IBM人力资源管理的三个体系
HR三支柱实践案例
人力资源三支柱模型实践案例目录三支柱模型在IBM | 细述IBM人力资源部门再造历程 (1)四角色模型在IBM︱细述IBM HRBP胜任力及工作重心 (6)Dave Ulrich四角色模型在宝洁公司的应用 (14)世界级企业的HR三支柱实施细节 (20)华为的HRBP模型：V-CROSS (40)华为项目HRBP 培养方案 (44)案例| 彭剑锋：腾讯的HR三支柱长什么样子 (51)腾讯马海刚：重新解读HR三支柱 (55)三支柱模型在IBM | 细述IBM人力资源部门再造历程作者︱顾小蓉来源︱IBM商业价值研究院根据IBM商业价值研究院的分析，在2000年以前，人力资源工作者把65%的时间花在基本的行政管理事务上，20%用于人力资源专业服务，仅有15%的时间用于人力资源战略和政策的制定。
IBM三支柱模型很多企业认识到人才对企业重建、创新及成长的重要性，开始加强人力资源组织的建设并增加HR IT投资，实施员工自助服务和经理自助服务，人力资源工作者得以把更多的时间用于提供专业服务。
企业开始更加重视人力资源流程的效率，通过简化流程、标准化流程、整合流程、优化流程和更新技术，逐渐形成人力资源共享服务中心，继而实现更有效的人力资源“三角形”服务模式。
经过此次转变之后，人力资源工作者的专业服务时间增加了15%，事务管理工作相应减少了15%。
三支柱服务模式的三个支柱分别是：人力资源业务伙伴(HRP)，人力资源专业部门专家和共享服务中心。
HRP负责在业务前线为业务经理提供咨询服务，实施人力资源政策和流程，如绩效管理、员工发展、薪酬奖金分配等等，并发现问题和采集需求反馈给人力资源专业部门；人力资源专业部门专家负责设计政策和程序以满足业务和人才管理的需求，谋求适应企业发展的人才管理需求，并且设计相应的流程指导及提交服务；共享服务中心负责实现事务性管理任务，支持HRP在业务部门实现有效的人力资源管理。
在这种服务模式的支持下，HRP的工作时间分配提升为：20%事务性工作，30%战略决策，50%专业服务。
IBM采用新绩效评估体系了—Checkpoint
IBM采用新绩效评估体系了—CheckpointDilpreet Singh on 'Checkpoint', IBM’s new appraisal systemIBM印度及南亚副总裁及人力资源负责人Dilpreet Singh在接受媒体采访时，谈了有关IBM采用的新的绩效评估体系Checkpoint，主要包括：什么因素导致IBM废除旧的年度评估和员工排名制度、新评估体系的特点以及员工对新绩效评估体系的接受程度。
读到此文后，我感到IBM的做法对那些正试图从传统绩效评估转型的公司会有很好的借鉴意义，因此将文章翻译出来供大家参考。
什么原因导致IBM改变现有评估体系，并启用新体系的？IBM正在向新的业务领域转型，包括认知、云计算和大数据。
当业务发生转型时，人力资源政策和人员战略也需要协同一致来支撑这种转型。
这就需要我们有一套敏捷、灵活的绩效体系来帮助员工制订短期目标，并实现经常性的绩效反馈。
这样可以帮助经理和员工根据业务演变需要来动态地去改变目标。
同时，也能以一种结构化的和方便的形式，便于员工寻求有关个人发展的反馈，以及经理向员工提供反馈。
之前我们每年一次的绩效评估体系中也包括了“员工排名”：把员工互相比较，而不仅仅是把员工和他完成自己目标的情况比较。
这种比较是多余的。
我们理解当时采取的办法是自下而上，在实施新体系之前采纳了员工的反馈。
你们是怎么判断Checkpoint对IBM来说是一套有效的流程？人力资源部门并不是随便选一个新体系然后就开始实施它。
我们一开始是向170国家的38万名IBM员工征求应该采用什么样的流程和体系。
当公司决定再造员工绩效评估体系时，我们首先问员工他们希望看到什么样的结果。
人力资源部门通过IBM的内部社交网站Connections征询全体员工的意见。
可以说是IBM的员工创造了Checkpoint。
人力资源部门还通过在线小型调研来让员工就工作优先项这样的话题进行投票。
人力资源管理 三种人力资源战略,你的企业是哪一种？
三种人力资源战略，你的企业是哪一种？战略性人力资源经营中，人力资源战略集中了主要资源，聚焦了关键领域，能够用有效的人力资源动作实现“饱和攻击”，是抵达“核心人效”的捷径。
基于核心人效的基础公式（核心人效≈人才密度×人力资源资本化率），结合人力资源经营的四阶段模型（1.人力资源引入→2.人力资源增值→3.项目激励→4.项目赋能），我们可以总结出三种人力资源战略：激励型人力资源战略这种战略聚焦于提升核心人才的人力资源资本化率（CRH），企业人力资本的增值出现在一、三阶段。
用支付杠杆引来了成熟型人才，对其进行了初步绑定后，只需要为他搭好班子，配好资源，下沉权力，再用激励手段牢牢捆绑在项目上。
第一阶段用得好的是小米、腾讯、阿里之类的互联网企业，第三阶段用得好的典型企业是海尔、万科、碧桂园等传统企业中的先锋。
这种方式必须给得到位，给得让行业内都咂舌，给得让人家都没有办法跟进。
当然，这绝对不是企业足够“豪放”就行，更多是需要设计技巧，让激励机制能够更灵敏地反馈人才的价值创造成果。
这需要大量的数据测算，也要深度理解人才仓和业绩输出之间的关系。
但这种在设计上的投入也很值得，激励机制上稍微灵敏一点，人才作为被激励者的感知完全不同。
因为，这种焦点会在员工的关注中被迅速放大，除非企业认为自己的员工仅仅是为了情怀在工作。
另外，这种投入也是为了规避风险。
太多粗放设计激励机制带来的恶果：要么是钱发不实在，变成了空头支票；要么是钱发得太过粗暴，把风险全都留给了企业。
以第一阶段人力资源引入采用的股权激励为例。
不少企业用期权或限制性股票来绑定并激励员工，员工则通过工资打折或支付现金的方式作为对价。
如果企业发展好，股价上涨获得期权价值或实现限制性股票解锁的业绩标准，这是一个双赢的事情。
但现实中，大量企业过高估计了自己的发展势头，让员工支付了太大的代价，最后就导致双输。
企业丧失了公信力，员工也竹篮打水一场空。
以第三阶段项目采用的激励为例。
ibm的管理流程
ibm的管理流程
IBM的管理流程是一个高度规范化和专业化的体系，旨在确保公司的各项业务得以有效开展并达到预期目标。
该流程主要包括以下几个方面：
1.战略规划：IBM通过不断地研究市场和行业趋势，以及分析自身的实力和竞争对手的情况，来制定长期的战略规划。
这些规划涵盖了公司的产品、服务、市场定位和营销策略等方面，以确保IBM在未来能够保持领先地位。
2.组织架构：IBM的组织架构是一个高度分层和专业化的体系，由多个业务单元和职能部门组成。
每个业务单元都有自己的管理层和员工，他们负责管理和执行该业务单元的各项工作。
职能部门则提供各种支持和服务，如人力资源、财务、法律、信息技术等。
3.绩效管理：IBM采用一套绩效管理体系，以确保员工的工作符合公司的战略目标，并保持高效和高质量的工作状态。
这个体系包括设定目标、制定计划、执行和监控、评估和反馈等环节，以帮助员工了解自己的表现和发展方向。
4.项目管理：IBM通过项目管理流程来确保各项业务项目能够按时、按质完成。
该流程包括项目规划、项目实施、项目监控和项目结束等阶段，其中每个阶段都有相应的工作标准和流程规范。
5.质量管理：IBM注重质量管理，通过制定严格的质量标准和流程规范，来确保公司的产品和服务能够满足客户的需求和期望。
该流程包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等环节。
总之，IBM的管理流程是一个高度规范化和专业化的体系，它的制定和实施，可以帮助IBM在不断的变化和竞争中保持领先地位。
微软和ibm的人力资源管理比较及启示
微软和ibm的人力资源管理比较及启示微软和IBM是两家全球知名的科技巨头，不仅在技术领域拥有强大的竞争力，同时在人力资源管理方面也具备不同的特点和经验。
以下是微软和IBM人力资源管理比较及启示。
一、招聘策略微软：微软注重创新，因此在招聘过程中，更注重选择具有创新思维、掌握前沿技术技能和能与公司文化相匹配的人才。
此外，微软还实行自上而下的招聘体系，即高层管理人员亲自挑选和面试人才。
IBM：IBM强调招聘应该基于能力和潜力，而不是基于经验和学历等传统标准。
因此，IBM更注重选择具有创新和变革意识的人才，同时更加重视对员工的职业发展规划和培养。
启示：企业在招聘过程中应该根据企业文化和竞争需要，选择具有创新思维和前沿技术能力的人才。
同时，招聘应该注重人才的潜力和发展空间，为员工提供更多的培训和职业发展机会。
二、员工激励微软：微软实行以结果为导向的激励制度，即员工的薪酬和晋升取决于其工作表现和业绩。
此外，微软还实行了内部竞争机制，员工之间竞争既是激励手段，也是员工晋升的唯一途径。
IBM：IBM实行以价值观为导向的激励制度，即员工的薪酬和晋升不仅取决于业绩，还取决于员工是否符合公司价值观，并且要求员工与公司的共同目标相匹配。
此外，IBM还注重员工的工作与生活平衡，鼓励员工积极参与社会公益活动。
启示：企业应该根据自身特点和文化选择激励方式，同时注重激励制度的公平性和可持续性。
企业还应该关注员工的工作与生活平衡，鼓励员工参与社会公益活动。
三、员工培训微软：微软注重员工的技术和业务培训，鼓励员工自主学习和探索新技术。
此外，微软还注重团队协作和分享经验，鼓励员工参与内部培训和知识共享。
IBM：IBM重视员工的全面发展，提供多种培训和学习机会，包括专业技术培训、领导力培训和全球交流计划等。
此外，IBM还注重员工的职业规划和发展，为员工提供多元化的职业发展机会。
启示：企业应该注重员工的技术和业务培训，鼓励员工自主学习和探索新技术。
IBM人力资源管理的三个体系
实务·案例Practice & Case20世纪90年代初，IBM公司在转型过程中，对人力资源管理体系进行了再造，通过重新定位人力资源战略，推行高绩效文化的绩效管理体系和有竞争力的薪酬体系，搭建统一的人力资源管理信息系统，着力培育管理人才发展等一系列举措，有效地提高了人员管理效率，提升了企业整体竞争能力。
其成功经验值得借鉴。
一、能力管理体系IBM的能力体系包括三个方面：核心能力、领导力和专业能力。
核心能力是每名员工都应具备的基础能力和价值取向,它是IBM的用人标准；领导力是对公司管理人才个人素质、思维方式和管理技能的要求；专业能力是指不同岗位对员工知识和技能的要求，突出岗位的专业性。
IBM以能力体系为基础将招聘、绩效、薪酬、员工发展等各个流程粘合在一起，根据能力价值优化员工选聘和岗位配置，以公司战略发展导向和人员能力结构缺口系统设置培训体系，根据岗位工作的能力要求对工作过程进行绩效管理，按照能力开发潜力设计员工职业生涯，根据专业能力价值体现薪酬差异。
二、绩效管理体系IBM奉行以个人业绩承诺（PBC）为中心的绩效管理体系。
基于PBC的个人年度绩效管理包括四个阶段：设立目标、绩效反馈与辅导、绩效评估、绩效考核结果应用。
PBC目标的制定必须以员工为主，与公司经营管理目标保持高度匹配，并结合员工自身特点，将达成目标变成员工的主动行为，激励员工达成富有挑战性的绩效目标，发挥个人最大潜能。
PBC绩效目标包括业务目标、人员管理目标和个人发展目标三个方面，其中，业务目标和发展目标适用于全体员工，人员管理目标适用于经理人员。
在IBM的三类绩效目标中，业务目标反映出个人在财务、客户市场和内部运营三方面的业绩贡献，而发展目标和人员管理目标则体现出员工和经理对学习发展的关注。
员工制定业务目标时需要综合考虑IBM的公司战略、所在业务单位的工作重点、部门和团队的工作目标等；发展目标要紧密围绕业务目标，结合个人职业发展规划，关注1-2个当年个人能力提升的重点，督促员工在工作中不断锻炼和提高自身能力；人员管理目标体现重要的人员管理行为，重点关注团队成员的发展以及团队氛围的塑造。
IBM人力资源管理的高绩效秘籍
人力资源IBM创立于1911年，前身是计算制表记录公司，1924年改为国际商用机器公司。
最初它只是一个生产计时器、穿孔卡、统计分类机、称量器具等产品的小公司。
后来转向了计算机领域。
近百年来，IBM公司在小沃森称之为“信念的力量”的鼓舞下，力求尽善尽美地服务，终于成为当今美国最大的电子公司，并在计算机领域居于世界领先地位，其服务客户遍及174个国家和地区。
但是，IBM的成功使公司产生了自满情绪，由于只注重大型通用机的研制、生产，而忽视了小型机、微型机的市场潜力，使公司的事业遭到了侵蚀。
于是，在20世纪70至80年代个人电脑迅速发展的时期，IBM却陷入了深深的危机之中，特别是官僚主义已经严重侵蚀了这个庞大的机体。
此时，IBM已经别无选择，要想在业界恢复其领导地位，只有向官僚主义开战。
于是在1993年，空降至IBM担任总裁的郭士纳开始实施止血计划：精简庞大的机构，扭转IBM人的职业意识，创建团队文化。
由此奠定了IBM重新崛起的人力资源基础。
1．广开门路，不拘一格求人才———高绩效之前提。
IBM作为国际高科技企业的龙头老大，必须不断获得优秀人才，才能保持竞争优势。
广开门路，广泛吸纳各种人才，是保证IBM生存和发展的力量之源。
在招聘前，IBM会与一些人力资源咨询公司合作，对目标市场做详尽的调查，比如该类人才的分布情况、薪水待遇如何、竞争对手策略等。
根据这些调研数据，IBM就能有效、快捷地掌握人才信息，促进人力资源工作的开展，真正做到有的放矢。
（1）“1I+3C”的用人标准。
“I”指的是人的品德，3个“C”分别代表“沟通”、“协作”和“工作投入”。
IBM认为，一个人的品德是最关键的，技能、工作方法都是后天可以学到的东西。
此外，沟通能力、团队协作精神和对工作的投入也是考核一位员工的必要元素。
（2）唯才是用———广开招聘门路。
IBM的招聘没有性别、学校、专业、学历以及种族等歧视，只要有才能并且符合相关职位要求的人，IBM都热烈欢迎。
人力资源管理IBM人力资源管理
人力资源管理IBM人力资源管理人力资源管理是一个企业最重要的管理部门之一，它是负责人力资源的招聘、培训、福利和员工关系等。
在企业的管理中，人力资源的有效管理也变得越来越重要。
IBM作为一家全球知名的企业，其人力资源管理也备受瞩目。
在本文中，我们将重点介绍IBM公司的人力资源管理，以期帮助读者更好地了解这个全球高科技企业的人力资源管理。
IBM公司简介IBM公司成立于1911年，总部位于美国纽约市阿蒙克顿。
IBM是全球领先的高科技企业之一，其业务涵盖了计算机和软件技术、信息管理、云计算、人工智能、大数据等领域。
IBM是世界上最大的信息技术和商业咨询企业之一，拥有超过40万名员工，遍及全球175个国家。
IBM的人力资源管理IBM独具特色的企业文化，是其成功的重要因素之一。
IBM的人力资源管理体系十分完善，其关注员工的职业发展、培训、文化和价值观等多个方面。
IBM致力于为全球各个国家和地区的员工提供高质量的人力资源管理，在员工招聘、培训、福利和文化交流等方面取得了巨大成就。
人力资源规划IBM对于人力资源规划非常重视。
公司采用一个全球化的人才管理与引进的模式，该模式可以根据各个市场的情况调整。
IBM在全球招聘了数百万的员工，也创造了成千上万的就业岗位。
HR团队需要深入了解公司的各个部门，并且与业务部门共同确定未来员工的需求和职位需求，从而制定出符合公司未来发展方向的人才引进计划。
人才引进IBM的招聘流程十分严谨，并且非常注重挑选有潜力和具有实践经验的人才。
面试官会分别从个人背景、个性特点、学术成就、工作经验、职业规划等方面进行评估，以确保IBM的招聘流程尽可能地精准和完善。
公司还与各大高校紧密合作，并且通过各种渠道寻找有潜力、有能力和思维敏锐度高的优秀人才。
员工培训IBM公司深知员工培训对于企业发展的重要性，并且非常注重员工的培训。
公司通过不同的培训方式和计划来帮助员工不断提高个人能力和技术水平。
IBM的培训计划不仅包括职业发展和个人成长相关的培训，还涵盖了工作能力的提升、新兴技术的学习等方面。
微软和ibm的人力资源管理比较及启示
微软和ibm的人力资源管理比较及启示
微软和IBM是两家在全球范围内享有盛誉的IT企业，他们的人力资源管理方式也备受瞩目。
下面将对这两家企业的人力资源管理进行比较，并探讨其中的启示。
1. 招聘策略
微软注重招聘计算机科学、软件工程等技术方向的人才，而IBM 则更多地关注员工的全面素质，注重挖掘不同领域的人才。
这表明企业在制订招聘策略时，需要考虑企业的战略目标，以及员工的素质需求。
2. 培训与发展
微软注重员工的技术培训和发展，鼓励员工不停地学习，以保持竞争力。
IBM则更多地注重员工的领导力和管理能力的培养，帮助员工提升综合素质。
这表明企业在员工培训和发展中，需要根据员工的职业规划和企业的需求，量身定制培训计划。
3. 绩效管理
微软实行强制排名制，强调员工的绩效和表现，而IBM则更注重员工的个人成长和发展。
这表明企业在绩效管理中，需要根据企业的文化和员工的需求，制定合适的绩效管理策略。
4. 员工福利
微软和IBM都非常注重员工的福利待遇，提供丰厚的薪资和福利待遇，以及充分的员工活动和社交活动。
这表明企业在员工福利方面，需要关注员工的情感需求，建立良好的企业文化和员工关系。
总之，微软和IBM的人力资源管理方式虽然存在差异，但都注重员工的素质培养和发展，以及员工的福利待遇。
企业在制订人力资源管理策略时，需要根据企业的战略目标和员工的需求，制定合适的策略，以提高员工的竞争力和企业的竞争力。
IBM非一般公司人力资源管理
方法要点：这个公司对于人才管理从激励层面上讲，是一种战略性资本运营策略。
第一、内部人力资源投资将转化成内部资本。
第二、设立环境，进行激活人力资本潜藏资源。
第三、实施内部合作关系，实现多赢。
第四、内部设立人力资本升值孵化机制，战略性投资。
第五、实现平衡分配，勤奋和利益挂钩。
第五、给予员工再发展或创造的空间。
第六、允许犯错应该看成人力资源管理方法或是一种有效工具，也是对企业机制进行反向监督和监测的一种好方法。
第七、待遇留人，待遇概念给予放大，不仅是给予佣金劳动报酬，还应该给予实现自我价值的物质支持，这也是待遇概念放大。
第八、奖励分为职位提升奖励、经济奖励，还应该有预期奖励，含有股份分配或给予人力资源发展性投资甚至是相关环境性投资。
需要找到杠杆，平衡以上关系。
注：以上的方法在国内大型企业也仅用部分条款，中小企业很难谈到正规化的人力资源管理，更难以投资。
所以中国企业应该站在战略高度上设计人力资源体系了，并分清决策、管理及执行的同时分清人力资本、人才资源和人力资源，这是新话题，需要研究。
IBM公司：非同一般的激励原文美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。
该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予IBM会员资格，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：(1)有选择自己所追求的设想的权利。
一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
(2)有犯错误的权利。
没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。
(3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
(4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM公司采用这种奖励一举数得。
ibm公司的人力资源三支柱模型的内容
ibm公司的人力资源三支柱模型的内容
IBM公司的人力资源三支柱模型是一种管理人力资源的框架，它由三个支柱构成：战略人力资源、组织和人力资源服务。
战略人力资源是指将人力资源管理与公司战略目标相结合，以确保公司有足够的人才支持其业务增长。
这包括制定招聘、培训和绩效管理计划，以及确定员工的职业发展道路。
组织是指构建高效的组织结构，以便员工能够在工作中最大限度地发挥其潜力。
这涉及到确定工作职责、定义组织层次结构、制定工作流程和确保员工有清晰的沟通途径。
人力资源服务是指为员工提供支持和服务，以提高其生产力和幸福感。
这包括提供有关福利和薪酬的信息、为员工提供培训和发展机会、制定政策和程序，以及为员工提供支持和支持。
这三个支柱相互关联，构成了IBM公司的人力资源管理框架。
它们一起确保员工能够实现他们的职业目标，同时为公司提供所需的人才和资源，以推动业务增长。
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IBM高端人才管理漫谈
IBM高端人才管理漫谈IBM高端人才管理漫谈很多中国企业里的高层和中层人员往往不在人力资源部的总筹划之下，人力资源管理基本还停留在通过构建一个内部公平、有外部竞争力的薪酬体系以培养和挽留关键人才的阶段。
相比之下，IBM中国的人才管理机制却保持着一个多达7000人规模的中高层人才的“蓄水池”，其中，顶尖人才占了人才“蓄水池”的15％，高级主管或高级技术人员又只占5％左右，“G100”又是优选出的佼佼者。
IBM!G100”人才计划从2005年开始，原本由IBM中国自创的G100(Generation100)计划开始推广到大中华区，每个IBM人都有机会进入该计划。
这个100人左右的团队被誉为IBM中国的“未来之星”，是从一个接班人群体中精挑细选出来的。
去年IBM中国把G100计划向美国总部汇报时，得到高度赞赏。
IBM之所以能够有流畅的人才成长途径，得益于其全球有名的“Bench(长板凳)计划”：IBM的每个重要管理职位，都准备有两个以上的“板凳”替补队员，以此挖掘出一批有才能的人。
没有接班人的经理将得不到升迁，这是一个“水涨船高”的过程，手下的人好，你才会更好。
IBM中国的“G100”人才来自两岸三地，绝大部分是中高层管理者，他们正准备接更高层管理人员的班。
这些人的选拔由IBM中国最高领导层主持，每3个月开会商讨有关指标和原则，请各事业单位的高级主管提名，然后进行筛选和培训。
IBM大中华区技能与学习总监邝懋功说：“经过培训，G100人才看事情的角度更宽，有更多机会跟高级主管接触，他们之间相互熟悉，建立内部人脉关系。
”“G100”也是IBM中国的智囊团，他们经常会针对一个实际话题集中讨论，提建议，拟方案。
“这有点像防火演习，只有这样，你才知道会有什么问题。
”邝懋功说。
当G100人才升职到高级主管或资深技术人员的时候，跨部门的导师(Mentor)就很重要。
IBM大中华区董事长兼CEO周伟火昆本身就是很多主管的导师，IBM大中华区大部分的高层都是他栽培的。
ibm公司的人力资源三支柱模型的内容
ibm公司的人力资源三支柱模型的内容人力资源是一个企业不可或缺的资产。
成功的企业都有一个优秀的人力资源管理体系，而IBM公司就是其中一个成功的代表。
IBM公司一直秉承人力资源管理的最佳实践，采用了其独创的“人力资源三支柱模型”，让人力资源管理更加专业化、系统化、可持续发展。
下面就让我们一步一步的来了解一下这个模型吧。
第一支柱：人才战略的制定IBM公司在制定人才战略时，充分利用其丰富的经验、领先的技术和深入的市场洞察力，积极面向未来，制定出符合企业发展的战略目标的人才战略。
主要包括：人才招聘、薪酬设计、培训、绩效评估、职业发展等方面。
其中，重点在于维持员工稳定，注重员工的团队合作、创新精神和职业发展。
第二支柱：员工团队的建立“员工为中心”是IBM公司一直以来的管理理念。
IBM公司注重打造一个能够支撑和发展员工的团队文化，让员工团队真正成为企业发展的主力军。
在建设员工团队时，IBM注重员工的个人发展，注重培养每个员工的专业技能和人际交往能力，同时采用多样化的团队合作模式，推动员工实现领导力、创新精神和独立精神。
第三支柱：人力资源流程的优化IBM公司通过优化人力资源流程，打造透明化、高效化、智能化的人力资源管理体系。
其中，包括员工数据统计分析、工资条查询、绩效评估、福利管理等方面的优化，打造了一个高效、专业、符合管理要求的人力资源管理体系，极大的提高了工作效率。
以上就是IBM公司人力资源三支柱模型的主要内容。
通过这个模型，IBM公司成功打造出了一个人才优秀、管理科学、市场竞争力强的企业形象。
这个模型也给其他企业提供了一个管理思维和实践的参照标准，为企业走向成功之路提供了重要的思路和方法。
三支柱体系HRBP、COE、SSC的分工与协同
序号
角色
工作内容说明
备注
1 政委（HRG） 人力资源内部与业务经理的纽带，既能帮助业务部门更好地维护 员工关系、协助业务部门经理更好使用人力资源管理制度与工具 管理员工，同时也能利用其自身的人力资源专业素养来发现业务 单元中存在的各种问题，从而提交给人力资源专家中心来解决问 题和设计更加合理的人力资源工作流程。
4.2 采用IBM 三支柱 n 更聚焦在HR流程的E2E整合 n 提供的服务对象更广泛，同时更有价值 n 每一位员工切身感受到HR就在身边 n HR专业人员参与到公司“80X” 计划中 n HR专业人员得到更广泛的成长空间，不断磨练技能
2.4.1 HR合作伙伴的职责：
职责：
l 理解业务单元的战略； l 利用HR数据实现资源管理，解决劳动力成本问题； l 利用HR数据提供策略性简介，解决业务问题； l 了解经理决策如何影响人员及组织的动态； l 对组织级问题进行诊断并确定根因； l 有效推动变革并吸引业务单元中的其他人员支持其变革的努力； l 向客户有效传达难传递的信息； l 通过利用分析技巧提出基于事实的建议，积极解决业务问题； l 领导和推动HR资源解决方案的提出； l 分享、利用HR领域的最佳实践；
应对挑战
n 在转型开始时获得有经验人士的帮助，能 节省时间和成本
n 改变文化比解决物流等问题要难得多 n 不断有效的沟通是成功的关键 n 最初的客户服务水平必须极高 n 在最初的变化之后，必须进行推广活动 n 制定分秒必争的时间计划是卓有成效的 • 尽快对质疑者回应 • 强化改变的动力 n 高管的支持和卷入是成功的关键
实际情况对比 HR运营中心 共享服务中心交付百分比
HR应用 HR服务比
2008 150+
人力资源管理第10章-人力资源管理三支柱
贰 人力资源管理三支柱的内涵
三支柱与传统模块的区别
事务型HR到策略型HR HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有 效分离，让可流程化实施的事务性服务职能 交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能 交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需 求变化，匹配相应的解决方案
贰 人力资源管理三支柱的内涵
腾讯人力资源三支柱模型
腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP） 腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理 人员。针对不同事业群的员工需求，不能被动的等待 内部客户提出人力资源要求，而是要积极主动的发挥 人力资源的专业价值，从专家角度来帮助各个事业群 分析人员需求、招聘计划、培训要求、帮助绩效考核 、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面。
叁 我国企业对人力资源管理三支柱的探索与实践
腾讯人力资源三支柱模型
腾讯人力资源平台部（SSC） 处于人力资源专家中心（COE）和人力资源业务合作伙 伴（HRBP）之间的一个承接部门。其主要职责是人力 资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯彻 的人力资源战略；在各个事业群的 HRBP 对其人力资 源需求进行分析后，人力资源平台部要交付招聘、培 训、员工关系等人力资源需求。
叁 我国企业对人力资源管理三支柱的探索与实践
阿里巴巴的政委体系
创新点： 第一，更贴近业务 第二，强调端对端支撑 第三，回归到原点。
叁 我国企业对人力资源管理三支柱的探索与实践
阿里巴巴的政委体系的特色
闻味道 望即透过现象看本质 闻即感受，闻气味，闻组织中的氛围 问即沟通，随时随地找员工访谈，访 谈内容并不局限于工作 切即以小见大，切中要害
的政策、流程和方案，并持续改进其有效性； • 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险； • 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供
ibm公司的人力资源三支柱模型的内容
ibm公司的人力资源三支柱模型的内容
IBM公司的人力资源三支柱模型是一种管理方法，旨在确保员工在其职业生涯的不同阶段都能得到支持和发展。
这个模型的三个支柱包括:
1. 个人发展
个人发展是指帮助员工获得所需技能、知识和经验，以实现其职业目标。
IBM为员工提供广泛的培训和发展机会，包括在线学习和面对面培训。
此外，公司还为员工提供个人发展计划和职业规划支持，以确保他们在职业生涯中保持竞争力。
2. 组织发展
组织发展是指支持整个组织的战略和业务目标，以确保员工能够为其成功做出贡献。
IBM通过提供具有竞争力的薪酬和福利计划、良好的工作环境和员工参与计划等方式，为员工提供支持。
公司还鼓励员工参与创新和改进，以提高组织效率和效益。
3. 领导力发展
领导力发展是指培养和发展具有领导力的员工，以确保组织有足够的领导力和管理能力。
IBM通过提供领导力培训和发展机会，以及向员工提供反馈和指导，来支持员工发展领导力。
此外，公司还鼓励员工在领导力方面承担更多的责任和领导角色，以实现个人和组织的成功。
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ibm人才结构岗位结构
ibm人才结构岗位结构IBM人才结构岗位结构概述：IBM（国际商业机器公司）是全球领先的信息技术和服务供应商，拥有庞大的员工团队。
为了实现持续创新和发展，IBM建立了一种完善的人才结构岗位结构，以便有效管理和发展员工。
一、人才结构岗位结构的作用人才结构岗位结构是IBM组织架构的重要组成部分。
其主要作用如下：1. 提供清晰的职位定义和描述，有助于员工了解自己的职责和职位要求。
2. 为员工提供明确的晋升路径和职业发展机会，促进员工的成长和发展。
3. 为公司管理层提供一个有效的人力资源管理工具，帮助他们更好地分配人力资源和制定战略发展计划。
二、人才结构岗位结构的层级IBM的人才结构岗位结构分为以下几个层级：1. 实习生：这是IBM为进入职场的毕业生提供的实习机会。
实习生将在公司的不同部门接受培训和实践，以提升自己的技能和经验。
2. 初级职位：初级职位是IBM员工的起点，包括助理、初级工程师、初级分析师等。
这些职位需要一定的专业知识和技能，并且通常需要在该领域工作一段时间。
3. 中级职位：中级职位包括高级工程师、项目经理、高级分析师等。
在这个层级上，员工需要具备更高的专业素养和管理能力，能够独立完成复杂的任务和项目。
4. 高级职位：高级职位包括架构师、高级经理、高级顾问等。
在这个层级上，员工需要具备丰富的经验和深厚的专业知识，能够为公司的战略决策提供重要的支持和指导。
5. 高级领导职位：高级领导职位包括副总裁、总监、高级执行官等。
这些职位需要具备卓越的领导能力和战略眼光，能够推动公司的创新和发展。
三、人才结构岗位结构的特点IBM的人才结构岗位结构具有以下特点：1. 多元化：IBM的人才结构岗位结构涵盖了各个职能领域，包括技术、销售、市场、人力资源等。
这种多元化的结构使得员工可以选择适合自己专业背景和兴趣的职位。
2. 灵活性：IBM的人才结构岗位结构允许员工在不同职位之间进行跨部门和跨领域的转换。
这种灵活性使得员工能够在不同领域积累经验，实现个人职业发展的多样化。
ibm 公司的组织架构
ibm 公司的组织架构IBM公司的组织架构是一个多层次的层级结构，包括以下几个主要部门和职能：1. 董事会：IBM公司的最高决策机构，由董事长和其他董事成员组成，负责制定公司的发展战略和政策。
2. 高级管理层：包括CEO（首席执行官）和其他高级执行职位，负责公司的日常经营管理和决策。
3. 业务部门：IBM按照不同的业务领域划分为多个部门，例如云计算和认知解决方案、全球商务服务、技术服务、研究和开发等。
4. 地区和市场部门：IBM根据不同的地区和市场需求设立的部门，负责开展销售、营销和服务等工作。
5. 研究与开发：IBM拥有庞大的研究与开发团队，致力于新技术和创新的研发工作，包括人工智能、区块链、云计算等领域。
6. 支持与运营部门：包括人力资源、财务、法务、信息技术等部门，为公司的日常运营提供支持和服务。
在IBM的组织架构中，各个部门之间存在协作和合作关系，通过各级管理层的沟通和协调，实现公司整体目标的达成。
IBM公司的组织架构如下：1. 首席执行官（Chief Executive Officer, CEO）：负责领导整个公司的战略规划和决策执行。
2. 董事会（Board of Directors）：由高级管理层和外部独立董事组成，负责监督公司的运营和决策制定。
3. 执行管理层（Executive Management Team）：由公司高级副总裁、总裁和执行副总裁组成，负责管理公司的日常运营和决策。
4. 业务单位（Business Units）：IBM公司根据业务范围划分为多个业务单位，例如云与认知业务、技术支持与咨询业务、全球商务服务业务等。
每个业务单位由一个总裁负责领导和管理。
5. 部门和团队（Departments and Teams）：每个业务单位下设有多个部门和团队，负责特定的业务功能或项目实施。
例如研发部门、销售团队、市场部门等。
6. 区域和国家组织（Regional and Country Organizations）：IBM公司在全球范围内设有多个区域和国家组织，负责管理和开展当地业务。
IBM公司人力资源管理浅析
IBM公司人力资源管理浅析美国国际商用机器有限公司（简称IBM），1914年创建于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
在长期的发展过程中，IBM始终不渝地坚持三个基本的信念：第一，尊重个人，重视机构内每一个成员的尊严和权利，充分调动员工的工作积极性；第二，注重客户服务，力争百分之百的用户满意；第三，精益求精，无论做哪一项业务都追求尽善尽美。
所有这些，形成了IBM的企业精神，同时也使IBM与世界融为一体，深入人心。
在《纽约经理人》杂志的“发展领导才能的最佳公司”排名，IBM名列榜首。
而在《计算机世界》的评选中，IBM又被评为IT业界最好的工作场所之一。
在人才流动频繁的IT企业，IBM的人力资源部门创造了拥有着一批效力达10年以上员工的奇迹。
IBM能够在世界范围内取得今天的成功，其特殊的人力资源管理思想是功不可没的。
IBM人力资源部门的主要任务可以分为三个部分：第一，为公司的经营管理和发展提供人才；第二，人员培训及为各部门主管更好完成工作提供支持；第三，根据劳动力市场及宏观经济发展情况制定人力资源发展战略。
人力资源管理原则是公司的创始人建立的。
八十年前，汤姆斯.沃森炒了他的一个雇员，这个人偷走了公司的商业秘密并离开了公司。
事后他发誓，公司从此将彻底改变，在聘用另一批员工的同时，他创造了这样一个理念，这一理念带来了西方人力资源管理的一场革命。
这一理念就是：尊重个体。
这一策略确定：个体有权利要求公平对待、有权利明确工作项目、有权利要求根据个体业绩评价自己公司针对个体提出的工作项目，每年举行一次与管理团队之间开放坦诚的讨论，被称作立项和评估。
这一策略确定：无论性别、种族、肤色如何不同，每一名员工都有平等的权利在良好业绩的基础上要求提高工资待遇。
沃森制定这些策略并非出自他的好心。
他是一个精明的商人，他是首批认识到人力资源对一个组织的重要性的人物之一。
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年 来 的表 现进行 整体 总 结 ，并对 下 序 列 的能力 标 准进行 动 态评估 和调 发展 目标 和实 现途 径 ，帮助 员工寻 半 年 的工作 提 出希 望。 中期绩 效 回 顾 是 经理 与员 工 交 流 互 动 的 过程 ，
部 门采 用 “ 职业 发展 框架 （ Ｄ ） Ｐ Ｆ”
力 资源 部有 关领导 组成 ，以保 证评 上查 看学 习 自己所在 岗位 的技能要 来 综合 评估 员工 的能 力 水 平 。“ 职 价结果 的公正和权威 性 。 求 。每年 初 ， 工需要 按 照 岗位 专 业发展 框 架” 考察员 工三 个方 面 的 员 业能 力要 求逐 条评价 自己的能力水 能力 ，包括 公 司核心 能力 要求 、员
定 的职业 发展 和学 习计 划 ，是 员工 打分 ，然后 综合 三个分 数 计算最 终
业能 力要 求 ，而每项 能力 要 求又按 职业 生涯 发展 规划在 个 人能力 提升 的能力 评价 结果 。Ｐ ＤＦ的评估 结果
照掌握程度 划分为 “ 不具备 、掌握 、
方面 的年 度实 施计 划 。每年 ，员工 共 分 ６个 等 级 ，１ 最 低 ，６级 最 级
ＧＳ 低 贡 献 者 ，第 五 等 级 （ Ｂ Ｐ Ｃ为 ４ 对于 大部 分培 训 ，员工 可根据 自身 商 业服 务部 （ Ｂ ）的 能力 评价 体 ） 为 业绩 不合格 。考 核 由直 线经理 直 需要 和 工作安 排 自行选 择参 加 ，但 系最 为 完整 ，要求 最为 细致 。全球 接 评 价 打 分 ，并 与 员 工 本 人 沟 通 ， 但 对 于 考 核 结 果 Ｐ Ｃ为 １ Ｐ Ｃ Ｂ 和 Ｂ 为 ４的员 工 ，最终 结果 需 交 由 “ 考 也有 部分 培训 是相 关员 工必 须参 加 商业服务部 是 Ｉ Ｍ 的核心业务部 门 Ｂ 的， 供 商业 、管理
三 、员工发展体 系
将 全 部 岗位 划 分 为 ２ ２大 类 ，每 一
平 ，评估 结果 会 自动发 送给直 接上 工所 在 岗位族 群 的能力要 求和 所在 岗位 序列 的专 业技 能要 求 ，每 项 能
Ｉ Ｍ 根 据 岗位 专业能 力的差 异 级 进 行 确 认 。在 “ 力 发 展 工 具 ” Ｂ 能
每个 族群 又按 照专 业差 异细分 为几 程和 活动 ，结 合 自身实 际情 况 ，制 请 ，针 对各 项 能力要 求用 文字描 述
小类 ，每个 小类 叫做一个 岗位序列 ，
定 下一 年 的 “ 人 发展 计 划 ” 个 ，并 其工 作表 现和 工作业 绩 。员工直 接
如财 务族 群包 含会 计序 列 、审 计序 与 自 己的直 线 经理 沟 通 确 认 。“ 个 上 级 和有 关专 家小组对 其 上述 三方 列 、税 务序列 等 。Ｉ Ｍ 对 每个 岗位 人发展计划 ”是 Ｉ Ｍ 员工 为 自己制 Ｂ Ｂ 族 群 和序 列都相 应设 置 了若干条 专 面 的能力和 技 能表现 分别 进行评 价
为 具体 的行 为表 现 。为 保证 专业 能 业 目标 和绩 效 目标所 需要 的能 力要
力 要 求 适 应 不 断变 化 的外 部 环 境 ， 求 ，以及拟参 加的培训和 学习活动 。 “ 能力发展工具 ” “ 和 个人 发展计划 ”
作者单位 中国人民大学
Ｉ Ｍ 成 立 了专业能力 体 系执行 委员 Ｂ 会和 工作委员会 ，对有关 岗位族 群 、
Ｐ Ｃ绩 效 评 估 在 每 年 １ 月 到 Ｂ １ 次年 １ 月进 行 。考核 结果 分为 五个
Ｉ Ｍ 针 对 每 条 能 力 要 求 按 照 从两 个方 面予 以考 量 ，一方 面是 员 Ｂ
等 级 ，第一 等 级 （ ＢＣ为 １ Ｐ ）为 公 不 同能力 等级 设置 了丰富多 彩 、形 工 的绩效 考核 结果 ，另一 方 面是 员
司年度 顶级贡献者 ， 二等级 （ＢＣ 式多 样 的培训 学 习活动 。培 训形 式 工 的能力 水平 。对于 能力 水平 的考 第 Ｐ
为２ ＋）为高 于平 均水 平 的贡 献者 ， 包括 在 线 自学 、课 堂教 学 、网上 课 量 ，根据 岗位职 责对 能力 要求 的差 Ｂ 第 三等 级 （ ＢＣ为 ２ Ｐ ）为 扎实 的贡 堂 、在 岗培训 、 内部 研讨 等 ，各 类 异 ，Ｉ Ｍ 对 不 同业 务部 门和职 能部 ０ 献者 ，第 四等 级 （ ＢＣ为 ３ Ｐ ）为最 培训 活 动总 计超 过 ２ 万 项 。其 中 ， 门采 取 了差别 的政 策 。其 中，全球
中，每项 能力 要求后 面 都 附有 针对 力和 技 能要求 都分 为若 干等级 。评
大类 叫做 一个 岗位 族群 ，如 人力 资 该项 能力 的推 荐课程 和相 关 能力提 估 工 作 每 年 第 一 季 度 和 第 二 季 度 源 族 群 、财 务 族 群 、 营 销族 群 等 ， 升活 动 ，员工 可 以参 考这 些推 荐课 进 行 ，员 工 在 线 填 报 能 力 评 价 申
的应用 ，使 员工 更加 明确 个人 职业
《 业 理 杂 ２２ 企 管 》 志 ０￣ １
４ ５
不涉及正 式的考核打分 。
整 ，切实做 到与时俱进 。 岗位族群 、
找 自身 能力差 距 ，制定 能力提 升计
序列 的划 分 以及相 应能 力要 求 的明 划 ，提高 了员 工 自我发 展 的主动 性
确为 公 司培训 体系 和员 工职 业发展 和积极性 。 体系 的建立 奠定 了坚 实的基础 。 关 于 员 工 的 晋 升 ，Ｉ Ｍ 主 要 Ｂ
应 用 和 熟 练应 用 ”４个 等级 ，每 个 根 据 自身 发展情 况对 “ 人 发展 计 高 。员工在 申请 晋升 时 ，其业 绩考 个 等级都 有对 应 的工作 行 为描述 ，尽 划 ”进 行 滚动调 整 ，内容 包括 个人 核 Ｐ Ｃ结果 和 Ｐ Ｆ能力 评 价等 级 Ｂ Ｄ
可 能详 细地 将抽 象 的能力 标准转 化 长期 和短 期职 业发展 目标 、实 现职 将 作为两项 最重要 的决 定因素 。■
“ 能力 发展 工 具 ”是 Ｉ Ｍ 员 工 和 Ｉ Ｂ Ｔ方 面 的咨 询 服 务 ，其 对 Ｉ Ｍ Ｂ
核 团 队决策 会议 ”决定 。考 核 团队 在 线进行 自身 能力 评估 的工 具 。每 公 司整 体业 绩 的贡献 超过 ５ ％。该 ０
决 策会议 成员 由员工二 线经理 和 人 名 Ｉ Ｍ 员 工 都 可 以在 该 工 具 平 台 Ｂ