战略管理第三章(内环).pptx
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
价值性（Value） 稀缺性（Rarity） 难以模仿性（Inimitability） 组织（Organization）
价值性（Value）
在创造价值过程中发挥重要作用，能 利用环境中的机会或应对威胁。资源 价值性表现在或增加企业盈利，或减 少企业成本。
反例：过时的设备、素质低下的员工 或官僚化的组织结构
独特的历史情况：联想的成长，品牌，信誉 因果关系模糊：例如：组织的很多技能和集体智慧
很难用言语来表达。“一击” 社会的复杂性：经理人的社会关系，组织与供应商
的高度信任关系等
组织可用（Organization）
组织是否有能力利用有价值的，稀缺的，和 难以模仿的资源。
例如：卡特皮勒的组织系统：报告体系、补 偿系统、控制系统等保证了其有价值的，稀 缺的，和难以模仿的资源为企业带来持久竞 争优势。
独特竞争能力的提出——为什么有些企业的竞争
优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 1990年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发 表的“公司核心竞争力”一文，将这个问题归结为 企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能 力。 核心竞争力(core competence)已经成为当今最为 流行的概念
普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念
最终产品
业务单元
合成为核心能力的三 项基本能力：
•吸收能力 •创新与整合能力 •延伸能力
核心产品 核心竞争力
核心竞争力与核心产品
最终产品 最终产品 最终产品
最终产品
核心产品
核心产品
核心竞争力 核心竞争力
核心竞争力
案例：佳能公司的核心能力与产品
核心能力 术
精密机加工
Honda Motor
Co.
第一节 独特竞争能力分析
一、独特竞争能力的获得
两个互补的方面： 企业资源 企业能力
（一）企业的资源
资源理论把企业的绩效差别归结为企业的 资源不同。
所谓资源，是指企业在生产经营过程中所 投入的各种要素。
资源是经济学的基本概念，资源配置也是 经济学中的一个经典命题。
视角的转换：审视内部资源与能力
外部环境分析主要看企业可能做什么——外部的机会与威 胁。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业 吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船 高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有 吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。
随环境变化，资源价值也会变化（可 能贬值，如小松VS卡特皮勒）
稀缺性（Rarity）
是否只为少数企业拥有。
百度文库 优越的地理位置 许可证 专有技术 品牌 ……
难以模仿性（Inimitability）
其他企业是否容易复制或替代你的有价值的稀 缺资源
难以模仿与竞争优势的持久性相关
巴尼（1991）认为，三个主要因素与难以模仿 性密切相关：
80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流，实 践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本 企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中的重要作用。例如， 对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部 转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外 部机会，避开威胁。自90年代以来，资源学派通过寻求“使企 业超越竞争对手并获得较大的利润 ”的能力，即独特竞争力， 来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨企业能做什么— —企业的优势和劣势是内部环境分析的主要着眼点
第三章 内部环境分析
1. 独特竞争能力分析 2. 企业管理能力分析 3. 3-6 营销、财务、人力、生产分
析 4. 7. 企业文化分析
为什么要进行内部环境分析
通过分析企业的资源与能力，把握企业的优 势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标 和战略方案提供依据。
WHAT COULD DO?
第一节 独特竞争能力分析
无形资源
商标、专利产权、声誉、品牌、 商业秘密、交易网络、企业文化
人力资源
把员工拿走，留下工厂，不久工厂 就会长满杂草；把工厂拿走，把员工 留下，不久我们就会有更好的工厂。
——美国钢铁大王卡耐基
我们要照顾好我们的员工； 他们就会照顾好我们的顾客； 进而就会照顾好我们的利润。
——美国UPS公司总裁
技术资源
Intel的微处理器设计与制造技术 IBM的战略转型
2005年《商业周刊》全球品牌100强
企业资源要形成竞争能力，必须是独特 的和有价值的。
独特的——竞争对手所不具有的资源
有价值的——有助于创造顾客需求
(了解)资源分析模型——VRIO模型 用来判断资源是否有助于企业获得竞争优势
资源的基本属性
资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中
含有许多活的成分。 资源的异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使
一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于 另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）
对企业资源的具体分析
有形资源
财务、人力、工具、组织实体
管理学的资源观
管理学对资源的解释与 经济学并无不同。两者 的差别仅在于，当代资 源理论建立在对资源 （要素）的抵近观察的 基础上，因此企业的资 源可以分为许多类型。
几种主要的资源
资源种类
主要内容
财务资源 物化资源 技术资源 创新资源 信誉资源 人力资源 组织资源
现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 技术人员和研究开发所需的设备。 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
光学
微电子技
照相机
□
□
□
传真机
□
□
□
光学仪器
□
□
激光打印机
□
□
···
普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的
产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。
对核心竞争力的认知：SKF公司
世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承 定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程 师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。 因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将 核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以 及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒 式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆 珠笔的钢珠等。
价值性（Value）
在创造价值过程中发挥重要作用，能 利用环境中的机会或应对威胁。资源 价值性表现在或增加企业盈利，或减 少企业成本。
反例：过时的设备、素质低下的员工 或官僚化的组织结构
独特的历史情况：联想的成长，品牌，信誉 因果关系模糊：例如：组织的很多技能和集体智慧
很难用言语来表达。“一击” 社会的复杂性：经理人的社会关系，组织与供应商
的高度信任关系等
组织可用（Organization）
组织是否有能力利用有价值的，稀缺的，和 难以模仿的资源。
例如：卡特皮勒的组织系统：报告体系、补 偿系统、控制系统等保证了其有价值的，稀 缺的，和难以模仿的资源为企业带来持久竞 争优势。
独特竞争能力的提出——为什么有些企业的竞争
优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 1990年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发 表的“公司核心竞争力”一文，将这个问题归结为 企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能 力。 核心竞争力(core competence)已经成为当今最为 流行的概念
普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念
最终产品
业务单元
合成为核心能力的三 项基本能力：
•吸收能力 •创新与整合能力 •延伸能力
核心产品 核心竞争力
核心竞争力与核心产品
最终产品 最终产品 最终产品
最终产品
核心产品
核心产品
核心竞争力 核心竞争力
核心竞争力
案例：佳能公司的核心能力与产品
核心能力 术
精密机加工
Honda Motor
Co.
第一节 独特竞争能力分析
一、独特竞争能力的获得
两个互补的方面： 企业资源 企业能力
（一）企业的资源
资源理论把企业的绩效差别归结为企业的 资源不同。
所谓资源，是指企业在生产经营过程中所 投入的各种要素。
资源是经济学的基本概念，资源配置也是 经济学中的一个经典命题。
视角的转换：审视内部资源与能力
外部环境分析主要看企业可能做什么——外部的机会与威 胁。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业 吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船 高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有 吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。
随环境变化，资源价值也会变化（可 能贬值，如小松VS卡特皮勒）
稀缺性（Rarity）
是否只为少数企业拥有。
百度文库 优越的地理位置 许可证 专有技术 品牌 ……
难以模仿性（Inimitability）
其他企业是否容易复制或替代你的有价值的稀 缺资源
难以模仿与竞争优势的持久性相关
巴尼（1991）认为，三个主要因素与难以模仿 性密切相关：
80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流，实 践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本 企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中的重要作用。例如， 对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部 转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外 部机会，避开威胁。自90年代以来，资源学派通过寻求“使企 业超越竞争对手并获得较大的利润 ”的能力，即独特竞争力， 来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨企业能做什么— —企业的优势和劣势是内部环境分析的主要着眼点
第三章 内部环境分析
1. 独特竞争能力分析 2. 企业管理能力分析 3. 3-6 营销、财务、人力、生产分
析 4. 7. 企业文化分析
为什么要进行内部环境分析
通过分析企业的资源与能力，把握企业的优 势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标 和战略方案提供依据。
WHAT COULD DO?
第一节 独特竞争能力分析
无形资源
商标、专利产权、声誉、品牌、 商业秘密、交易网络、企业文化
人力资源
把员工拿走，留下工厂，不久工厂 就会长满杂草；把工厂拿走，把员工 留下，不久我们就会有更好的工厂。
——美国钢铁大王卡耐基
我们要照顾好我们的员工； 他们就会照顾好我们的顾客； 进而就会照顾好我们的利润。
——美国UPS公司总裁
技术资源
Intel的微处理器设计与制造技术 IBM的战略转型
2005年《商业周刊》全球品牌100强
企业资源要形成竞争能力，必须是独特 的和有价值的。
独特的——竞争对手所不具有的资源
有价值的——有助于创造顾客需求
(了解)资源分析模型——VRIO模型 用来判断资源是否有助于企业获得竞争优势
资源的基本属性
资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中
含有许多活的成分。 资源的异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使
一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于 另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）
对企业资源的具体分析
有形资源
财务、人力、工具、组织实体
管理学的资源观
管理学对资源的解释与 经济学并无不同。两者 的差别仅在于，当代资 源理论建立在对资源 （要素）的抵近观察的 基础上，因此企业的资 源可以分为许多类型。
几种主要的资源
资源种类
主要内容
财务资源 物化资源 技术资源 创新资源 信誉资源 人力资源 组织资源
现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 技术人员和研究开发所需的设备。 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
光学
微电子技
照相机
□
□
□
传真机
□
□
□
光学仪器
□
□
激光打印机
□
□
···
普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的
产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。
对核心竞争力的认知：SKF公司
世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承 定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程 师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。 因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将 核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以 及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒 式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆 珠笔的钢珠等。