企业战略管理——第二章 企业外部环境分析
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企业战略管理2 企业外部环境分析
第二篇 战略分析
2014/9/2
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
1
2014/9/2
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实施
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第二章 企业外部环境分析
学习目标
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五种力量模型将大量不同的因素汇集在一 个简便的模型中，以此分析一个行业的基 本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的 五种主要来源，即供应商和购买者的讨价 还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的 威胁，以及最后一点，来自目前在同一行 业内现有企业之间的竞争。一种可行战略 的提出首先应该包括确认并评价这五种力 量，不同力量的特性和重要性因行业和公 司的不同而变化，如下图所示：
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社会文化环境：是指企业所处的社会结构、 社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为 规范、生活方式、文化传统、人口规模与 地理分布等因素的形成和变动。
技术环境：是指企业所处的环境中的科技 要素及与该要素直接相关的各种社会现象 的集合，包括国家科技体制、科技政策、 科技水平和科技发展趋势等。技术环境影 响到企业能否及时调整战略决策，以获得 新的竞争优势。
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Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
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2014/9/2
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) , 又称波特竞争力模型。 波 特五力模型是哈佛大学商学院的Michael E. Porter于1979年创立的用于行业分析和商业 战略研究的理论模型。该模型在产业组织 经济学基础上推导出决定行业竞争强度和 市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力 可理解为行业总体利润水平。“缺少吸引 力”意味着前述五种力量的组合会降低行 业整体利润水平；而一个非常缺少吸引力 的行业则意味着该行业接近于完全竞争市 场，该行业中的厂商利润率趋近于0。
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第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
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企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实施
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第二章 企业外部环境分析
学习目标
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五种力量模型将大量不同的因素汇集在一 个简便的模型中，以此分析一个行业的基 本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的 五种主要来源，即供应商和购买者的讨价 还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的 威胁，以及最后一点，来自目前在同一行 业内现有企业之间的竞争。一种可行战略 的提出首先应该包括确认并评价这五种力 量，不同力量的特性和重要性因行业和公 司的不同而变化，如下图所示：
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社会文化环境：是指企业所处的社会结构、 社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为 规范、生活方式、文化传统、人口规模与 地理分布等因素的形成和变动。
技术环境：是指企业所处的环境中的科技 要素及与该要素直接相关的各种社会现象 的集合，包括国家科技体制、科技政策、 科技水平和科技发展趋势等。技术环境影 响到企业能否及时调整战略决策，以获得 新的竞争优势。
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Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
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波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) , 又称波特竞争力模型。 波 特五力模型是哈佛大学商学院的Michael E. Porter于1979年创立的用于行业分析和商业 战略研究的理论模型。该模型在产业组织 经济学基础上推导出决定行业竞争强度和 市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力 可理解为行业总体利润水平。“缺少吸引 力”意味着前述五种力量的组合会降低行 业整体利润水平；而一个非常缺少吸引力 的行业则意味着该行业接近于完全竞争市 场，该行业中的厂商利润率趋近于0。
第二章-企业外部环境分析
医药工业PEST分析：社会环境
• 国民教育水平逐步提高，越来越多的人 愿以科学的眼光看待药品和保健品。 • 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和 治疗问题受到重视。
医药工业PEST分析：技术环境
• 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到 广泛的应用。 • 生物医学技术的发展可能形成一些互补性 或是互为替代的产品。
外部环境的度量
美国著名组织理论家汤姆森认为可以从外部环境的变化程 度和复杂程度这两个方面来衡量外部环境对组织的影响。 稳定
动荡
复 杂 程 度
相对稳定和复杂 动荡而又复杂的 复 环境 杂 的环境
简 相对稳定而简单 动荡而又简单的 环境 单 的环境 变化程度
二、宏观环境分析（PEST分析）
1、哪些环境因素正在影响组织？ 2、当前哪些因素最重要？未来几年？ 政治/法律 垄断法 环境保护法 税收政策 国际贸易管制 劳工法 政府稳定 社会文化因素 人口统计 收入分配 社会变动性 生活方式的变化 对工作和休闲的态度 消费观念 教育水平 经济因素 商业周期 GNP趋势 利率 货币供应 通货膨胀 失业 可支配收入 能源供应和成本 技术 政府在科研中的投入 政府和产业界对技术的重视 创新与开发 技术转换的速度 精神损耗的速度
产业竞争分析：扩展波特五力模型
• 五力模型将替代产品和服务的供应确定为在一个 行业中减少公司所获利润的竞争的影响要素之一； 实际上，不同产品之间存在两种关系：替代和互 补。替代对价值产生负面影响，而补充对价值产 生正面影响。
例如，喷墨打印机的墨盒具有的可获得性能提高打印 机的价值，因为墨盒供应商之间的竞争越激烈（因而 它们的价格越低），从打印机得到的价值也越大。
行业新进入者的威胁
• 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业 的反击程度。决定进入障碍大小的主要因素有以 下几个方面：
第二章 企业外部环境分析
一、 宏观外部环境分析
社会文化因素分析 社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、 人们共享的价值观、人口状况、教育程度、风 俗习惯、宗教信仰等各个方面。 从影响企业战略制定的角度来看，社会文化环 境可分解为文化、人口两个方面。
• 人口因素对企业战略的制定有重大影响。 • 文化环境对企业的影响是间接的、潜在的和持久的， 文化的基本要素包括哲学、宗教、语言与文字、文 学艺术等，它们共同构筑成文化系统，对企业文化 有重大的影响。
未来目标 分析并了解竞争对手的未来目标，将有助于了解竞争对手对其自身地位 及财务成果的满意度，从而可以推断其改变战略的可能性以及对其他企 业行为的敏感性。 (1) 竞争对手已声明和未声明的财务指标是什么？它如何权衡协调各目标 (如获利能力、市场占有率、风险水平等)之间的矛盾？ (2) 它所追求的市场地位总体目标是什么？是希望成为市场的绝对领导者， 还是行业领导者之一，还是一般的追随者，还是竞争参与者，还是希望 成为后来居上者，还是仅仅安于做一个积极进取的新手？ (3) 各管理部门对未来目标是否具有一致性？如果存在明显的分歧甚至派 别，那么是否可能导致战略上的突变？ (4) 竞争对手的核心领导者的个人 (5) 竞争对手的组织机构特别是在资源分配、价格制定和产品创新等关键 决策方面的责权分布如何？奖励制度如何？会计制度和惯例如何？
企业外部环境的分类
根据范围远近及与企业战略关联程度的不同，企 业的外部环境可以分为3个层面 • 宏观外部环境(由政治法律环境、经济环境、 社会文化环境和技术环境构成) • 中观外部环境(也称为产业环境，由行业竞争 中存在竞争关系的现有竞争者、潜在竞争者、 供应商、顾客和替代品等5种力量构成)
• 竞争环境(包括关键竞争者、战略集团等)
企业战略管理自测--企业外部环境分析(第二章)
企业战略管理自测--企业外部环境分析一、名词解释1、波特五种竞争力模型：2、战略环境：3、行业结构：4、行业内竞争结构：5、规模经济：6、市场集中度：7、进入障碍：8、产品差异化：9、市场信号：10、格斗商标：二、简答和论述题1 、简述分析企业宏观环境的主要因素。
2 、简述决定产业现有竞争者之间竞争程度的主要因素。
3、简述行业进入壁垒高低的主要影响因素。
4、简述对竞争对手进行分析需要考虑的因素。
5、什么是市场信号？企业常用的市场信号包括哪些？6、行业环境分析主要包括的内容？三、单项选择题1、能很好地说明替代品竞争力一个例子是（）A、溜冰鞋和旱冰鞋的竞争；B、可口可乐、百事可乐和7UP的竞争；C、亚马逊网上书店和传统的“砖瓦”书店在努力获得购书爱好者的业务时的竞争；D、冰冻酸乳酪生产商和冰淇淋销售者。
2、在什么情况下，新进入者的威胁会增加？（）A、进入分销渠道很困难。
B、行业的规模经济性很高。
C、行业中企业产品差异化很低。
D、行业对资本的需求很大。
3、进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为（）A、稳定的高利润B、稳定的低利润C、高利润高风险D、低利润低风险4、进入威胁的大小取决于（）。
A、进入者的多少B、退出壁垒的高低C、产业内竞争的程度D、现有企业的反映程度5、对一个国家的经济结构、产业布局、经济发展水平以及未来的经济走势进行分析。
这个内容属于（）。
A、政治环境分析B、经济环境分析C、社会环境分析D、自然环境分析6、为了弄清行业内各企业总的生产能力与社会需求之间的关系，对企业进行分析，这项内容属于（）。
A、行业技术状况分析B、行业寿命周期分析C、行业规模分析D、行业内战略集团分析7、对一个国家和地区的民族特征、文化结构、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况进行分析，这个内容属于（）A、政治环境分析B、经济环境分析C、社会文化环境分析D、自然环境分析8、对一个国家国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动向分析，这个内容属于（）A、政治环境分析B、经济环境分析C、社会文化环境分析D、技术环境分析9、对一个国家或地区的政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律、法规等方面分析，这个内容属于（）A、政治环境分析B、经济环境分析C、社会文化环境分析D、技术环境分析10、行业内几个竞争者通过协商划分市场，没有直接的竞争，这种行业结构属于（）A、完全垄断B、垄断竞争C、寡头垄断D、完全竞争11、厂商进行大规模的广告宣传以提高产品的知名度，争取在市场中取得领先地位，此产品处于产品生命周期的（）A、投入期B、成长期C、成熟期D、衰退期12、用塑料编织袋挤占麻袋市场，生产塑料编织袋的厂家在竞争结构中属于（）。
企业战略分析—外部环境分析
• 自我假设包括：竞争对手对自身企业的评价和对 所处产业以及其他企业的评价
• 自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因， 了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对 手的战略意图
竞争对手的现行战略
• 目的：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
竞争对手的潜在能力
• 潜在能力决定竞争对手对其他企业战略行为作出 反应的可能性、时间选择、性质和强度
宏观环境分析
• 政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在 影响的政治力量和有关的法律法规等因素
政治环境：国家的政治制度与体制、国家权力机构、 国家的方针政策、政治团体和政治形式
法律环境：法律、法规、法令及国家执法机关等因素
• 经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况 及国家的经济政策
宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势， 国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些 指标反映的国民经济发展水平和发展速度
• 技术环境：不仅包括引起时代变革性变化的发明， 还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材 料的出现和发展趋势及应用前景
第二章 企业战略态势分析—— 外部环境分析
• 第一节 宏观环境分析 • 第二节 产业环境分析
潜在的进入者威胁 现有企业之间的竞争 替代品的压力 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力
5. 竞争对手分析的4方面主要内容
考点总结
• 名词：
1. 产业 2. 潜在进入者、进入威胁、进入壁垒 3. 替代品
考点总结
• 简答
1. 竞争对手分析的4方面主要内容
• 论述
1.五种力量模型
• 第三节 竞争环境分析
产业环境分析
• 产业：一组生产的产品非常相似、可以互相替代 的企业的集合
• 自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因， 了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对 手的战略意图
竞争对手的现行战略
• 目的：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
竞争对手的潜在能力
• 潜在能力决定竞争对手对其他企业战略行为作出 反应的可能性、时间选择、性质和强度
宏观环境分析
• 政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在 影响的政治力量和有关的法律法规等因素
政治环境：国家的政治制度与体制、国家权力机构、 国家的方针政策、政治团体和政治形式
法律环境：法律、法规、法令及国家执法机关等因素
• 经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况 及国家的经济政策
宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势， 国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些 指标反映的国民经济发展水平和发展速度
• 技术环境：不仅包括引起时代变革性变化的发明， 还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材 料的出现和发展趋势及应用前景
第二章 企业战略态势分析—— 外部环境分析
• 第一节 宏观环境分析 • 第二节 产业环境分析
潜在的进入者威胁 现有企业之间的竞争 替代品的压力 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力
5. 竞争对手分析的4方面主要内容
考点总结
• 名词：
1. 产业 2. 潜在进入者、进入威胁、进入壁垒 3. 替代品
考点总结
• 简答
1. 竞争对手分析的4方面主要内容
• 论述
1.五种力量模型
• 第三节 竞争环境分析
产业环境分析
• 产业：一组生产的产品非常相似、可以互相替代 的企业的集合
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
这里需要比较一下规模经济与经验曲线（或学习曲线）的概念。
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
企业战略管理 第二章PPT课件
第二单元 企业外部环境分析
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
26
5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
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5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
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某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
企业战略管理-2
供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争
5. 产业中的企业无法威胁进入供应商的产业
替代性产品
替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客 类似需求的产品 1. 密切替代性产品的存在是一种强 大的竞争性威胁
替代性产品限制了企业产品的价格
2. 如果产业产品的替代性产品很少， 则替代性产品的竞争力量很弱
产业生命周期中的阶段
产业演化过程中五种竞争力量的和性质
需求和产能的增长
预期竞争力量的改变和制定出适当的战略
产业震荡: 随着过剩 产能增加，企业间对 抗加剧
产业价值链分析
价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值
企业基础设施
支持 活动
人力资源管理 技术开发 采购管理 制造或运营 对内供应 对外发货 市场营销 & 销售 服务
基本 活动
企业价值链是 整个价值系统的一部分
供应商的价值链
企业的价值链
渠道的价值链
客户的价值链
上游价值
通过运营价值活动 为企业的活动 增加价值
每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的 一部分。
最终的差异是在客 户的价值链扮演的 角色和能力
这就是创造价值!!
价值链对同一工业中的不同企业是不同的， 必须根据每个 企业的特殊本质进行分析
整机销售
售后服务
巩固其在业内的优势地位
产业分析模型的局限性
•
生命周期概念的局限性
– – – – 产业周期不一定总是符合生命周期模式 在快速成长的产业中萌芽阶段可能被跳过去 创新和社会变革令产业重新焕发活力 不同产业每一阶段的时间跨度不同
• •
创新与变革
– 间断均衡是指产业长期稳定的结构被创新所带来的变革所打断 – 过度竞争是指永久性和持续性的创新和竞争变革
5. 产业中的企业无法威胁进入供应商的产业
替代性产品
替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客 类似需求的产品 1. 密切替代性产品的存在是一种强 大的竞争性威胁
替代性产品限制了企业产品的价格
2. 如果产业产品的替代性产品很少， 则替代性产品的竞争力量很弱
产业生命周期中的阶段
产业演化过程中五种竞争力量的和性质
需求和产能的增长
预期竞争力量的改变和制定出适当的战略
产业震荡: 随着过剩 产能增加，企业间对 抗加剧
产业价值链分析
价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值
企业基础设施
支持 活动
人力资源管理 技术开发 采购管理 制造或运营 对内供应 对外发货 市场营销 & 销售 服务
基本 活动
企业价值链是 整个价值系统的一部分
供应商的价值链
企业的价值链
渠道的价值链
客户的价值链
上游价值
通过运营价值活动 为企业的活动 增加价值
每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的 一部分。
最终的差异是在客 户的价值链扮演的 角色和能力
这就是创造价值!!
价值链对同一工业中的不同企业是不同的， 必须根据每个 企业的特殊本质进行分析
整机销售
售后服务
巩固其在业内的优势地位
产业分析模型的局限性
•
生命周期概念的局限性
– – – – 产业周期不一定总是符合生命周期模式 在快速成长的产业中萌芽阶段可能被跳过去 创新和社会变革令产业重新焕发活力 不同产业每一阶段的时间跨度不同
• •
创新与变革
– 间断均衡是指产业长期稳定的结构被创新所带来的变革所打断 – 过度竞争是指永久性和持续性的创新和竞争变革
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(企业外部环境分析)【圣才出品】
第二章企业外部环境分析2.1 复习笔记一、外部环境概述1．外部环境的分类（1）外部环境分析的目的对外部环境进行分析的目的就是找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，并以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。
（2）外部环境的分类①产业环境对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业（行业）环境之内的，这个产业环境直接影响企业的生产经营活动。
所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。
②宏观外部环境第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业产生作用和影响，这一类外部环境被称为企业的宏观外部环境。
一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量：政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素。
这两类环境因素与企业内部的关系如图2-1所示。
产业环境和位于其内部的各个企业均要受到政治、经济、社会和技术等宏观环境的影响。
当然．这些因素和力量都是相互联系、相互影响的。
图2-1 企业内部与外部环境的关系2．外部环境的特点（1）企业外部环境的唯一性虽然每个企业在其经营活动中都处于与外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。
环境这种唯一性的特点，要求企业①外部环境分析时必须具体情况具体分析，不但要把握住企业所处环境的共性，也要抓住其个性；②战略选择不能套用现成的战略模式，而要突出自己的特点，形成独特的战略风格。
（2）外部环境的变化性任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。
①从两个方面来考察环境的变化程度：a．环境的新奇性。
企业运用过去的知识和经验对这些事件的可处理程度。
对于动态水平低的环境，企业可以用过去的经验、知识处理经营中的问题；而对于变化程度高的环境，企业就无法仅用过去的知识和经验去处理经营的问题；b．环境的可预测性。
随着环境变化程度的提高，环境的可预测性逐渐降低，不可预测性逐渐提高。
企业战略管理-企业外部环境分析概述
企业外部环境 一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量，它 们是政治 - 法律因素，经济因素，社会一人文因素和技术 因素。这两类环境因素与企业内部的关系如图所示。产业环 境和位于其内部的各个企业均要受到政治、经济、社会和技 术等宏观环境的影响。当然，这些因素和力量都是相互联系 、相互影响的。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
政治－法 律力量
产业环境
企业组 织内部
经济力量
技术力量
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
社会－人文力量
1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政 治形势的发展状况。
2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文 化教育水平等。
3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋 势。
4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在 经济发展中的地位以及企业的直接市场等。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
产业集群的核心是在一定空间范围内产业的高集中度， 这有利于降低企业的制度成本（包括生产成本、交换成本） ，提高规模经济效益和范围经济效益，提高产业和企业的市 场竞争力。
企业战略管理-企业外部 环境分析概述
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月6日星期一
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实施
组织结构
职能战略 领导
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第二章 企业外部环境分析
学习目标
– 学习本章后，你应该能够： 了解企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素 ； 使用PEST模型来分析一个企业宏观环境中的各种影 响因素； 使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争 来源；
《企业战略管理》第2章 企业外部环境分析
第二章企业外部环境分析一、教学目标1、了解企业在进行外部环境分析时，需要从哪些方面着手。
2、理解企业外部环境的概念、特点。
3、理解企业进行外部环境分析的重大意义。
4、掌握企业宏观环境分析的因素。
5、掌握波特的行业竞争分析模型。
6、掌握波特的竞争对手分析的内容。
二、课时分配本项目共4个小节，安排8课时。
三、教学重点理解企业进行外部环境分析的重大意义；理解企业外部环境的概念、特点；掌握波特的行业竞争分析模型；掌握波特的竞争对手分析的内容。
四、教学难点掌握企业宏观环境分析的因素。
五、教学内容第一节外部环境概述一、外部环境的概念和类型企业的外部环境可以分为两个层面，即一般宏观环境和行业竞争环境。
所谓一般宏观环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。
企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的行业竞争环境。
第一类外部环境是行业环境。
第二类外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响，因此将第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。
二、外部环境的不确定性不确定并不等于不可知。
环境的不确定性可分解为复杂程度和变化程度。
复杂程度是指对组织产生影响的外部因素的数量及种类，变化程度是指环境中各构成因素是否发生变化及这种变化的可预见性。
外部环境的变化性，要求企业的外部环境分析应当是—个与企业环境变化相适应的动态分析过程，而非一劳永逸的一次性工作。
一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理当局的限制就越大。
组织的不确定性大致分为以下4种。
（一）简单与稳定状况（二）复杂与稳定状况（三）简单与不稳定状况（四）复杂与不稳定状况第二节宏观外部环境分析一、宏观外部环境概述（一）宏观外部环境的分类企业的宏观外部环境因素可以概括为以下4类：政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会因素（Social）、技术因素（Technological）。
第二章企业外部环境分析
产业特征与战略焦点（与产业生命周期的联系？）
价格-成本-规模-利润关系、政府调控
产业吸引力影响因素：
壁垒、现有竞争状况、变化中的机会与威胁
迈克尔· 波特的“竞争三部 曲”——《竞争战略》、 《竞争优势》、《国家竞争 优势》
竞争战略的选择是由两个中心问题构成。第一个问题是由 产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力。并非 所有产业都能提供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能 力是决定该产业中特定企业盈利能力的一个必不可少的因 素。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。在 大多数产业当中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一些 企业比其它企业获利更多。 这两个问题中的任何一个都不足指导对竞争战略的选 择，即使在一个非常有吸引力的产业中，如果企业选择了处 于劣势的竞争定位，也许仍不能获得令人满意的利润。反 之，萧条产业中处于优势竞争地位的也只能获利甚微，即使 付出更多努力来增强这种地位也无济于事。这两个问题是动 态的，产业吸引力和竞争地位都是变化的。即使长时期的稳 定状态也会因竞争的变化而出其不意地被打破。
五种竞争力量都是由产业结构或产业经济
或技术的基本特征所决定的，通过影响价
格、成本和企业所需的投资决定了产业的
盈利能力。
五种基本力量的状况及其综合程度，决定
着行业的竞争激烈程度，决定着行业中获
利的最终潜力。横向直接关系到盈利水平， 纵向直接关系到各竞争者的市场份额。
企业可以通过战略来对这五种竞争力量进
供方的惯用手法
������ 提价、低质要求、低服务要求
结构性因素：
• 供方产业的垄断程度 • 供方产品的可替代性 • 是否供方的主要客户 • 供方产品是否已方的主要投入品 • 供方转换成本 • 供方赢利状况 • 供方前向一体化的可能性 • 供方所掌握的信息
第二章_战略分析_企业外部环境分析(1)
城乡居民收入 持续上升，居 民的保健意识 不断提高。 我国的资本市 场不断发育、 成长，企业的 融资渠道和融 资方式趋向多 样化。
国民教育水平逐 步提高，越来越 多的人愿以科学 的眼光看待药品 和保健品。
人口结构呈现老 龄化，老年人的 保健和治疗问题 受到重视
各种新型的淬 取技术可能在 制药领域得到 广泛的应用。 生物医学技术 的发展可能形 成一些互补性 或是互为替代 的产品。
③ 执政党所持的态度和推行的基本政策(例如，产业政策、税收政 策、进出口限制等)，以及这些政策的连续性和稳定性。
④ 各政治利益集团对企业活动产生的影响。
•
案例：2011年埃及民众抗议活动
• 2011年1月25日开始，由于不满物价上涨、失业率高和腐败等问题， 埃及多个城市发生民众大规模集会。埃及副总统苏莱曼指出，截止2 月2日，抗议和骚乱已使埃及旅游业遭受10亿美元的损失，有100万外 国游客离开埃及。
• 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度， 一般可将企业的外部环境分为三大类： 1. 一般宏观环境； 2. 行业环境； 3. 经营环境与竞争优势环境。
案例：石油危机下的汽车公司
• 20世纪初，福特汽车制造公司生产出大多数人买得起的汽车，推动了 美国汽车制造业的发展，也为自己带来了巨大的财富和世界性的声誉。 但由于福特生产的只有一种款式，只有一种黑色，而到了20年代，美 国人开始注意汽车的款式和式样时，福特汽车公司仍然生产黑色的T 型车，市场优胜者的位置被通用汽车公司夺去。但到了50年代，美国 三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒，面临困境，出现亏损。原因是 没有充分估计市场环境的变化。在过去，美国汽车公司长期以来生产 大型、豪华、舒适但耗油量很大的汽车，有些消费者买得起汽车，但 用不起油，汽车销量急剧减少。更省油的德国汽车和日本汽车乘机占 领市场。无数企业的经历说明：忽视环境变化的企业活动注定要失败， 只有随时同环境保持协调的企业才能生存和发展。
第二章_企业外部环境分析
优势
劣势
机会
威胁
2019/11/20
（三）成功应用SWOT分析法的简单规则
（1） 进行SWOT分析的时候，必须对公司的优势与劣势有客观的认识。 （2） 进行SWOT分析的时候，必须区分公司的现状与前景。 （3） 进行SWOT分析的时候，必须与竞争对手进行比较，确定优势与
劣势。 （4） 进行SWOT分析的时候，必须考虑全面。 （5） 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
社会文化环境是指一个国家或地区对企业经营有影响的居民的价 值观、道德观念、教育水平、风俗习惯、宗教信仰和生活方式等因素 的总和，其核心为价值观念。
1．价值观念 2．宗教信仰 3．语言文字 4．教育程度 5．生活习惯
2019/11/20
五、自然环境
自然环境主要是指对企业经营产生影响的诸多自然因素的 总和，包括自然资源、地理与气候、生态安全、自然变化等。
不同的企业在行业中的地位和作用是不同的。在行业中，具有相 同战略和地位的企业集合称为行业内的战略集团。
高
性种产 齐品 全品
A B
C
D
低
低
纵向一体化程度
高
2019/11/20
（二）战略集团间的竞争
影响战略集团间竞争激烈程度的因素主要有以下几个方面：
1．目标市场的差异性 2．战略集团的数量和规模 3．战略集团的形象差异 4．各集团战略的差异 5．行业发展速度
2019/11/20
（二）行业生命周期分析
行业生命周期是指一种行业产生以后，经过成长、发展、成熟、 衰退，一直到被社会所淘汰的全部时间过程。它可分为幼稚期、成长
期、成熟期和衰退期四个阶段，不同阶段的发展特征是不同的。
销
企业战略管理 第2章企业外部环境分析
战略集团间的竞 争
(1)战略集团之间的市场 相互关联程度。 (2)战略集团数量以及它 们的相对规模。 (3)战略集团建立的产品 差别化程度。 (4)各集团战略的差异程 度。
竞争对手的假设
竞争对手对自己的假设 竞争对手对行业及行业中其他企业的假设
竞争对手的现行战略
• 对竞争对手分析的第三个要素是列出每个 竞争对手现行战略的清单。非常实用的方 法是，把竞争对手的战略看成各职能部门 的关键性经营方针的总和，以及了解它是 如何寻求各职能部门的相互联系的。
第三节 行业环境分析
行业的竞争结构
新进入者 的威胁
替代品 的威胁
用户的讨 价压力
此处添 加内容
供应商的讨 价压此力处添
加内容
行业中现有 企业之间的 竞争 此处添 加内容
政府的 此作处用添 加内容
用行业生命周期理论 确定行业发展阶段
行业战略集团分析
战略集团的概念
战略集团是指一个行业内执 行同样或类似战略并具有类 似战略特征的一组企业。
竞争对手的能力
核心能力
增长能力
持久力
快速反击 能力
适应变化 的能力
THE END THANK YOU 07
02
超竞争环境
• 正确的战略是积极地“破 坏”自身的优势，同时也 破坏竞争对手的优势。美 国战略管理学家理查德·戴 维将这样的环境称为超竞 争环境。
03
第二章 企业外部环境分析
第二节 宏观环境分析
பைடு நூலகம்
政治环境分析
改革时期
稳定时期
法律环境分析
法律规范
国家司法、执 法机关
法律意识
经济环境分析
社会购买力
03
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• 报告也同时显示，尽管存在收入差距，小城市居民在衣服、食物、娱乐、保 健以及健身方面的花费与大城市的人们一样多。因一线城市虽然收入高，但 生活成本也大，规模较小城市的购买力更强。
• 虽然全球奢侈品牌历来都是在中国一线城市投资最多，但是近日大连等三线 城市奢侈品投资增长最快，这些三线城市被界定为中型城市，具有强烈的创 业精神。奢侈品在这些地方十分走俏。
企业可以做什么？
2.2 宏观环境因素分析
PEST分析法
政治法律环境
经济环境
企业 技术环境
社会文化环境
P、政治法律因素
主要指政府的政治活动、法律、法规、政策以及 各种措施等形成的复杂体。
政治制度、体制 路线、方针、战略、规划 决定、政策(尤其产业政策） 政府运用的经济杠杆 政府的稳定性、政治风险 法律、法规：环保立法、反垄断法、专利法、商标法、公司法、
17
2、分析研究衡量宏观经济趋势重要指标的变化
❖ 重要的衡量宏观经济趋势的指标是分析经济 环境时需要考虑的，如国民生产总值、可支 配收入、一国人口总量、利率、汇率、投资 率、价格、消费模式、消费状况、消费趋势 。
18
可支配收入
❖ 可支配收入决定了社会与个人的购买力，由此决定了潜在 的市场容量。
❖ 它与GNP一起可以起到影响企业发展空间的作用。 ❖ 除了可支配收入总量外，可支配收入的分配结构决定具体
变化性
企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中 （环境新奇、可预测） 动态分析过
复杂性
指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平 种类、多样性
2.1 外部环境概述
外部环境的分类
产业(行业)环境
•行业组织--行业经济特性--竞争力量--变
革驱动因素--战略群体--主要竞争对手-成功关键因素
❖ 经济发展具有周期性波动特性，这种周期性波 动不仅影响整个国家经济发展和生产消费趋势 ，而且在很大程度上决定了企业的投资行为， 因此，经济的周期性波动一直是经济理论界和 企业界关注的焦点。
❖ 经济周期性波动主要是指国家经济处于萧条、 停滞、复苏与增长阶段，以及宏观经济以怎样 一种周期规律变化发展。
产热、证券投资热等等、
19
中国小城市刮起奢侈风
• 据2010年8月份全球市场调研公司Synovate的一项调查显示，生活在中国一线 城市的人们，其收入是生活在欠发达、人口只有60万或更少的小城市（即所 谓的五线城市）中人们收入的几乎两倍。一线城市里，人们的月均收入是 6300元，而五线城市的月均收入则是3400元。
开篇案例：百年柯达Kodak：成也胶卷 败也胶卷
26岁创业 百年老店 1000美元起家 你只需按动快门 剩下的我们做 柯达克罗姆胶卷开启彩色摄影新时代 拒绝新技术，无法阻挡的下坡路 排在上帝之后的天才，把宝错押在胶卷上
名人名言
1894-1989
当有人问松下公司的总裁松下 幸之助有什么经营秘诀时，他说：“ 没有别的，看到下雨了，就要打伞。 只不过是顺应天地自然的规律去工作 而已。” 言简意赅的话道出了松下的 环境观。
合同法、就业立法、贸易立法等等。 税收政策 产业政策 社会福利政策 劳动法规 生产安全法规
调查数据
• 对于环境的影响因素，国外曾有调查表明，被企业认 为最重要的6个战略要素依次为：
• 政府行政干预与控制 • 通货膨胀 • 能源供应 • 国内经济气候 • 源自外国企业的竞争 • 国际政治/经济形势的稳定性。
• （资料来源：Thomas L. Wheelen;J. David hunger,Strategic Management and Business Policy,Addison-Wesley。 Publishing Company,Inc.,1983:78.）
E、经济因素
是指一个国家的经济结构、产业布局、资
产业所面临的市场容量和市场分布结构，影响着产业结构 与产业布局，进而影响具体产业的发展空间。而可支配收 入的发展速度与稳定性也对企业战略具有重大影响。
可支配收入增长可能导致乐观投资增长，形成过剩的生产能力 可支配收入降低可能产能大量过剩与价格战 收入水平提高，形成消费热潮，如家电热、汽车热、旅游热、房地
源状况、经济发展状况、水平以及未来的经
济走势等。
企业应重视的经济变量有：
经济周期
国民总收入的变化趋势 GDP、GNP的变化、增长速度
产业集群
利率、汇率、通货膨胀率 货币供应、 固定资产投资 生产价格指数 采购经理人指数 失业率、工资水平、就业率、对外贸易 居民的可支配收入
1、考察目前国家经济是处于何种阶段
宏观环境
•社会环境：政治-法律因素、经济因素、社会-人
文因素、技术因素
•任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户
企业的外部环境构成
P：政治
宏观环境
潜在进入
行业环境者
S：社会
供应 商
产业内 竞争
买方
E：经济
替代品
T：科技
N：自然
政治－法 律力量
产业环境
企业组 织内部
经济力量
技术力量
图2-1企业内部与外部环境的关系
企业外部环境
企业是一个开放系统。 企业外部的对其产生影响的各种因素和力量
统称为外部环境。 外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企
业的生产经营提供条件和制约 动态的环境为企业不断提供机会和威胁 要想能动地适应环境，就必须研究外部环境 扫描、检测、预测、评估
外部环境的特点
o 惟一性
企业特点和眼界不同——对环境的认识和理解不同 具体问题具体分析—共性，个性
社会－人 文力量
企业宏观环境分析
企业宏观环境概念：是指那些给企
业造成市场机会或环境威胁的主要社会力 量，直接或间接地影响企业的战略管理。
宏观环境分析的目的
目的是为了考察和预测这个环境中的因素将 对产业和企业产生什么影响,从中发现企业未 来的机会和威胁,以便制定战略去捕捉机会而 避开威胁,实现所期望的目标.
孙子兵法
不不知
知知彼
彼彼知
不而己
——
孙 子
知 己 每 战 必 败
知 己 一 胜 一 负
百 战 不 殆
1
第二篇 战略分析
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
பைடு நூலகம்
战略选择
国际化战略
战略实施
组织结构
管理战略变革 战略领 导力
• 虽然全球奢侈品牌历来都是在中国一线城市投资最多，但是近日大连等三线 城市奢侈品投资增长最快，这些三线城市被界定为中型城市，具有强烈的创 业精神。奢侈品在这些地方十分走俏。
企业可以做什么？
2.2 宏观环境因素分析
PEST分析法
政治法律环境
经济环境
企业 技术环境
社会文化环境
P、政治法律因素
主要指政府的政治活动、法律、法规、政策以及 各种措施等形成的复杂体。
政治制度、体制 路线、方针、战略、规划 决定、政策(尤其产业政策） 政府运用的经济杠杆 政府的稳定性、政治风险 法律、法规：环保立法、反垄断法、专利法、商标法、公司法、
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2、分析研究衡量宏观经济趋势重要指标的变化
❖ 重要的衡量宏观经济趋势的指标是分析经济 环境时需要考虑的，如国民生产总值、可支 配收入、一国人口总量、利率、汇率、投资 率、价格、消费模式、消费状况、消费趋势 。
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可支配收入
❖ 可支配收入决定了社会与个人的购买力，由此决定了潜在 的市场容量。
❖ 它与GNP一起可以起到影响企业发展空间的作用。 ❖ 除了可支配收入总量外，可支配收入的分配结构决定具体
变化性
企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中 （环境新奇、可预测） 动态分析过
复杂性
指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平 种类、多样性
2.1 外部环境概述
外部环境的分类
产业(行业)环境
•行业组织--行业经济特性--竞争力量--变
革驱动因素--战略群体--主要竞争对手-成功关键因素
❖ 经济发展具有周期性波动特性，这种周期性波 动不仅影响整个国家经济发展和生产消费趋势 ，而且在很大程度上决定了企业的投资行为， 因此，经济的周期性波动一直是经济理论界和 企业界关注的焦点。
❖ 经济周期性波动主要是指国家经济处于萧条、 停滞、复苏与增长阶段，以及宏观经济以怎样 一种周期规律变化发展。
产热、证券投资热等等、
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中国小城市刮起奢侈风
• 据2010年8月份全球市场调研公司Synovate的一项调查显示，生活在中国一线 城市的人们，其收入是生活在欠发达、人口只有60万或更少的小城市（即所 谓的五线城市）中人们收入的几乎两倍。一线城市里，人们的月均收入是 6300元，而五线城市的月均收入则是3400元。
开篇案例：百年柯达Kodak：成也胶卷 败也胶卷
26岁创业 百年老店 1000美元起家 你只需按动快门 剩下的我们做 柯达克罗姆胶卷开启彩色摄影新时代 拒绝新技术，无法阻挡的下坡路 排在上帝之后的天才，把宝错押在胶卷上
名人名言
1894-1989
当有人问松下公司的总裁松下 幸之助有什么经营秘诀时，他说：“ 没有别的，看到下雨了，就要打伞。 只不过是顺应天地自然的规律去工作 而已。” 言简意赅的话道出了松下的 环境观。
合同法、就业立法、贸易立法等等。 税收政策 产业政策 社会福利政策 劳动法规 生产安全法规
调查数据
• 对于环境的影响因素，国外曾有调查表明，被企业认 为最重要的6个战略要素依次为：
• 政府行政干预与控制 • 通货膨胀 • 能源供应 • 国内经济气候 • 源自外国企业的竞争 • 国际政治/经济形势的稳定性。
• （资料来源：Thomas L. Wheelen;J. David hunger,Strategic Management and Business Policy,Addison-Wesley。 Publishing Company,Inc.,1983:78.）
E、经济因素
是指一个国家的经济结构、产业布局、资
产业所面临的市场容量和市场分布结构，影响着产业结构 与产业布局，进而影响具体产业的发展空间。而可支配收 入的发展速度与稳定性也对企业战略具有重大影响。
可支配收入增长可能导致乐观投资增长，形成过剩的生产能力 可支配收入降低可能产能大量过剩与价格战 收入水平提高，形成消费热潮，如家电热、汽车热、旅游热、房地
源状况、经济发展状况、水平以及未来的经
济走势等。
企业应重视的经济变量有：
经济周期
国民总收入的变化趋势 GDP、GNP的变化、增长速度
产业集群
利率、汇率、通货膨胀率 货币供应、 固定资产投资 生产价格指数 采购经理人指数 失业率、工资水平、就业率、对外贸易 居民的可支配收入
1、考察目前国家经济是处于何种阶段
宏观环境
•社会环境：政治-法律因素、经济因素、社会-人
文因素、技术因素
•任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户
企业的外部环境构成
P：政治
宏观环境
潜在进入
行业环境者
S：社会
供应 商
产业内 竞争
买方
E：经济
替代品
T：科技
N：自然
政治－法 律力量
产业环境
企业组 织内部
经济力量
技术力量
图2-1企业内部与外部环境的关系
企业外部环境
企业是一个开放系统。 企业外部的对其产生影响的各种因素和力量
统称为外部环境。 外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企
业的生产经营提供条件和制约 动态的环境为企业不断提供机会和威胁 要想能动地适应环境，就必须研究外部环境 扫描、检测、预测、评估
外部环境的特点
o 惟一性
企业特点和眼界不同——对环境的认识和理解不同 具体问题具体分析—共性，个性
社会－人 文力量
企业宏观环境分析
企业宏观环境概念：是指那些给企
业造成市场机会或环境威胁的主要社会力 量，直接或间接地影响企业的战略管理。
宏观环境分析的目的
目的是为了考察和预测这个环境中的因素将 对产业和企业产生什么影响,从中发现企业未 来的机会和威胁,以便制定战略去捕捉机会而 避开威胁,实现所期望的目标.
孙子兵法
不不知
知知彼
彼彼知
不而己
——
孙 子
知 己 每 战 必 败
知 己 一 胜 一 负
百 战 不 殆
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第二篇 战略分析
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
பைடு நூலகம்
战略选择
国际化战略
战略实施
组织结构
管理战略变革 战略领 导力