国企高管薪酬管理
对规范我国国企高管薪酬的几点思考
】 ８９
中国软 科 学 ２ １ 第 １期 ０ ０年
约为基础 ， 而是以国家政权为依托 ， 即国家无须直 接获得初始委托人 的授权 ， 它可 以通过颁布法令 等方式获得代理权 ， 它是一种 以行政权为基础 的
会影响职业经理人未来 的任职机会 ， 职业经理人 员就会主动地限制危害股东利益的自利行为。
年薪不得超过５ ０万美元。随后英 、 德等欧洲国 法、 家也采取了类似措施。
２０ ０９年 ２月 １ 日， 国财 政 部 印发 了《 融 ０ 我 金
类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法 （ 征 求意见稿） （ 》 以下简称《 办法》 ， ） 民间称之为“ 中
人股东追求资产收益最大化的理性预期和以个人 产权的自由转让， 实现对代理人运营成败 的现实
视委托人利益 ， 而强化其代理人利益。作为委托 人， 他的目标利益是使 国有资产尽可能地保值增
值， 但由于其 自 身不是企业资产的所有者 （ 只是受 上一级委托人的委托来监管 国有企业 ） 也不承担 ， 财产责任 ， 且其大部分是拿薪水 的政府官员 ， 其工 作业绩与其报酬并不密切相关， 因而也不会有强
托人。作为代理人 ， 他将努力使 自身利益最大化 ，
如果委托人监督不力 ， 他将会淡化委托人意识 ， 忽
入分配政策 ， 可以有效促进经济发展 ， 达到参与各方 福利最大化。但是 目 前现行的收入分配政策在初次 分配领域 ， 既没有考虑垄断性行业和竞争性行业 的
区别 ， 也没有考虑物质资本、 智力资本、 劳动力资本 在收人分配方面的差别， 在二次分配领域里 ， 税收、 福利政策也没有起到好的调节作用 ， 导致社会对分 配结果的质疑是完全可以理解的。
国资委薪酬管理制度
国资委薪酬管理制度一、总则为了进一步规范国有企业薪酬管理，提高员工积极性和工作效率，保障企业稳定经营和健康发展，国家资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）制定了《国资委薪酬管理制度》（以下简称“本制度”）。
二、适用范围本制度适用于国资委直属企业及国资委监管的中央企业，包括领导班子成员、中高级管理人员和普通员工。
三、薪酬管理原则1. 公平公正原则：薪酬应当公平公正，依据员工的工作职责、绩效贡献、市场供求情况等因素确定薪酬水平。
2. 激励激励原则：薪酬应当与员工的绩效挂钩，采取多样化的激励方式，激发员工的工作热情和创造力。
3. 稳定长期原则：薪酬应当考虑企业经济状况和未来发展需求，保持稳定性和长期性。
4. 透明公开原则：薪酬政策应当公开透明，员工应当清楚自己的薪酬来源和构成。
四、薪酬管理程序1. 薪酬构成：薪酬由基本工资、绩效工资、津贴和奖金等组成，根据员工职级、工作性质和绩效表现等因素确定。
2. 薪酬调整：国资委将根据企业业绩、市场情况和国家政策等因素，定期对员工薪酬进行调整。
3. 绩效考核：国资委将制定绩效考核制度，评估员工的工作业绩，作为确定绩效工资的依据。
4. 薪酬激励：国资委将设立多种激励机制，包括年度奖金、优秀员工奖励、晋升加薪等方式，激发员工的工作积极性。
五、薪酬管理监督国资委将建立薪酬管理监督机制，监督企业薪酬执行情况、发现问题和解决纠纷，确保薪酬管理的公平公正和有效性。
六、其他规定1. 国资委将不定期对企业薪酬管理情况进行审查和评估，指导企业合理设置薪酬水平。
2. 国资委将组织开展薪酬管理培训，提高企业人力资源管理水平和专业素养。
3. 其他与国资委薪酬政策相关的事项，由国资委负责解释和决定。
七、附则本制度自发布之日起生效，此前的国资委薪酬管理相关规定均作废。
此制度版权归国资委所有，未经授权不得复制、转载或引用。
国企薪酬管理中存在的问题和解决策略
国企薪酬管理中存在的问题和解决策略国有企业是国家经济的重要组成部分，薪酬管理一直是国有企业管理中的一个重要问题。
虽然国有企业在薪酬管理中取得了一定的成绩，但也不可否认存在一些问题。
本文将就国有企业薪酬管理中存在的问题和解决策略进行探讨。
一、国有企业薪酬管理存在的问题1. 薪酬激励机制不健全由于国有企业的体制和文化差异，薪酬激励机制一直存在问题。
很多国有企业往往采用传统的固定工资制度，缺乏灵活的激励机制。
这导致员工的工作积极性不高，难以将员工的潜力充分发挥出来。
2. 薪酬福利待遇不公平国有企业的薪酬待遇不尽公平，高管和普通员工的薪酬差距较大。
这种不公平的薪酬待遇，容易导致员工之间的不满和矛盾，影响企业的团队合作和整体效益。
3. 薪酬管理缺乏科学性国有企业在薪酬管理中缺乏科学性，很多薪酬待遇的确定过于主观，缺乏客观的数据依据。
导致薪酬管理不够公平、公正和透明，容易引发员工的不满情绪。
4. 薪酬发放程序不规范国有企业在薪酬发放程序上存在一定程度的不规范，有的企业存在着迟发工资、漏发工资等问题。
这容易引起员工的不信任和不满，对企业的稳定发展造成一定的影响。
国有企业应该建立灵活的薪酬激励机制，将薪酬与员工的业绩和贡献挂钩。
对于业绩突出的员工应该给予合理的奖励，充分调动员工的积极性和创造性。
国有企业应该建立公平、合理、透明的薪酬福利制度，将高管和普通员工的薪酬差距合理化。
鼓励员工自我提升，通过培训、岗位升迁等方式提高薪酬水平。
国有企业在薪酬管理中应当注重科学性和客观性，建立起完善的薪酬测算、评估和调整模型，确保薪酬的公平、公正和透明。
借助现代科技手段，建立起薪酬数据库，实现薪酬的精准管理。
国有企业要加强薪酬发放程序的规范化管理，建立起完善的薪酬发放程序和流程，做到按时足额发放工资。
建立健全的薪酬发放监督机制，确保薪酬发放的准确性和及时性。
5. 建立健全的薪酬管理制度国有企业应该建立起健全的薪酬管理制度，明确各级管理人员的职责和权限，确保薪酬管理工作的规范化和专业化。
国企高管薪酬范围
国企高管薪酬范围
国企高管薪酬范围因国家政策和企业规模而异，一般分为以下几个层次：
1. 中央企业：中央企业是国有资本运营公司，其高管薪酬一般较高。
按照国家有关规定，中央企业高管薪酬一般在年薪100万元以上。
2. 地方国企：地方国企是由地方政府投资设立的国有企业，高管薪酬相对较低。
根据不同地区和企业规模的差异，地方国企高管薪酬一般在年薪30-80万元左右。
3. 上市国企：上市国企是指已在股票市场上市交易的国有企业，高管薪酬较为灵活，一般与企业业绩相关。
根据企业规模和盈利情况的不同，上市国企高管薪酬范围很广，从几十万元到上千万元不等。
需要注意的是，以上薪酬范围仅为参考，实际薪酬水平还受到个人能力、岗位职责、行业竞争等因素的影响。
国企高管薪酬与企业业绩的敏感性
国企高管薪酬与企业业绩的敏感性国有企业作为国家经济的支柱和重要组成部分，一直受到社会的广泛关注。
国企高管的薪酬水平一直备受争议，尤其是与企业业绩之间的关系。
一些人认为国企高管的薪酬水平过高，与企业的业绩不成正比；而另一些人则认为高管的薪酬应该与企业的业绩挂钩，以激励他们为企业的发展做出更大的贡献。
本文将探讨国企高管薪酬与企业业绩的敏感性，并就此展开讨论。
国企高管薪酬与企业业绩的敏感性主要受到以下几个因素的影响：一是公司治理结构。
国有企业的公司治理结构通常具有一定的特殊性，董事会、监事会和管理层之间的关系较为复杂，决策机制不够灵活，导致高管薪酬与企业业绩之间的关系难以建立。
在这种情况下，企业业绩可能受到一些外在因素的影响，而高管的薪酬与业绩的关系也难以明确。
二是目标设定与考核体系。
国有企业在目标设定和考核体系方面存在一定的局限性，难以制定出科学合理的目标和考核体系来衡量高管的工作业绩，这将导致高管薪酬与企业业绩之间的关系难以建立。
三是市场竞争与行业环境。
国有企业通常处于市场竞争的不利地位，行业环境也相对复杂，这将对企业业绩产生一定的影响。
在这种情况下，高管的薪酬很难与企业的业绩挂钩。
由此可见，国企高管薪酬与企业业绩的敏感性受到多种因素的影响，难以简单地建立起二者之间的直接关系。
正是在这种复杂的环境下，我们更需要深入思考高管薪酬与企业业绩之间的关系，探索建立一种科学合理的激励机制，以促进国有企业的可持续发展。
对于国有企业来说，高管的薪酬水平与企业业绩之间的关系应该是一种相互激励的机制。
一方面，高管的薪酬应该与企业的业绩挂钩，通过具体的指标和目标来衡量高管的工作业绩，以激励他们为企业的发展做出更大的贡献。
企业的业绩也应该能够反映高管的管理水平和能力，从而为他们提供合理的报酬。
应该在公司治理结构上进行改革和完善，营造良好的治理环境。
这需要加强董事会、监事会和高管之间的沟通和协作，优化决策机制，提升高管的决策能力和执行力，从而推动企业的发展和提高业绩水平。
国企高管薪酬管理问题及对策
有 者相分离 ） ，针对高 管的薪酬管理 ，有利 于激励他们更好 地 为企业 贡献 才能 ，提 高他们 的边 际生产率 。而本文集 中研究我
国 国企高管的薪酬管 理 ，之所 以选择这一领域 ，一方面是 因为
２ ０ ０ ７ 年
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高管薪酬管理的理论来源
本 文 主要 的 理 论 依 据 来 源 于 代 理 理 论 （ Ｊ ｅ ｎ ｓ ｅ ｎ ａ ｎ ｄ Ｍｅ ｃ ｋ ｌ ｉ ｎ ｇ ） ，激 励理 论 中的新行 为 主义激 励理论 （ Ｓ ｋ ｉ ｎ ｎ ｅ ｒ ）和
均工资是３ ０ ２ ８ ７ 元 ，如 果乘 以１ ２ 倍 ，国企高管 的合理年 薪不应
理 、掌握公 司重要信 息的人员 ，主要包括经理 、副经理 、财务 名 高级 管理人员 的报酬总额” 、“ 董事 、监事 和高级管理人员报
业 金字塔 的顶尖 ，决定着企业 的战略方 向和前途命运 ，一直以
来 ，企业家精神也被西方学者认为是现代经济发展最重要的动 力 之一 。基 于劳动这一商 品的特殊属性 （ 使用过程无法与原所
具有重要意义。
一
明 国企 高管 的薪酬待遇在劳动力市场上处于偏高水平 。国企高
管薪酬过高 ，除体现在薪酬 的绝对金额上 ，还体 现为 国企高管
国企高管薪酬标准
国企高管年薪不得超出职工平均工资的20倍（02年为12倍）
2009年
记者从参与制定《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》（简称：《意见》）的人士处获悉，经过计算，《意见》中规定的央企高管年薪的上限是，央企高管的基本工资部分为不超过上年度中央企业在岗职工平均工资的5倍，绩效工资部分的上限是高管基本年薪部分的3倍。
也就是说，央企高管的年薪上限为上年度中央企业在岗职工平均工资的20倍（基本工资5倍和绩效工资15倍）。
《意见》主要从适用范围、规范薪酬管理的基本原则，以及薪酬结构和水平、薪酬支付、补充保险和职务消费、监督管理、组织实施等方面，进一步对中央企业负责人薪酬管理作出了规范。
《意见》规定，央企高管薪酬主要由基本年薪、绩效年薪、中长期激励三部分组成。
其中，基本年薪由上年度中央企业在岗职工平均工资乘以一定倍数，再乘以企业规模系数（或调节系数）构成，但不会超过5倍。
绩效年薪根据年度经营业绩考核结果确定，为基本年薪的一定倍数，而且不会超过3倍。
在市场经济最为发达的美国，在上世纪的大部分时间里，企业高管的薪酬是其普通员工薪酬的20到30倍。
即使在今天，其他主要发达国家的首席执行官薪酬与普通员工薪酬之比仍然维持在这一水平上下。
英国的这一比例是22倍，加拿大是20倍，日本是11倍。
国企高管薪酬与企业业绩的敏感性
国企高管薪酬与企业业绩的敏感性国有企业作为国家经济的重要支柱，其高管薪酬与企业业绩的关系备受关注。
高管薪酬是一种激励机制，可以直接影响高管的工作动力和绩效，从而对企业的业绩产生积极的影响。
国企高管薪酬与企业业绩的关系也受到了很多争议，一些人认为高管薪酬过高，与企业的实际业绩不成比例，甚至存在着腐败和浪费国家资源的问题。
深入探讨国企高管薪酬与企业业绩的敏感性，对于提高国企治理水平，促进国企健康发展具有重要的意义。
国企高管薪酬受到的关注主要有两个方面的原因。
国有企业具有国家所有制的性质，其高管薪酬是由国家和纳税人所承担的，因此高管薪酬的合理性关系到国家财政的健康发展。
国企高管薪酬关系到国有企业的治理效率和经营绩效，过高或者过低的高管薪酬都可能对企业的经营和发展产生不利影响。
国企高管薪酬应该是与企业业绩紧密相关的，既要激励高管积极工作，也要保证国企的经营效益和社会责任的履行。
国企高管薪酬的设定应该与企业的实际业绩相匹配。
国有企业应该建立科学合理的高管薪酬体系，通过考核企业的战略目标、经营绩效和社会责任履行情况，合理确定高管的薪酬水平。
高管薪酬应该以企业的绩效为基准，包括企业的盈利能力、市场地位、创新能力、企业形象等多方面的指标，而不应该只是根据高管的个人能力或者影响力来确定。
国企高管薪酬的敏感性表现在激励高管积极工作的效果上。
合理的高管薪酬可以激发高管工作的积极性和创造性，从而推动企业的发展。
高管们会更加努力地思考和实践企业的战略规划，与员工密切合作，提高企业的管理效率和创新能力，最终带动企业的业绩增长。
相反，如果高管薪酬不能与企业的业绩挂钩，或者高管薪酬过高而业绩却不理想，高管们将缺乏动力继续努力，甚至可能出现怠工、贪污腐败等现象，对企业造成严重损害。
国企高管薪酬的敏感性还表现在对企业治理效果的影响上。
合理的高管薪酬体系可以提高国企的治理效率，帮助企业选聘和留住优秀的高管人才，激发他们对企业长期发展的忠诚度和责任感，增强国有企业的竞争力和可持续发展能力。
国企高管薪酬方案
国企高管薪酬方案在国有企业中，高管薪酬方案是一个备受关注的议题。
高管的薪酬水平直接关系到企业的经营绩效和管理层的激励效果。
因此，制定一个合理、公平且具有激励作用的高管薪酬方案是至关重要的。
国企高管薪酬方案的核心原则之一是合理性和公平性。
高管的工资应该与其工作职责和业绩相匹配，不能太高也不能太低。
薪酬方案应该考虑到企业所处行业的特点、企业规模、企业业绩等因素，制定出适合企业实际情况的薪酬标准。
其次，国企高管薪酬方案应该具有激励作用。
高管的薪酬应该与企业的业绩和绩效挂钩，当企业的业绩达到一定水平时，高管的薪酬应该得到相应提升，以激励他们更好地工作和推动企业发展。
此外，高管薪酬方案还可以设置长期激励机制，如股权激励计划，以绑定高管的长期利益与企业的长期发展目标。
同时，国企高管薪酬方案也应该考虑到企业的股东利益。
薪酬方案应该合理分配企业的收入，确保高管薪酬不会对企业的经营造成过大负担，从而损害股东利益。
此外，在制定薪酬方案时，还应该考虑到公众的舆论压力，确保高管薪酬的透明度和合理性。
在制定国企高管薪酬方案时，还应该参考相关的管理经验和规定。
一些国家和地区对于高管薪酬的管理有着明确的规定和要求，国企可以借鉴和参考这些经验和规定，制定出更加科学和合理的薪酬方案。
最后，国企高管薪酬方案的执行和监督也非常重要。
薪酬方案应该得到高管、股东和员工的共识和支持，同时还应该设立相应的监督机制，确保薪酬方案的执行公正和透明。
高管的薪酬也应该根据企业的实际情况和发展需要进行调整和优化，保持其合理性和激励效果。
综上所述，国企高管薪酬方案的制定应该遵循合理性、公平性、激励性和股东利益最大化的原则，参考相关的管理经验和规定，同时还需要考虑到企业的实际情况和舆论压力。
通过科学合理的薪酬方案，国企可以激发高管的积极性和创造力，推动企业的快速发展和持续增长。
我国国企高管薪酬管理问题研究
我国国企高管薪酬管理问题研究2007年以来，国企高管薪酬问题一直是社会关注的热点。
高层管理者作为企业的决策核心，是企业的主体和发展中枢。
然而国企高管人员的天价薪酬是否与国企的业绩及其为企业的发展而做出的贡献相挂钩，引发了广泛的社会舆论。
一、我国国企高管薪酬存在问题1不同地区或不同行业间的国企高管薪酬差距过大。
我国国企高管人员的薪酬，在东部、中部、西部不同地区的薪酬有明显的差距。
据媒体报道，就“国企上市公司高管收入总额”这一项指标来说，排在前30名的公司，基本上都分布在深圳、北京、上海、浙江、山东等地。
而高管收入最低的40家公司，则全都在中西部地区。
同样的，不同行业的国企高管薪酬也存在相当大的差距。
2国企高管薪酬差距不断扩大，且与职工收入对比悬殊。
一方面，国企负责人实际平均薪酬与企业职工平均工资差距还在不断扩大，并没有得到有效遏制；例如近几年一直备受关注的金融行业高管人员的巨额薪酬，与其相对应的基层工作者的薪酬我们就不得而知了，当然相对于其他行业来说不会很逊色。
另一方面，东部地区与中西部地区、垄断行业与一般行业之间国企高管薪酬差距也在进一步扩大；例如深圳和陕西，金融业、电信业、石油业、烟草业和煤矿、建筑材料等差距显著。
3薪酬制度与企业经营战略严重脱钩或错位。
每个企业都有其自身发展的一些特点，国企也是一样的道理。
然而很多企业没有注意到企业经营战略不同，薪酬策略也应进行相应的调整，而是在企业中实行统一的薪酬策略。
这一薪酬制度很大程度上与企业战略管理脱钩，如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应的变动，但管理者并没有将薪资予以相应的、适当的调整，又如一些企业着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与长期经营战略的错位。
4企业的薪酬管理激励不足与激励不当共存。
我国国企高管人员经营业绩好坏的评判标准还主要是利润指标，导致其薪酬制度在设计上缺乏有效而长期的激励作用，造成其行为模式的短期性。
薪酬管理 国企高管薪酬
问题2、薪酬级别过分单一
国有企业薪酬制度的设计，主要是以“人的行政级别”为 中心，即一个人的收入和其它待遇主要与该人的行政级别 相关。一旦不能达到某个行政级别，工资就不可能上升。 这不仅忽略了不同岗位承担不同工作职责而产生的差异性 ，也抹煞了不同岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、 高知识、高能力工作岗位员工的积极性。为了提高收入， 员工都紧紧盯着管理岗位，有的企业为增加晋升机会，设 置大量副职，造成因人设岗、管理岗位拥挤。如某供水总 公司在实施岗位工资的薪酬设计中，由于没有摆脱计划经 济的影响，薪酬设计没有体现行业特点和技术特征，使其 陷入了困境。在市劳动保障部门的指导下，重新合理地设 计了薪酬，生产、技术、劳动贡献等要素参与分配，使薪 酬较好地体现了差别，调动了职工的积极性，薪酬制度得 以顺利实施。
四、国企薪酬制度存在的问题 以及建议性对策
问题1、薪酬制度不具有竞争性
国有企业薪酬水平普遍偏低，经营者的薪酬与职工平均收 入的差距远远低于国际通行标准，员工们的薪酬差距较小 ，激励和约束作用很差，薪酬结构还没有摆脱计划经济的 薪酬模式。比如：2002年，某市蓝鲸企业集团在薪酬设计 中，由于设计的薪酬不具有竞争性，在全厂800多名职工中 ，只精简了20多名职工，使薪酬没有发挥真正的作用，职 工意见很大。企业在没有办法的情况下，又把20多名职工 重新安排了上岗，使薪酬制度失败。由于国企经营者收入 偏低，国企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重 失衡，大量国企经营者流向外资、合资、民营和乡镇企业 ，国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。
对策4、在薪酬支付上要注意艺术、技巧， 实施全面薪酬战略。
全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补 充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支 付方式。具体可从以下几个方面入手：一是对不同的人员要用 不同的薪酬激励措施；二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合 起来运用；三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及 时性，有助于取得最佳激励效果。
国企高管薪酬制度
国企高管薪酬制度国企高管薪酬制度国企高管薪酬如何设计?应以效率为基础，兼顾公平;以激励为目标，兼顾约束2003年国资委开始以出资人角色对国有及国有控股企业进行考核，第一个三年任期以提高经济效益为导向，第二个三年任期以建立全面预算管理和实施战略规划为导向。
2014年，国资委在央企试行经济增加值考核，93家央企自愿参加。
2014年起，国资委在央企全面推行经济增加值考核，以利润和价值并重为导向。
在这个过程中，国有企业高管薪酬，尤其是央企负责人薪酬长期受到社会各界的普遍关注，且对央企高管薪酬水平的批评不时见诸报端。
2014年9月，人保部等六部委联合下发《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，提出央企高管薪酬设计的五原则。
2014年1月，国务院国资委公布经修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，进一步将国企高管薪酬问题推向舆-论焦点。
国企高管薪酬到底如何设计？管理成本高昂目前，央企高管薪酬设计有五项原则：一是坚持市场调节与政府监管相结合;二是坚持激励与约束相统一;三是坚持短期激励与长期激励兼顾;四是坚持负责人薪酬增长与职工工资增长相协调;五是坚持完善薪酬制度与规范补充保险、职务消费等相配套。
2014年，国资委对冶金、电力、石油石化和航空等4个行业的工资总额进行预算管理，超工资预算时需经国资委审定。
在企业内部薪酬分配上则明确：中高层薪资增长要低于净利润增长;总部员工工资增长应低于本企业职工平均工资的增长;低于社会平均工资的企业职工工资可略高于企业效益增长等。
这些薪酬设计原则理论上无疑符合中国目前实际发展要求，但在实际操作中却难以做到有效结合。
例如，理论上坚持市场调节与政府监管相结合，但实际中存在政府监管强于市场调节，政府和国资委在国企高管薪酬管理中缺乏薪酬总水平的增长机制，往往存在多年不变的现象;理论上坚持激励与约束相统一，但实际中却存在约束强于激励的现象;理论上坚持短期激励与长期激励相兼顾，但实践中短期激励解决得较好，长期激励长期不能得到有效解决。
国企高管薪酬制度
国企高管薪酬制度的探讨摘要：一直以来，国企高管薪酬一直受到理论界的关注，在实践中也受到社会的关注。
国企高管薪酬之所以受到关注，主要是由于国有企业所有者缺位、国有企业地位特殊等原因造成。
本文将就高管薪酬结构及其决定因素，分析现行制度存在的问题，并提出对策，确立以市场定价为主题、政府规范为保障薪酬管理机制。
关键词：国企高管；薪酬制度；薪酬管理一般而言，现行国企高管薪酬主要由基本年薪、绩效年薪、中长期激励三部分组成。
其中，基本年薪由企业所在地区国有企业职工年平均工资乘以一定倍数，再乘以企业规模系数（或调节系数）构成。
绩效年薪则为基本年薪的一定倍数，而且不会超过三倍。
该文件同时规定了一系列绩效考核指标，并最大限度地避免了非管理因素对业绩考核的影响。
中长期激励则将结合企业的实际情况及上市公司有关规定构成，并按高管薪酬总量的一定比例控制。
另外，职位消费可以看作是变相薪酬。
公司高管的薪酬一般通过以下步骤确定，即首先由隶属于董事会的薪酬委员会根据公司高管的实际工作绩效、参照公司内部规章所规定比例来制定出具体的高管薪酬；随后由有权机关（一般是股东大会或董事会）予以审核，审核通过的即成为正式的高管薪酬政策，从而付诸实施。
一、国企高管薪酬制度存在问题（一）国企高管薪酬监督管理制度不合理国企高管薪酬之所以招致社会公众的质疑，原因不仅仅是对国企高管的薪酬数额不满，而是对国企高管对企业贡献的质疑。
国有企业在市场中特殊地位，造成对国企高管对企业贡献评价的模糊。
目前能使高管获得高薪的国企，大都是在垄断性行业中。
管理者之所以得到高薪，基本上是由企业的垄断性质决定的。
因为在企业所属的行业中，几乎没有与之竞争的对手，也不存在市场化经营的问题。
企业高额利润的取得，并非经营者打拼市场取得的成果，而是由其天生具有的地位造成的。
国有企业公司治理结构不完善，高管薪酬背后的形成机制科学性、合理性、公平性的不解，薪酬管理部门独立性招人质疑。
虽然高管薪酬由董事会决定，但是具体薪酬方案还是由隶属于高管的人力部门制定，这就决定其独立性可能存在问题。
国企高管薪酬范围
国企高管的薪酬范围因企业类型、级别和高管职位等因素而异。
一般来说，国企高管的薪酬包括基本年薪、绩效年薪和任期激励收入等部分。
对于基本年薪，通常不会超过上年度省属企业职工平均工资的两倍。
绩效年薪则根据公司的经济效益和高管的即期业绩表现来确定，一般不能超过基本年薪的两倍。
至于任期激励收入，它是与高管在任期内的经营业绩挂钩的，通常不能超过总薪酬的30%。
请注意，这些只是一般情况下的规定，具体的薪酬范围可能会因企业规模、地域、行业等因素有所不同。
同时，国企高管的薪酬也受到政府部门的监管和政策法规的限制，以确保其合理性和公平性。
上市中央企业董事薪酬管理
上市中央企业董事薪酬管理
上市的中央企业董事薪酬管理通常遵循以下原则和程序：
1. 董事薪酬决策机制：设立薪酬决策委员会或薪酬委员会，由董事会成员、监事会成员和高级管理人员组成，负责制定薪酬政策并审议和决定董事薪酬。
2. 董事薪酬结构：根据企业的实际情况，制定董事薪酬结构，通常包括固定薪酬和绩效薪酬两部分。
固定薪酬是基本工资和津贴等固定金额的薪酬，绩效薪酬则根据董事的工作表现和企业业绩等因素进行激励。
3. 薪酬指标和考核机制：根据企业的战略目标和董事的职责，确定薪酬指标并建立相应的考核机制。
常见的薪酬指标包括企业的经营业绩、盈利能力、市场竞争力等。
4. 薪酬透明度和披露：中央企业需要遵守相关法律法规的规定，如《公司法》等，对董事薪酬进行公开披露。
通常会在企业年度报告和董事会报告中披露董事薪酬的总额和具体构成。
5. 监督和审计：董事薪酬管理需要接受内部审计和外部审计的监督和审计，确保薪酬决策合理、公平、透明，并符合相关法律法规的要求。
总的来说，上市的中央企业董事薪酬管理应当遵循市场化、科学化、透明化的原则，通过合理的薪酬政策和机制，激励董事履行其责任，实现企业的长期健康发展。
《国企改革高管工资》课件
将高管薪酬与企业绩效绑定，激励高管为企业的长期发展贡献力量。
结束
国企改革高管工资
国企改革进入新阶段，高管薪酬成为关键问题。
背景
国企改革进入新阶段
国有企业改革在推进改革开放中迈入新阶段。
高管薪酬成为关键问题
在国企改革中，高管薪酬的设置和调整成为了 亟待解决的问题。
高管工资现状
1 国企高管工资普遍偏高
许多国企高管的薪酬水平相对较高。
2 部分高管存在薪酬泡沫
一些高管因过高的薪酬而引发了社会争议。
改革措施
引入市场化机制
通过引入市场化机制，促进高管薪酬的合理化。
优化薪酬结构，限制高管薪酬增长
改革薪酬结构，限制高管薪酬的过快增长。
加强薪酬监管严格执行薪酬标准
加强对高管薪酬的监管，确保薪酬执行符合标准。
绩效考核
1
建立科学的绩效考核体系
建立科学、公正的绩效考核体系，评估高管个人和企业绩效。
2
根据绩效调整薪酬
根据高管的绩效情况，调整其薪酬水平。
3
激励和督促高管持续发展
通过绩效考核激励，促使高管持续提升自己和企业发展。
争议
存在部分高管反对改革的声音
改革不可避免地会面临一些高管的抵制和反对。
阵痛期可能会影响企业发展
改革过程中可能会经历一段阵痛期，暂时影响 企业的发展。
展望
1 建立长效机制，稳步深化改革
通过建立长效机制，稳步推进企业高管薪酬改革。
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我国国企高管薪酬管理[摘要] 薪酬管理就是一个组织根据所有员工提供的劳务对本组织员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。
国企高管薪酬管理是企业薪酬管理的一种，从中国实践看，其涵义是指“根据国家薪酬政策法规规定，结合企业实际，制定各种薪酬激励措施与规章制度，激发高级管理人员提高企业经济效益，不断为企业做出贡献的行为过程。
”目前我国国企高管薪酬管理存在问题的主要表现就是薪酬过高、涨幅大，由此产生了一些严重的问题。
而影响国有企业高管薪酬管理需要考虑的因素主要有企业外部、企业内部、个人三个方面的因素，充分考虑这些因素将对我国国企高管薪酬管理的完善提供支持。
由此得出，我国国企高管薪酬管理中存在的问题可以通过深化国企的市场化改革，建立严格的、市场化的高管工作绩效考核机制、建立薪酬激励约束机制，建立高管薪酬披露机制等措施得到解决。
[关键词] 薪酬管理、国企高管、现状、改革一、薪酬管理薪酬对于员工和组织的重要性决定了薪酬管理的重要性，组织的薪酬管理，顾名思义，就是一个组织根据所有员工提供的劳务对本组织员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，或者说，就是对工资、奖金、佣金和利润分成等薪酬要素的确定和调整过程。
在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。
同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬关系问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价并不断予以完善。
正是在这些具体和常规的管理过程中，体现出企业的战略方向。
管理者的决策意图和企业对不同员工群体的行为导向。
薪酬管理对于几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，这主要是因为企业的薪酬管理体系一般要同时达到公平性、有效性和合法性三个目标。
薪酬管理的目标决定了薪酬管理的主要内容。
表1的薪酬模型，体现了薪酬管理的主要内容。
表1：薪酬模型其中最主要的内容可以归结为以下七个方面：1. 薪酬体系。
薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。
在目前情况下，国际上通行的薪酬体系有三种：职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系。
三者差别主要体现在确定薪酬的依据不同。
但其共同思路是：（1）收集有关工作信息（2）整理归纳这些信息（3）评价什么对与组织重要或具有价值（4）评价工作中的异同。
2. 薪酬水平。
薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争力。
在当前市场竞争日趋激烈的情况下，开始越来越多地关注职位和职位之间或者是不同企业同类工作之间的薪酬水平比较，而不是笼统的企业平均薪酬水平的比较。
这是因为，随着竞争的加剧以及企业对于自身的产品市场和劳动力市场是的灵活性的强调，企业在薪酬外部竞争性方面的考虑已经越来越多的超出企业对于内部公平的考虑。
3. 薪酬等级结构薪酬。
等级结构指的是在同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及薪酬内部的公平问题。
在企业总体薪酬水平一定得情况下，员工对于企业内部的薪酬结构是极为关注的，这是因为企业内部的薪酬结构实际上反映了企业对于职位重要性以及职位价值的看法。
如果说企业的薪酬水平会对员工的吸引和保留产生重大影响，那么薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。
一般而言，企业往往通过正式或非正式的工作评价来确定薪酬结构的公平性和合理性。
4. 薪酬形式。
所谓薪酬形式，是指员工得到的总薪酬的组成部分。
在通常情况下，薪酬形式划分为直接薪酬和间接薪酬，前者主要是指以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬，而后者则包括福利、有形服务等一些具有经济价值但是以非货币形式提供给员工的报酬。
5. 战略薪酬管理。
战略薪酬管理强调把薪酬管理纳入到战略管理的范畴，利用战略管理实现企业战略目标和人力资源管理目标。
战略薪酬管理强调首先树立战略导向的薪酬管理，再利用战略薪酬设计技术进行战略管理活动设计。
6. 特殊员工的薪酬。
在有些情况下，对不同类型的员工加以薪酬方面的适当的区别对待，会更好的发挥薪酬的激励功效。
在通常情况下，工作团队、销售人员、专业技术人员、管理人员尤其是高层管理人员都可以被视为特殊的员工群体。
7. 薪酬系统的运行管理，薪酬体系设计完成后，在其运行过程中涉及对其运行过程中出现的问题管理，包括薪酬的预算、成本控制、薪酬诊断与薪酬调整等问题。
有效的运行管理可以更好地保证薪酬系统的实施效果。
现代薪酬管理极大地增强了传统激励机制的激励效果，主要表现在以下方面：（1）在物质机制方面，实现按劳付酬，体现公平和效率。
比如技能工资和绩效工资，强调多劳者和绩优者多的，激励员工具备更多、更精的劳动技能，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位。
（2）在精神机制方面，奖励贡献，体现人本主义观念。
将个人报酬与企业成功结合在一起，不是从企业为员工提供生活来源的角度，而是强调员工业绩是对组织目标的贡献，从组织受益的角度酬谢员工所做的努力。
（3）在团队机制方面，增强员工的责任感和风险意识。
现代薪酬管理强调个人报酬与企业效益的紧密结合，例如提倡工资与企业利润挂钩，鼓励员工参与企业利润分享等等。
在企业中，由于工作岗位、性质的不同，员工也形成了不同的工作群体，每一个群体都有不同的特点，有着自身的文化。
这些群体之间在工作本身的要求、职位特征、工作成果的可度量度、绩效表现的可评价性、对组织经营目标的重要性等方面也会表现出一定得差异性。
因此，不能把所有不同类型的人都往同一个薪酬模型里套，搞一刀切和平均主义。
需要了解不同工作群体的特点，进行差异化薪酬管理来达到有效激励的目的。
由于高管对于企业的重要程度，所以下面我们将结合我国情况对国企高管薪酬管理进行进一步研究。
二、国企高管薪酬管理国有企业，或称国营事业或国营企业。
国际惯例中，国有资产投资或持股超过50％的企业即为国有企业；而中国大陆及中国台湾的国有企业，一般指单纯的国有资产投资的企业，即企业全部资产归国家所有，并按《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定登记注册的非公司制的经济组织。
国有企业属于全民产权的委托关系，包括国有独资公司、国有绝对控股、相对控股的各类企业、公司和上市公司。
管理人员是企业中从事管理工作的员工，按职位的高低可以将管理人员划分为三类：高层管理人员（简称“高管”）、中层管理人员和基层管理人员。
对这三类管理人员进行薪酬管理的侧重点有所不同。
对于低层管理人员和中层管理人员，薪酬管理的重点主要是在如何通过薪酬管理，改善其工作绩效，提高其管理效能上，而高层管理人员的薪酬更具有特殊性。
对于高层管理人员，薪酬管理的重点主要是探讨长期激励措施的实施问题。
高层管理人员的管理劳动表现出较高的人力资本的投入、成果的无形性、效益的滞后性和效益的间接性。
这些特征对高层管理人员薪酬管理与绩效考核提出了难题：一方面，成果的无形性要求考核高层管理管理人员的工作必须通过低层次管理者和被管理者的劳动成果进行考核，企业生产的最终产品中就凝结着高层管理人员和低层次管理工作的效果；另一方面，正如彼得德鲁克认为，“盈亏”可以衡量企业的效益，而不能衡量管理的效益。
管理的效益只能从高层管理人员的经营战略、人事决策、创新效益和资本分配效益来衡量。
高层管理人员工作特征的特殊性导致了其薪酬管理的差异性。
而高管人员对企业发展的重要性，突出了对其薪酬管理的重要性。
在我国，国有企业掌握着国家重要的稀缺资源，控制着国民经济的命脉，是国民经济的中流砥柱，是我国支柱产业的重要支撑（比如石油、化工、电力、机械等），同时，国有企业还是出口创汇、抗衡跨国公司的重要力量。
而国企高管是国企发展战略的主要决策者和制定者，高管对于企业的价值观、长期发展方向和绩效目标有着非常重要的影响，那么如何对高管制定有效合理的长期激励措施，薪酬管理就显得尤为重要。
国企高管薪酬管理是企业薪酬管理的一种，从中国实践看，其涵义是指“根据国家薪酬政策法规规定，结合企业实际，制定各种薪酬激励措施与规章制度，激发高级管理人员提高企业经济效益，不断为企业做出贡献的行为过程。
”三、我国国企高管薪酬管理现状根据《企业国有资产法》第22条规定，我国国企高管主要包括：国有独资企业的经理、副经理、财务负责人和其他高级管理人员；国有独资公司的董事长、副董事长、董事、监事会主席和监事；国有资本控股公司、国有资本参股公司的国有股董事、国有股监事。
长期以来，人们围绕国企高管的薪酬应该如何定、由谁定、定多少合理等问题展开了一轮又一轮的争论，来自不同行业不同部门不同阶层的相关人士都有着各自的见解，却始终未能形成一个统一的认识。
2002年，中国开始推行国企高管年薪制，规定高管年薪不得超过职工平均工资的12倍。
不过，此后伴随中国经济的发展和国企赢利的增长，这一数字早已被突破。
2009年，国家六部委联合下发了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，2009年国企高管的年薪按照该文件执行。
文件主要是为了规范中央企业高管薪酬，对于地方国有企业高管薪酬，还需要参照文件的规定再制定。
依据这份指导意见，中央企业负责人的薪酬结构主要由基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益三部分构成。
基本年薪与上年度中央企业在岗职工平均工资相联系，按月支付；绩效年薪根据年度经营业绩考核结果确定，按照先考核后兑现的原则，根据年度经营业绩考核结果，由企业一次性提取，分期兑现。
但是指导意见中并未对国企高管的长期激励具体实施办法做出细致的阐述，这实际上并未解决人们长期关注的以股权激励为主导的中长期激励问题，使得人们对于国企高管薪酬问题仍然有着众多的猜测和疑虑。
目前我国国企高管薪酬管理存在问题的主要表现就是薪酬过高、涨幅大。
由此产生了一些严重的问题。
首先，高管薪酬与一般员工的差距扩大。
2002年国家有关部门规定，国企高管年薪不超过员工平均工资12倍，但现实情况大大超过了这个要求。
2002年国企负责人实际平均薪酬与企业职工平均工资差距是12.7倍，2003年达到13.6倍。
而据调查数据显示，目前国企一般员工的平均收入在一年2万元左右，高管的年薪最少的约为30万元，最多的300万元左右，而年薪在百万元以上的已经不是少数。
可以说，国企经营班子薪酬的总体状况是，内部纵向差距已不小，外部横向差距仍较大。
不仅企业负责人的收入是员工的十几倍，甚至几十上百倍，而且企业与企业之间差距也很大，一些具有垄断性质的国有企业这一问题更加突出。
员工在内部分配中处于不利地位。
从宏观层面看，劳动所得在国民经济分配中的比重持续下降，从1983年的56.5％下降到2005年的37％。
而以经营盈利和折旧资本所及生产税净额为代表的资本收入则持续上升。