第三章战略管理

家乐福该怎么办？
首先，家乐福的分权管理体制帮助其在进入中国市场初期就实现了较 高的本土化，快速在中国站稳了脚跟。不同于沃尔玛的美式中央集权 管理体制，家乐福在进入中国市场初期，就全面将权力下放到各门店， 店长因此拥有了采购、促销、人力资源等诸多独立权力，可以快速而 灵活地应对当地市场变化。
分权模式虽然灵活高效，但也增加了家乐福的道德风险，削弱了其内 部管理和国际品牌形象，还在门店数量大幅增长的情况下限制了规模 经济的发挥。在分权模式下，基层管理人员的能力及忠诚度在实质上 决定了公司承担的风险强度。2006年多名管理层因受贿被捕，突出反 映了家乐福采购中的商业贿赂弊端。另一方面，随着各连锁企业门店 数量的逐渐增多，集权化几乎是目前所有大型连锁超市都在推进的一 项改革。
替代品压力
1879年，一个叫乔治〃伊士曼的年轻美国人来到当时的世界商业中心伦敦，为自己 的干版涂片机器申请专利。这项专利在次年获批。
1880年，伊士曼对干版的量产尝试引起了一名叫亨利〃斯特朗的商人注意，后者为 这单尚处于萌芽状态的生意注入了第一笔资金。
1883年，伊士曼宣布发明胶卷，震惊业界。 1888年，第一台可拍摄100张相片的柯达相机问世。 1900年，推出了售价仅1美元的Brownie盒式相机，其使用的胶卷售价仅1.5美分，使 摄影成为大众可以承受的爱好。 1932 年 ，柯达创始人伊士曼自杀。 1942年，推出全球第一卷彩色胶卷。 1991年，柯达推出130万像素的数码相机。 2012年1月19日，美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护
电商的发展迎合了互联网时代的用户需求，也为满足用户的个性化需 求提供了可能。奥马瞄准初入社会工作的年轻人，专为年轻人设计 I’m COOL系列彩色冰箱，寓意年轻、多彩、向上的生活态度。 工业时代，你只须把产品做好就够了；互联网时代，你还要赋予产品 一个灵魂。这就是奥马“I’m cool”系列冰箱诞生的背景，它迎合的是 年轻消费群体，因此，奥马给自己的产品定位是“年轻人的第一台冰 箱”。
随着家乐福的门店逐渐增多到百家以上的规模，适当增加总部的集权， 将采购、促销、费用谈判权等集中管理，可以在产品质量控制、成本 节约以及统一营销等方面获得明显的优势。为此，家乐福下决心“杯 酒释兵权”，成立CCU城市采购中心，将以往各门店店长所拥有的采 购权集中到位于各个城市的CCU采购中心。但是“削藩”遭遇到地方 门店强大的抵制，导致“店长集体出走”。而没走的店长也不再有以 前的冲劲。家乐福的拓展因此而受到严重影响，发展步伐放慢。
应对措施
（1）寻找和开发其他被选的供应商来源，以尽量减少对任何一个 供应商的依赖； （2）如果行业仅有几个供应商，可以积极地寻找替代品； （3）向供应商表明企业有能力实现后向一体化； （4）选择一些相对较小的供应商，使企业的购买成为其收入的一 个重要部分，增加供应商对企业的依赖性； （5）将供应商作为合作伙伴，签署长期合同，共同分担风险。
冰箱界的“小米”
在冰箱的外观上，大胆采用红、橙、蓝、绿、黄等多彩机身，配 合外包装及内饰等，全方位诠释产品的内涵。I’m COOL系列冰箱 不仅将在各大电商平台销售，同时也将在其目前正在全力搭载的自 有商城中预售。奥马商城将作为企业文化和产品的大本营。与此同 时，全系列冰箱产品也将在此平台亮相展示。 奥马彩色冰箱的问世，迎合了年轻人的口味，也符合互联网年轻 的消费群体，奥马量身打造出带有互联网思维的冰箱产品，从产品 营销提升到文化营销。奥马不仅销售产品，更是为消费者带来最内 涵最丰富的产品体验。
（4）聚集过度性衰退，即因经济过度聚集的弊端所引起的行业衰退。
关键概念解析：行业并购与一体化
垂直（纵向）一体化：前向一体化、后向一体化 横向一体化 混合一体化： ① 产品扩张型 ② 市场扩张型 ③ 毫无关联型



关键概念解析：规模经济、范围经济、经验曲线

规模经济，指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下 降的趋势。 经验曲线：指某一产品的累积生产增加时，产品的单位成本趋于下降。


范围经济是指随着企业生产产品的多样化，企业的生产成本减少。
行业竞争力分析（1980S）
1.规模经济 2.产品差异化 进入壁垒 3.资本需求 4.转换成本 5.分销渠道 6.原材料与技术 7.政府政策
新进入者的威胁
预期的报复
1.历史 2.现有企业的反击资源 3.现有企业的利益牵涉 1.固定资产高度专业化 2.退出成本过高 3.协同关系密切程度 4.感情障碍 5.政府和社会的限制等


行业内企业的数量与规模
纵向整合程度 分销渠道的种类


产品特色及技术和革新的发展趋势
竞争对手的产品服务是否具有差别化 是否存在规模经济


行业中的某些活动是否具有学习和经验曲线效应。
行业进入和退出的难易程度及必要的资源。 行业的获利能力
行业的演变
行业环境分析——行业成功关键因素
低碳经济有两个基本点：其一，它是包括生产、交 换、分配、消费在内的社会再生产全过程的经济活 动低碳化，把二氧化碳排放量尽可能减少到最低限 度乃至零排放，获得最大的生态效益；其二，它是 包括生产、交换、分配、消费在内的社会再生产全 过程的能源消费生态化，形成低碳能源和无碳能源 的国民经济体系，保证生态经济社会有机整体的清 洁发展、绿色发展、可持续发展。
波特五力的启示

尽可能摆脱五种竞争力的影响

影响竞争力，使其朝有利于公司的方向发展
建立强大的安全优势 以联系和动态的视角看待五力 不要忽略合作 不要忽略人力资源的作用




低碳经济
指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度 创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能 地减少煤炭、石油等高碳能源消耗，减少温室气体 排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一 种经济发展形态。
反击策略



业内企业联合反击 提高产品性价比 提高顾客转换成本 寻找不受替代品影响的新用途 转向细分市场 进入替代品行业 寻求联合
买方的议价能力
（1）购买数量 （2）购买产品占全部费用或购买量的比例 （3）供应者的产品对购买者的产品或劳务质量无重大影响 （4）买方盈利低
价格敏感度Leabharlann Baidu
（3）购买产品的标准化程度 （4）购买者转换成本 （6）购买者采用后向一体化 （8）购买者掌握了充分的信息
相对议价能力
供方的议价能力
（1）少数几家公司控制供应集团 （2）替代品不能与供应者所销售的产品相竞争 （3）作为购买者的企业不是供应者的重要客户 （4）供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入 （5）供应者集团的产品存在着差别化
家乐福中国危机应对举措
第一，通过创立CCU城市采购中心，终结店长集权制。但在 “削藩”收权的过程中，如何平衡分权与集权，通过建立完备 的店长晋升制度和培育机制，有效提升门店店长的积极性，仍 是家乐福当前需要迫切解决的问题。 其次，努力与供应商建立平等互利的良好关系。为此，家乐福 于去年9月推出了“扶持中小企业融资计划”，凡与其合作的国 内中小供应商，只需提供家乐福的供货记录，就可以到德意志 银行申请贷款。但对此举措，不少供应商表示“先看看再说”， 因为他们最关心的还是家乐福能否直接大幅减免各种进场费。 毕竟，家乐福仍然是国内供应商公认的“最昂贵的卖场”。 最后，针对扩张模式不灵活的问题，家乐福开始改变其在中国 只开店不收购的策略。2010年7月，家乐福与河北保龙仓成立 了合资企业，以期迅速融入到河北当地的零售业态。但收购经 验欠缺的家乐福如何解决人员、供应商资源的整合难题还都是 个未知数。
第3章 企业外部环境分析
考点： PEST模型 行业环境分析 波特五力模型
宏观环境分析
GDP、利率、通胀率、汇率
直接 影响 难以 预测 不可 逆转
2050: 14.9% 1/3 医疗产业 中高端消费
国家科技体制 国家科技政策和科技立法
行业环境分析——行业经济特性

市场规模： 供求形式、 需求分布、 需求变动频繁性 竞争低于范围： 本地、区域性、全国、国际、全球 市场增长率及行业周期阶段
一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度 商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签定采购 合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势； 二是买断进货，并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测，为了规避经营风险， 许多商家纷纷采用代销的经营方式，把风险转移给厂家承担，但这也提高了零售 企业的进货成本。而沃尔玛却实施买断进货政策，并固定结算货款，决不拖延， 这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险，却可以大大降低进货成本，赢得供应商 的信赖; 三是和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货， 并同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第 一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高， 供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。这种合作模式下， 供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。
最后，中国近两年通过宏观政策调整而对内需市场的启动， 凸现出家乐福在扩张模式上灵活度的欠缺。目前，大中型零 售业在中国三级市场布局接近空白，这将在很大程度上决定 未来大卖场的竞争格局。但家乐福在三线市场布局方面却落 在了竞争对手后面。沃尔玛自2007年就开始在二三线城市大 量发掘拓店潜力，终于在经过2009年的全面扩张后，在华门 店数超过家乐福。乐购、好又多、联华等品牌也瞄准了国内 三四级市场，通过大量发掘结合地产和其他形式的灵活开店 模式，大大提升了开店速度和成功率。 家乐福则沉浸于过去的成功，在门店布局上过于囿于一二线 中心城市。此外，家乐福由于自身发展历史上曾经遭遇并购 后的整合瓶颈 ，对并购有了成见与恐惧，从而很少使用大宗 并购方式拓店，基本都独资开店，也限制了扩张速度。
其次，家乐福对供应商收取名目繁多的进店费、堆头费、促销 费、节日费等。沃尔玛、大润发与家乐福，在中国市场代表了 零售业态的三种不同的盈利模式。 沃尔玛非常注重通过采用最新IT技术、建立科学高效的供应链 管理来降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润。 大润发直接采取草根式的“包干”策略，将大米、猪肉、水果 等品类从供应端厂商那里包下来，以获得最稳定的供货及最低 价格。 家乐福的赚钱法宝则是向上游供应商收取高额进场费，挤占供 应商的利润。据悉，家乐福总利润来源中至少有60%来自供应商。 沃尔玛和大润发的方法实际都是通过优化供应链来提升供应效 率、降低供应成本，而两者要想最大程度的发挥作用，都有赖 于规模经济的实现。但在零售行业发展尚不成熟、规模经济不 显著的市场环境中，家乐福盘剥供应商的方式更有助于实现面 向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利。
退出壁垒
业内对手间的竞争

众多的或势均力敌的竞争对手 行业增长缓慢 高固定成本或高库存成本



缺少产品差异化或转换成本
大幅度增容 退出壁垒大


如何分析市场竞争情况？
如何开辟蓝海？
奥马冰箱
2014年8月21日晚，奥马 电器发 布半 年报： 报告 期内，实现营业收入 24.85 亿 元 ， 同 比 增 长 13.89% ； 归 属 于 上 市 公 司股东的净利润1.16亿元， 同 比 增 长 19.17% 。 奥 马 电器还 对今 年前三 季度 的业绩 做了 预测： 预计 1—9 月 归 属 于 上 市 公 司 股东的净利润将在 1.41 亿 元至1.88 亿元之间，同比 增长约20%。在冰箱行业 上半年零售总量下降 10.5% 背景下，奥马电器 这一业绩堪称惊艳。
（1）顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础或依据是什么？ （2）卖方厂商取得竞争成功必须做些什么？需要什么资源和能力？ （3）行业中获取持久竞争优势必须采取什么措施？
关键概念解析：行业生命周期
（1）资源型衰退，即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。 （2）效率型衰退，即由于效率低下的比较劣势而引起的行业衰退。 （3）收入低弹性衰退，即因需求--收入弹性较低而衰退的行业。