10大策略工具
常用的战略管理分析工具
常用的战略管理分析工具一、常用的战略管理分析工具1.SWOT分析：分析企业的优势、劣势、机会和威胁，以制定战略。
2.PESTEL分析：分析外部环境的政治、经济、社会、技术、环境和法律因素，以预测未来的趋势和制定战略。
3.五力分析：分析企业所处行业的竞争情况，包括供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等。
4.BCG矩阵：分析企业产品组合的市场份额和市场增长率，以确定产品组合的发展战略。
5.价值链分析：分析企业的内部价值链，以确定如何提高企业的效率和降低成本。
6.核心竞争力分析：分析企业的核心能力和独特性，以制定战略并在市场上获得竞争优势。
不同的工具适用于不同的情况和问题，企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
二、各工具的优缺点1.SWOT分析优点：简单易用，能够系统地分析企业内外部环境，帮助企业制定战略。
缺点：可能存在主观性和不准确性，需要对分析结果进行合理解释和使用。
2.PESTEL分析优点：全面分析外部环境因素，能够预测未来的趋势和制定长期战略。
缺点：分析结果可能不够具体，需要进一步分析和解释。
3.五力分析优点：分析企业所处行业的竞争情况，帮助企业制定战略。
缺点：需要大量数据支持，容易受到数据限制或不准确性的影响。
4.BCG矩阵优点：简单易用，能够快速评估企业产品组合的发展情况。
缺点：只考虑市场份额和市场增长率，忽视了其他因素的影响。
5.价值链分析优点：能够帮助企业发现内部的优化空间，提高效率和降低成本。
缺点：需要对企业内部流程和价值链有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
6.核心竞争力分析优点：能够帮助企业发现自身的优势和独特性，制定战略并获得竞争优势。
缺点：需要对企业自身的能力和市场情况有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
12种战略制定工具-revised
Why BCG Matrix？
BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量 指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪 些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到 最佳经营成效。
10
相对市场份额
0.1
BCG矩阵模型使用的图例
产品A市场较大 但企业占的市场
份额较小
产品B市场较小 但企业占的市场
份额较大
产品 A 产品 B
企业占有的 市场份额
企业占有的 市场份额
标出你的战略业务单位
30% 明星
市场增长率 金牛
-10% 10
C A A
问号 C B
瘦狗 B
相对市场份额
0.1
传统的战略业务单位（SBU）或产品轨迹
建立SPACE矩阵的步骤
1） 选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量； 2） 对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最 差）的评分值； 3） 将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数； 4） 将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上； 5） 将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点； 6） 自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或 保守。
营销十大神器
营销十大神器营销十大神器是指市场营销中常用的十种工具和策略，它们可以帮助企业优化营销策略、提高品牌知名度、满足消费者需求以及增加销售收入。
以下是具体介绍：一、搜索引擎营销(SEM)搜索引擎营销是指通过搜索引擎的广告位展示广告来吸引潜在客户，提升品牌曝光度和用户点击率，从而达到品牌推广、销售增长的目的。
二、社交媒体营销社交媒体营销是通过社交媒体平台以及在线社交网络来促销产品或服务，吸引潜在客户，提高品牌知名度。
通过制定合适的策略和内容，建立与客户之间的互动，增加产品或服务的推广效果。
三、内容营销内容营销是通过生产高质量的、有帮助的、有趣的在线内容来吸引用户，这样可以提高品牌知名度、培养用户忠诚度、影响用户购买决策。
内容营销可以是文章、视频、漫画、图片或者其他形式，不过必须符合目标受众群体的需求，才能达到预期效果。
四、电子邮件营销电子邮件营销是通过邮件的方式向客户发送一些关于产品或服务的文案、图片或者是视频等等，这需要精准的用户数据和邮件发送的频率、发送时间都应该恰当。
尤其是存在客户留资处理、信誉问题和不良垃圾邮件现象，需要严格管理。
五、联盟营销联盟营销是指多个品牌合作，共同推广某一产品或服务的一种策略，通常采取分成的模型，以降低成本提高销售收益。
联盟推广需要找到合适的伙伴、确定分成比例和达成目标，这样才能减少合作风险。
六、搜索引擎优化(SEO)搜索引擎优化是指通过优化网站结构、网页关键词、内容质量、网页速度、外部链接等方面的优化，更好地被搜索引擎收录，提升排名，吸引潜在访问用户，增强网站的流量与可见性，为品牌增添动力。
七、推广活动营销活动营销是指通过舉辦在线或者线下的活動，如讲座、特卖会、抽奖等方式推廣产品，吸引潜在客户、提高品牌知名度，以及促进销售的一种营销策略。
需要精心策划，确定实施方式，吸引目标客户群体，提高品牌美誉度。
八、口碑营销口碑营销是通过口碑、用户返馈、评论等渠道来推广产品或服务，这种方式往往对用户的关注度和信任度存在较大影响。
10大策略工具范文
10大策略工具范文策略工具是现代管理领域中非常重要的一种工具，它们帮助企业在竞争激烈的市场中进行有效的决策和规划。
本文将介绍10大常用的策略工具，并分别对它们进行详细的解释和应用指导。
1.SWOT分析SWOT分析是一种用于评估企业内部优势、劣势以及外部机会和威胁的工具。
通过对SWOT分析的结果进行综合分析，企业可以制定出相应的战略，利用优势应对机会，弥补劣势和抵御威胁。
2. Porter's Five Forces（波特五力分析）波特五力分析是由著名管理专家迈克尔·波特提出的一种用于分析行业竞争力的工具。
通过分析买家的议价能力、供应商的议价能力、现有竞争对手、潜在竞争对手和替代品的威胁，企业可以更好地了解市场环境和竞争格局。
3.PESTEL分析PESTEL分析是一种用于分析宏观环境因素的工具，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律六个方面。
通过对这些因素的分析，企业可以更好地了解外部环境对其业务的影响，从而制定更具针对性的战略。
4. Balanced Scorecard（平衡计分卡）平衡计分卡是一种用于衡量企业绩效的工具，包括财务绩效、客户绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效四个方面。
通过平衡计分卡的设计和实施，企业可以更好地衡量和管理各个方面的绩效，从而实现战略目标。
5. Scenario Planning（场景规划）场景规划是一种用于战略规划的工具，通过构建不同的发展场景和预测未来可能发生的事件，帮助企业做好应对各种情况的准备。
通过场景规划，企业可以更好地理解未来可能的变化和趋势，制定更具前瞻性的战略。
6. McKinsey 7S Framework（麦肯锡7S框架）麦肯锡7S框架是一种用于分析和管理组织内部因素的工具，包括战略、结构、系统、共享价值观、技能、员工和样式七个方面。
通过对这些因素的分析，企业可以更好地了解和管理组织内部的一致性和协调性，实现战略目标。
7. Blue Ocean Strategy（蓝海战略）蓝海战略是一种追求创新和跨越竞争的战略方法，通过创造全新的市场空间和需求，实现高利润和快速成长。
营销策略常用分析工具有
营销策略常用分析工具有
营销策略常用分析工具有许多，可以帮助企业了解市场趋势、竞争对手动态以及消费者行为，从而制定更有效的营销战略。
下面将介绍一些常见的营销策略分析工具。
1. PESTEL分析：该工具用于分析宏观环境，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。
通过了解这些因素的影响，企业可以预测变化趋势并相应调整策略。
2. SWOT分析：SWOT分析是一种评估企业内部优势和劣势
以及外部机会和威胁的工具。
通过识别优势和劣势，企业可以确定自身的核心竞争力，并抓住机会，同时规避威胁。
3. 市场细分和目标市场分析：通过细分市场，企业可以将潜在的消费者细分为不同的群体，并根据其需求和特点制定有针对性的营销策略。
目标市场分析则是确定企业的主要目标市场，并制定对应的市场定位策略。
4. 竞争对手分析：这是一种评估竞争对手的能力和策略的方法。
通过了解竞争对手的产品、定价、渠道、推广等方面的情况，企业可以找到自身的竞争优势，并设计相应的市场策略。
5. 消费者行为分析：通过研究消费者的购买决策过程、需求和偏好，企业可以更好地了解消费者行为，从而调整产品设计、定价策略、推广方式等，提高市场营销效果。
6. 产品生命周期分析：产品生命周期分析帮助企业了解产品在
市场上的生命周期阶段，包括开发、成长、成熟和衰退。
根据不同阶段的特点，企业可以调整市场推广和销售策略，以延长产品生命周期并提高销售额。
以上是一些常用的营销策略分析工具，其中每个工具都有其特定的用途和价值。
企业可以根据自身情况选择适合的工具，并结合实际情况进行分析和决策，从而提升市场竞争力和营销效果。
23种战略管理常用的工具和方法
23种战略管理常用的工具和方法战略管理是一个涉及决策、规划和执行的综合性管理过程。
它对于组织的长期发展和竞争力的提升至关重要。
在实施战略管理过程中，有许多工具和方法被广泛应用。
本文将介绍23种战略管理中常用的工具和方法。
1. SWOT分析：SWOT分析通过评估组织的优势、劣势、机会和威胁来帮助制定战略决策。
2. PESTEL分析：PESTEL分析用于评估环境因素，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等，以指导决策。
3. 五力模型：五力模型用于评估行业的竞争力，包括供应商、买家、潜在竞争者、替代品和现有竞争者。
4. 成本领先战略：成本领先战略通过降低成本来实现竞争优势。
5. 差异化战略：差异化战略通过创造独特的产品或服务来实现竞争优势。
6. 焦点战略：焦点战略通过专注于特定市场细分来实现竞争优势。
7. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内部活动的价值创造和成本来源，以改进运营效率。
8. 核心竞争力理论：核心竞争力理论用于确定组织在市场上的独特竞争能力。
9. 策略地图：策略地图用于将战略目标与关键绩效指标联系起来，以实现目标的追踪和管理。
10. 平衡计分卡：平衡计分卡用于综合评估组织的绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等方面。
11. 风险管理：风险管理帮助组织识别和评估潜在风险，并采取相应措施以降低风险。
12. 项目管理：项目管理用于规划、执行和控制项目，确保项目按时、按预算和按要求完成。
13. 制约理论：制约理论用于识别组织内部瓶颈，以改进生产效率和流程。
14. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织在市场上产品组合的相对市场份额和市场增长率。
15. GE矩阵：GE矩阵用于评估组织在多个业务领域中的相对竞争能力和市场吸引力。
16. 价值创新：价值创新通过发现并提供市场未满足的需求来实现增长和竞争优势。
17. 敏捷管理：敏捷管理强调快速反应和灵活性，以适应不断变化的市场环境。
18. 供应链管理：供应链管理用于优化物流、库存和供应商关系，以提高整体效率和满足客户需求。
10大策略工具
10大策略工具296西格玛在统计学中，有一种分析评估的方法，用来运算与标准值间的差异，称为标准差。
它也是运算缺陷率的一种方法。
当标准差到达6个西格玛时，要求的缺陷率为百万分之3点4（3.4/1,000,000），几乎接近完美。
成功的现代化经营治理，关于各项产品都严格要求符合标准，将缺陷和错误降至最低，最好是零缺陷。
6西格玛的观念和作法，被企业延伸成为提升产品品质，和增加利润的核心。
但在目前的中国企业，依旧还有继承传统上马马虎虎和差不多的习性，对6西格玛的认识不是专门足。
这相当不利于企业治理。
因此，企业产品的品质要管制，应力求达到6西格玛的缺陷率。
服务是产品的一部分，对服务的品质管制，及在服务上的错误率、不良率或客户投诉率，也该如此。
事实上，产品和服务的品质好坏，是企业所有职员操作各种设备、材料、技术和事务的结果。
职员是因，品质是果。
要达成6个西格玛，不能只针对产品或服务本身，而必须将品质管制向前延伸到职员做事的品管和做人的品管。
企业的差不多使命是制造利润，企业要制造利润，最好先订达到的利润标准。
然后在实务操作上，一手抓收入，一手抓成本。
在收入方面，要以提升产品等级和品质等方法来提升产品单价，并须努力开拓市场，增加销量；在成本方面，要努力降低材料库存和用量，提升生产效率，降低不良率，减少用人费用和物品费用。
最后，务必使实际的利润超过所订的目标和标准，而非以刚好达成的零缺陷为满足，也确实是要超越6个西格玛的水平。
但企业要做好6个西格玛的工作，最好运用全方位治理。
第一，加大企业内各部门间的配合。
每个部门都须主动认真完全做好自身职责内的工作，同时按照打算或制度的规定与安排，主动主动配合其他部门，完成目标达成标准。
第二，在每一个部门内各层级的配合上，负责执行的人员，要完全做好打算、执行和自我检核的工作。
上级的直截了当主管和间接主管，要在事前、事中和事后，对执行者做好训练、指导和监督的工作。
要注意的是，运用全方位的组织治理，以产品的品质管制而言，第一须从设计品管开始，在产品结构、用料和制程等的设计上，要严密细实，并须反复试验测试；其后是制造品管，机器设备须周密无误，生产方法须精确切实，生产人员须作自我品管，厂商所供应的材料品质须严格要求；最后才是品管部门的材料、制程和成品检验。
常用战略咨询工具
常用战略咨询工具战略咨询是企业发展中不可或缺的重要环节，它能够为企业提供全面的市场分析、竞争优势评估和战略规划等服务。
在战略咨询过程中，常常使用一些工具来辅助分析和决策。
本文将介绍一些常用的战略咨询工具，包括SWOT分析、五力模型、价值链分析和波特矩阵。
一、SWOT分析SWOT分析是战略咨询中最常用的工具之一。
SWOT代表着企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对这四个方面的综合分析，企业可以全面了解自身的竞争优势和劣势，以及外部环境中的机会和威胁。
SWOT分析为企业决策提供了有效的参考依据，帮助企业找到问题所在并制定相应的解决方案。
二、五力模型五力模型是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种分析工具，用于评估企业所处市场的竞争力。
五力模型包括：竞争对手的威胁、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁、买方的议价能力和供应商的议价能力。
通过对这五个方面的分析，企业可以确定自身在市场上的竞争地位，并制定相应的战略应对。
三、价值链分析价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的工具，它能够揭示企业在价值创造过程中的关键环节和活动。
价值链分析将企业的所有活动分成主导活动和支持活动两部分。
主导活动包括采购、生产、销售和服务等与产品直接相关的环节，而支持活动则包括企业的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等支持性环节。
通过对价值链的分析，企业可以找到自身的竞争优势，进而制定合适的战略。
四、波特矩阵波特矩阵是由迈克尔·波特提出的一种用于评估企业竞争战略的工具。
波特矩阵将竞争策略分为成本领先和差异化两种，同时结合市场范围的广窄，形成了四种基本竞争策略：成本领先、差异化、专注于成本领先和专注于差异化。
通过波特矩阵的应用，企业可以了解自身在市场上的定位和竞争策略，并做出相应的调整。
结论战略咨询工具在企业发展中起到了重要的作用，它们帮助企业识别竞争优势和劣势，找到问题所在并制定战略方案。
常用的23种战略分析工具
常用的23种战略分析工具在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要准确了解自身的竞争优势和市场环境，以制定有效的战略来应对挑战和机遇。
战略分析工具作为帮助企业洞察内外部环境、制定战略的重要方法之一，被广泛运用。
下面将介绍23种常用的战略分析工具，帮助企业更好地进行战略决策。
1. SWOT分析: SWOT分析是一种评估企业内部优势和劣势以及外部机会和威胁的工具，有助于企业制定适应性战略。
2. PESTEL分析: PESTEL分析用于评估宏观环境对企业战略的影响，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。
3. 五力分析: 五力分析是迈克尔·波特提出的一种评估竞争环境的工具，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手之间的竞争程度。
4. VRIO分析: VRIO分析用于评估企业核心资源的价值、稀缺性、难以模仿性和组织能力，以确定企业的竞争优势。
5. 价值链分析: 价值链分析是用于理解企业内部活动如何创造价值的工具，有助于确定每个环节的优化点和降低成本的机会。
6. BCG矩阵: BCG矩阵用于评估企业产品组合的盈利能力和市场份额，可以指导企业资源的分配和业务战略的制定。
7. GE矩阵: GE矩阵是通用电气公司提出的一种多维度战略分析工具，用于评估企业业务单元的相对竞争力和市场吸引力。
8. 战略群体分析: 战略群体分析用于确定同行业内具有共同竞争特点的企业群体，并评估其竞争力和利润潜力。
9. 核心竞争力分析: 核心竞争力分析有助于企业识别和发展自身的核心能力，以利用市场机会。
10. 六顶思考帽: 六顶思考帽是爱德华·德·博诺提出的一种思考模型，可以帮助企业全面考虑问题，从不同角度进行思考。
11. 战略地图: 战略地图是一种将企业的愿景、使命和战略目标可视化的工具，有助于员工理解和执行战略。
12. McKinsey 7S模型: McKinsey 7S模型是用于评估企业内部要素之间相互关系的工具，包括战略、结构、系统、技能、风格、员工和共享价值观。
十大战略分析工具-PEST分析模型
SWOT分析模型SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的。
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。
[编辑]SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
(1) 机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
(2) 优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
策划方案制定的八个实用工具
策划方案制定的八个实用工具在当今竞争激烈的商业环境中，策划方案的制定对于企业的发展至关重要。
一个好的策划方案不仅需要具备创新性和前瞻性，还需要能够解决实际问题并达到预期的目标。
下面将介绍八个实用的工具，帮助我们制定一个高效、可行的策划方案。
1. SWOT分析法SWOT分析法是一种常用且经典的策划工具。
SWOT代表着企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对企业内外部环境进行分析和评估，可以帮助我们了解企业的优势和劣势，抓住机遇并应对威胁。
2. 目标确定法制定策划方案时，明确的目标是成功的关键。
目标确定法可以帮助我们设定明确、可衡量和实现性的目标。
通过确定长期目标和短期目标，可以将整体目标分解为具体的行动步骤，使策划方案更加具体和可行。
3. PEST分析法PEST分析法是用来评估宏观环境因素对策划方案的影响。
PEST代表着政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面的因素。
通过分析这些因素的变化和趋势，可以帮助我们了解外部环境并制定相应的应对策略。
4. 成本效益分析法在制定策划方案时，成本效益分析是必不可少的工具。
通过对投入和产出进行评估，可以确定策划方案的经济性和可行性。
通过比较各种方案的收益和成本，选择最具成本效益的方案，使得企业能够在有限的资源下实现最大利润。
5. 时间管理工具策划方案的制定通常要涉及到时间安排。
时间管理工具可以帮助我们合理安排时间，确保各项任务按时完成。
例如，使用甘特图或者里程碑图可以清晰地展示项目的时间轴和任务节点，帮助我们掌握进度和紧急任务。
6. 五力模型分析法五力模型分析法是由波特提出的一种策划工具，用来评估行业竞争力。
五个力量分别为竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价力和买家的议价力。
企业管理工具企业发展战略咨询常用工具
企业管理工具企业发展战略咨询常用工具
1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略分析工具，用于评估企业
的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和
威胁（Threats）。
通过SWOT分析，企业可以了解自身的优势和劣势，抓
住市场机会，应对竞争威胁，制定相应的发展战略。
2. Porter五力模型：Porter五力模型是由迈克尔·波特提出的一种
分析企业竞争环境的工具。
它包括供应商的议价能力、买家的议价能力、
替代品的威胁、竞争者的竞争程度和进入的难易程度。
通过对这五个方面
的分析，企业可以了解自身所处的行业竞争环境，为企业制定战略提供依据。
3.PESTEL分析：PESTEL分析是对宏观环境因素进行分析的工具，包
括政治因素、经济因素、社会因素、技术因素、环境因素和法律因素。
通
过对这些因素的分析，企业可以了解宏观环境的变化对企业发展的影响，
有针对性地制定战略。
4.BCG矩阵：BCG矩阵是一种常用的产品组合分析工具，通过将产品
按照市场占有率和市场增长率进行分类，帮助企业管理者决定产品组合的
发展策略。
矩阵的四个象限分别代表了“明星”、“问题产品”、“金牛
产品”和“瘦狗产品”，不同象限采取不同的发展策略。
6.市场调研：市场调研是一种收集、分析和解释市场信息的研究方法，通过对目标市场、竞争对手和消费者进行调研，帮助企业了解市场需求和
竞争状况，为制定市场推广策略和产品策略提供依据。
常用战略咨询分析工具汇总
常用战略咨询分析工具汇总1. PESTEL分析PESTEL分析是一种用于评估企业外部环境的工具，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。
通过对这些因素的分析，企业可以了解到外部环境中的机会和威胁，从而制定相应的战略。
政治因素政治因素主要涉及政府政策、法律法规和国际关系等方面的因素。
企业需要了解政府对相关行业的政策支持或限制，以及政治环境的稳定程度。
经济因素经济因素包括利率、通货膨胀率、就业率等。
企业需要考虑经济的整体状况和趋势，以及消费者的购买力和消费模式的变化。
社会因素社会因素主要涉及人口结构、文化价值观和消费者行为等方面的因素。
企业需要了解目标市场的人口结构和消费者需求的变化，以及社会趋势对产品或服务的影响。
技术因素技术因素包括科技发展和创新的速度以及技术应用的广度和深度。
企业需要关注技术变革对产品或服务的影响，以及新技术带来的竞争优势。
环境因素环境因素主要涉及自然资源的可持续利用和环境保护的因素。
企业需要考虑如何降低对环境的影响，以及未来环境法规的变化对企业经营的影响。
法律因素法律因素主要涉及法律法规和行业监管的相关内容。
企业需要了解相关法律法规对企业经营的要求和限制，以及如何遵守法律法规并与监管部门合作。
2. SWOT分析SWOT分析是评估企业内外部环境的工具，包括优势、劣势、机会和威胁。
通过对这些要素的分析，企业可以确定自身的优势和劣势，并抓住机会和应对威胁。
优势优势是指企业在竞争中具有相对优势的方面，如品牌知名度、技术领先、成本优势等。
企业需要了解自身的优势并加以利用。
劣势劣势是指企业在竞争中相对较弱的方面，如品质问题、品牌形象不佳等。
企业需要了解自身的劣势并采取措施进行改进。
机会机会是指外部环境中可以利用的有利因素，如市场需求增长、新技术应用等。
企业需要抓住机会并加以利用，以获得竞争优势。
威胁威胁是指外部环境中可能对企业造成影响的不利因素，如竞争加剧、法规变化等。
企业需要预见威胁并采取措施应对，以防止损失发生。
营销策略用什么工具做
营销策略用什么工具做在制定营销策略时，可以使用以下工具来帮助实施和分析：1. 市场调研工具：市场调研对于制定营销策略至关重要。
可以使用各种市场调研工具，如在线调查、面对面访谈、焦点小组讨论等，来了解目标市场的需求、竞争对手的情况、消费者行为以及市场趋势等。
2. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，它可以帮助企业评估自身的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，企业可以清晰地了解自身在市场中的位置，从而制定相应的营销策略。
3. 目标市场分析工具：目标市场分析工具可以帮助企业确定最有潜力的目标市场，并深入了解目标市场的特征、需求和购买行为等。
这些工具包括人口统计数据、市场细分、市场定位等。
4. 4P营销工具：4P指产品、价格、渠道和促销，是经典的营销工具。
通过对产品的规划、定价策略、渠道选择和营销促销活动的设计，企业可以实现产品的市场推广和销售增长。
5. 数字营销工具：随着互联网和社交媒体的快速发展，数字营销工具变得越来越重要。
例如，搜索引擎优化（SEO）可以提升企业在搜索引擎结果中的排名；搜索引擎营销（SEM）可以通过广告在搜索引擎上展示企业产品；社交媒体营销可以通过社交媒体平台与潜在客户进行互动。
6. 数据分析工具：数据分析工具可以帮助企业收集、处理和分析营销数据，从而帮助企业做出更明智的决策。
常用的数据分析工具包括Google Analytics、Excel、SPSS等。
7. 客户关系管理（CRM）工具：CRM工具可以帮助企业有效管理客户关系，提供个性化的客户体验，增加客户满意度和忠诚度。
一些常用的CRM工具包括Salesforce、HubSpot、Microsoft Dynamics等。
请注意，虽然本文没有使用相同的标题文字，但不同部分的内容仍然围绕营销策略的工具展开。
十种经典管理咨询(战略管理)分析工具
社会文化环 境
技术环境
与手机行业相关因素
• 对高科技术产业的投 资政策
• 行业法规 • 环保政策
• GDP • 地区经济发展
• 人口数量 • 人口年龄结构 • 具体消费心态变化 • 年轻人购买独立性倾
向 • 本产业技术变化 • 竞争产业技术变化 • 向产业技术变化
具体的变化与 机会 趋势
• 国家鼓励手 机芯片的自 主研发
• 经济增速下 降
• 地区经济发 展部平衡
• 消费升级 • 年轻人追求
时尚手机
• 4G普及 • 移动互联网
威胁
可能对策
-6-
战略咨询工具
PEST分析的价值和不足
• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战 略的基本工具
• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要 顾问根据需要自行选择
•商业周期 •GDP趋势 •货币供应、利率 •通货膨胀 •失业与就业
• 收入分配 • 人口流动性 • 生活方式及价值观变化
• 就业政策与法规 • 贸易规则 • 公司与政府的关系
•可支配收入 •原料、能源来源及成本 •贸易周期 •公司投资
•对工作和休闲的态度 •消费结构和水平 •教育水平
• 政府对研究的支出 • 政府和行业的技术关注 • 新产品开发 • 技术转让速度
十种经典管理咨询 （战略管理）分析工具
战略管理分析工具
1.PEST---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
常用战略管理工具梳理
常用战略工具梳理⚫工具一：PEST分析⚫工具二：SWOT分析⚫工具三：波士顿矩阵⚫工具四：五力模型⚫工具五：平衡计分卡⚫工具六：业务领先模型工具一：PEST分析PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响。
其中PEST 含义是分别代表四类影响企业战略制定的因素的字母缩写：政治的（Political）、经济的（Economic）、社会的（Social）、技术的（Technological）等。
1、政治法律环境是指企业业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形式、方针政策、法律法规等方面对于企业战略的影响。
2、经济环境是指企业在战略制定的过程中，必须考虑的各种国内外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素。
3、技术环境是指企业业务所涉及国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动态等。
4、社会文化、自然环境是指企业业务涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯、自然情况等。
工具二：SWOT分析SWOT分析是由美国知名管理学者海因茨.韦里克提出，主要用于对内外环境的集成分析,进而为企业战略选择提供一个可行集。
SWOT分析将企业外部面临的机会与威胁、内部的优势与劣势进行集成分析，形成SO、WO、ST、WT四种战略类型，提供一个战略可行解，为企业的战略制定提供依据。
其中SO战略是增长型战略，即利用优势抓住机会；WO战略是扭转型战略，即利用机会克服劣势；ST战略是多元战略，即利用优势避免威胁；WT战略是防御型战略，即将威胁与劣势最小化。
工具三：波士顿矩阵波士顿矩阵由波士顿咨询集团在20世纪60年代提出，适用于业务层战略分析。
波士顿矩阵能够有效识别需要投资的业务、能够获利的业务、需要剔除的业务等，从而帮助企业优化资源配置。
波士顿矩阵从竞争力（相对市场份额）与吸引力（市场增长率）两个视角分析企业的业务，将企业业务区分为问题类、明星类、金牛类与瘦狗类四个类型。
14个战略思维与决策工具：七步分析法+KT决策+波士顿矩阵法+战略钟模型+钻石模型
14个战略思维与决策工具：七步分析法+KT决策+波士顿矩阵法+战略钟模型+钻石模型...靠“拍脑袋”做决策？一个头两个大！作为管理者，首先要做正确的事，然后，正确做事。
管理就是决策，你的每次重大决策，都决定了团队、企业要去往的方向，要走的路。
那，如何科学、理性、全面地做决策呢？看看这14个战略思维与决策工具，你会用几个？1.PDPA、2.七步分析法、3.5W2H分析法、4.KT决策、5.PDCA 循环、6.PEST分析法、7.产业生命周期、8.行业集中度分析、9.波特五力、10.SWOT分析、11.波士顿矩阵法、12.战略钟模型、13.麦肯锡7S模型、14.钻石模型。
1、PDPA过程决策程序图：事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。
PDPA分两种方法，一种是顺向，一种是逆向。
1.顺向，就是定好目标，从现状出发，思考改变现状达成目标的路径；2.逆向则反之，从目标出发，倒推出从现状到目标的路径；2、七步分析法：7个步骤分析商业机遇的方法。
1.确定市场→2.分析市场因素→3.需求点→4.供应分析→5.找出机遇→6.模式细分→7.做决策；3、5W2H分析法：从7个维度梳理思路，从发现解决问题的线索，到寻找解决思路、设计构思，再到开发新项目。
7个维度分别为：Why为何、What是什么、Where何处、When何时、Who 何人、How怎么做、How Much多少费用；4、KT决策：在做决策分析时，不可避免地总会带有一定的偏见，KT决策法，把发现问题分为界定问题和分析原因两步，有效限制误导决策的各项偏见。
主要分4个步骤，1.决策声明→2.制订目标→3.备选方案→4.评估评分；5、PDCA循环：做任何事情都要遵守的基本循环，分4个阶段，1.P计划→2.D执行→3.C检查→4.A行动；6、PEST分析法：企业的发展，一定是在大环境下的，环境不同，发展策略也不同。
战略工具归纳
战略分析与制定工具汇总一、外部分析工具：1.波特五力分析五力分析模型是用于竞争战略的分析波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
案例：耐克、阿迪达斯的领导地位2.EFE模型其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素制定的步骤：1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素2) 赋予每个因素以权重3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数3.SCP框架SCP模型在行业分析上的强有力在于：要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定性的和描述性的；着重把行为作为取得业绩的关键；有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变。
二、内部分析工具1.波特价值链分析1）"价值链分析法"把企业的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等2）运用价值链的分析方法来确定核心竞争力就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益2.SOWT分析法1）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
2）包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
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10大策略工具(2002.11)佚名现今的企业对不确定的未来焦虑不安，是普遍的现象。
一个问题是：为适应不确定的未来，如何为自己的企业拟定和发展所需要的策略，让自己不只是简单地为了今日的生存，而且是为了让自己将来成为行业领导？对这个问题的答案，我们归纳、集合出了让你成为行业领导者的10大策略工具。
29西格玛在统计学中，有一种分析评估的方法，用来计算与标准值间的差异，称为标准差。
它也是计算缺陷率的一种方法。
当标准差到达6个西格玛时，要求的缺陷率为百万分之3点4（3.4/1,000,000），几乎接近完美。
成功的现代化经营管理，对于各项产品都严格要求符合标准，将缺陷和错误降至最低，最好是零缺陷。
6西格玛的观念和作法，被企业延伸成为提高产品品质，和增加利润的核心。
但在目前的中国企业，依然还有继承传统上马马虎虎和差不多的习性，对6西格玛的认识不是很足。
这相当不利于企业管理。
因此，企业产品的品质要管制，应力求达到6西格玛的缺陷率。
服务是产品的一部分，对服务的品质管制，及在服务上的错误率、不良率或客户投诉率，也该如此。
事实上，产品和服务的品质好坏，是企业所有员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果。
员工是因，品质是果。
要达成6个西格玛，不能只针对产品或服务本身，而必须将品质管制向前延伸到员工做事的品管和做人的品管。
企业的基本使命是创造利润，企业要创造利润，最好先订达到的利润标准。
然后在实务操作上，一手抓收入，一手抓成本。
在收入方面，要以提高产品等级和品质等方法来提高产品单价，并须努力开拓市场，增加销量；在成本方面，要努力降低材料库存和用量，提高生产效率，降低不良率，减少用人费用和物品费用。
最后，务必使实际的利润超过所订的目标和标准，而非以刚好达成的零缺陷为满足，也就是要超越6个西格玛的水平。
但企业要做好6个西格玛的工作，最好运用全方位管理。
第一，加强企业内各部门间的配合。
每个部门都须主动认真彻底做好自身职责内的工作，并且按照计划或制度的规定与安排，主动积极配合其他部门，完成目标达成标准。
第二，在每一个部门内各层级的配合上，负责执行的人员，要彻底做好计划、执行和自我检核的工作。
上级的直接主管和间接主管，要在事前、事中和事后，对执行者做好训练、指导和监督的工作。
要注意的是，运用全方位的组织管理，以产品的品质管制而言，首先须从设计品管开始，在产品结构、用料和制程等的设计上，要严密细实，并须反复试验测试；其后是制造品管，机器设备须精密无误，生产方法须精确切实，生产人员须作自我品管，厂商所供应的材料品质须严格要求；最后才是品管部门的材料、制程和成品检验。
每一部门每一环节的各层级人员，都要对品质认真负责严密控管。
当然，在运作全方位组织管理时，需要在全员对原因、目标、作法和成果，都有共同的了解和认识，其中以推动全员品管、全面品管的观念最为重要，让每个人都能认同自我控制品质的重要性，并切实负责做到；其次要订定进行的目标、策略、计划、制度和方法；最后才是执行和检核。
在执行过程中，有问题和困难要立刻解决，还要每日、每周或每月定时作总结。
这些，都要前后连贯全面推动，而非片片断断随兴而行。
6个西格玛已逐渐由品质管制延伸到企业管理的各个层面，运用也愈来愈广泛而深入，在未来将对企业管理水平的提升，产生更大的影响力和贡献。
文/邱明正（联合国开发计划署企业改革国际专家、台湾明道企业管理顾问公司董事长、北京钰泰创健生物科技公司高级顾问）30协同商务缩短研发产品周期和提高开发设计能力，一直是中国制造业企业面临的两大难题。
解决问题的关键在于如何作好协同开发。
但制造业太复杂了，有时一个小零件的改变，会牵涉到其它不同零件都要作出连锁的改动，而且在不同时间段推出的不同品种也都要更改。
更复杂的是，如果这些信息不能及时反馈到采购、仓储部门，很可能造成原材料的大量积压和库存。
协同商务就是在这个环节为企业提供的解决方案，因而也是企业成为行业领先者需要借助的重要工具之一。
协同商务(Collaborative Product Commerce，简称CPC)兴起于90年代后期，它是以互联网为基础，主要针对制造业，在包括产品研发、设计、采购、生产、售后服务在内的全生命周期进行数据管理，帮助企业完成跨地域、跨行业的合作，提升产品协作的总体效能。
CPC的核心是三个C，即Create（创造产品）、Collaborative(协同设计)、Control（控制）。
CPC和ERP是一种互补关系，CPC提供的是全程跟踪式的服务，它能让客户、开发者、厂商、供应商等从产品开发初期就紧密联系在一起，每个阶段都能参与，一起作出决定。
它能够把ERP、CRM、SCM三者用互联网有机结合起来，成为电子商务的有机组合。
CPC的实施总体上分三步走，一是明确目标；二是动员，统一认识；三是实施，上线。
其中最大的误区是企业在上线之后就放松了，以为是到了具体实施了，问题没什么大不了的。
可实际上，CPC的实施难度最大是在上线之后，你要让工作真正产生实效。
但人的习惯很难改变，而且他们对工具的理念、运作、操作等都不熟悉，这就会面临巨大的挑战。
这一阶段中，要有培训，要对之进行实施辅导，还要有建立奖惩制度来配合。
协同商务比较适合制造业，比如在航空、汽车、家电、房地产等行业都在运用。
实施协同商务一般分两类情况，这可根据企业的情况而定：一是全盘性的，即先做企业流程再造，之后再实施CPC，这种方式操作难度很大；二是不管企业现有流程如何，就遵守目前的流程来实施。
但协同商务把事件当作项目来看待，所以工程项目同样也可使用CPC，像广州地铁工程项目，就采用它来作项目施工管理。
在产品设计日益复杂和全球化趋势的条件下，企业可以通过协同商务迅速跟进竞争对手的步伐，同步推出新产品。
尤其对中国制造企业来说更重要，通过协同商务可学习对手的研发，从而加快本企业新产品的推出。
只有这样，我们才能迅速反应，迎合市场的要求。
很多大型生产制造企业如美国波音、韩国三星、德国西门子都已经开始使用这种方案。
PTC公司的全球统计数据表明，使用CPC能使整个研发周期平均缩短40％，根据企业生产产品的不同，平均节省的费用可能会达到上百万美元。
在国内，一汽集团、华为、联想、中兴、洛阳光电技术发展中心都已经在他们的某些项目中部分采用了CPC技术。
然而，目前中国大陆部门级的CPC使用虽相当多，但仅有不到100家企业在使用企业级的CPC。
中国已加入WTO，随着中国大陆逐渐成为全球的制造中心，协同商务的运用将会更加广泛。
协同商务未来的发展是基于web的，它与ERP密切相联，是并行的互补关系。
文/陈育钧(PTC公司中国及香港区副总裁)31组织扁平化如何适应快速多变的外部决策环境，强化企业的核心能力，以保持竞争优势，是企业决策者面临的基本生存问题。
包括许多大企业都尝试重新设计它们的组织，以获取小规模组织的弹性，并同时保持大公司的规模经济。
于是，组织出现了扁平化趋势。
但是，目前许多的企业内部过度强调扁平化，致使实际执行的结果是，不但企业未受其精减人员而提升效率之利，反使公司受人心涣散权责不分之苦。
所以企业在实施组织扁平化时，需要更多的具有领导者的素质的经理人，他在组织中应该扮演引导及教练的角色，更多的是帮助而不是命令得到授权的员工完成他们的任务。
要更好地推进组织扁平化的进程，企业要做到：1 转变观念，改造企业文化。
必须注意的是，企业文化不是短时间内形成的，因此改造企业文化必须经过长时间才能见效，因此也是组织设计中的一项重点工作。
2 借助外部（如管理咨询公司）的力量。
组织扁平化涉及到企业自身的全体员工和庞大的业务集合，为了使其真正能够取得成效，再造过程中必须体现出专业的管理科学思想，同时要借助必要的管理工具和分析手段。
3 借助信息技术。
4 首先选取最关键的流程（能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，满足竞争需求）作为改造的突破口，这样可以取得以点带面，最后全面突破的效果。
组织扁平化是未来管理向领导者、从事人力资源管理工作者提出的挑战。
现代领导者只有不断提高自身素质，才能适应时代的要求，承担起新的责任。
文/李剑锋（北京中美经济管理研究院院长、中国人民大学教授)32数位神经系统在高度信息化的商业社会里，企业必须能迅速有效地组织员工，快速地应对市场和环境的变化，企业经理人可以充分利用数位神经系统，作为一个竞争武器达到这些目的，以提高其企业的长久竞争力。
中国企业建设数位神经系统通常需经历如下六个步骤：1 明确企业业务和经营战略，分析企业管理现状；2 优化规范企业的管理体系，管理和业务过程(通常所说的业务流程重组)；3 确定符合企业战略的信息化目标；4 分析企业信息化现状，找出与目标的差距；5 制定企业IT战略规划，确定企业信息化方案；6 从技术上实施企业信息化方案。
现实是，中国企业在企业信息化(尤其是在管理系统实施) 方面极低的成功率这一事实尽人皆知。
企业在建筑和利用数位神经系统时必须注意以下几点：明确数位神经系统建设的目的，即为盈利。
充份认识到神经数位系统的建设是一个管理和技术工程，而不单是一个技术工程。
需要管理、管理变革、项目管理和技术等多方面的技能，企业领导必须充分认识到该系统工程的复杂性，并领导和组织内部资源、以及有效地利用外力才是成功的关键。
必须结合企业实际状况，采用合适的技术平台和分步实施的方案。
数位神经系统的有效使用取决于企业信息化状况和条件，如员工理念和计算机水平等。
而不是追求最先进的技术。
数字神经系统是否能为企业带来效益和竞争优势取决于市场和环境、技术发展、企业业务特点与信息化条件，以及文化环境等因素。
但至少在短期内，这些条件对中国企业建立完整的数位神经系统还不成熟。
所以大多数中国企业应该采取分步建设的策略。
文/高晓春(北京新华信管理顾问有限公司合伙人、博士)33企业文化管理从最初的他律的规章、守则发展到人的自律规范，其中起主导作用的是一种文化认同。
这种观念上的转变，文化力量的潜移默化是至关重要的。
现实是，一些企业在企业文化建设中满以为喊喊口号，多竖几个标牌就是企业文化。
全体人员没有统一的文化价值理念，一切都是空洞的，只是没有执行力的口号而已。
解决这个问题，让企业文化成为企业发展的动力，就要不断学习，并要做到下面两点：1 从企业领导到普通员工中的任何一个人，都要认识到目前存在问题（认识的转变），不断寻求新的解决问题的途径和技巧。
2 当获得了新的知识和技能之后，企业领导和员工会对企业和对世界的看法要有所改观。
当这种改观积累到一定程度便影响到企业文化。
这样就要悟出企业文化中好的东西，想办法使它尽快运转起来；同时也会发现那些僵化的东西，找到企业“痼疾”的根本原因，然后剔除它或加以改进，从而激活企业文化。
上面两点是循环反复、不断更新的过程，没有边界的。