公司战略管理
公司战略与管理论文
公司战略与管理论文在知识经济不断发展、改革开放继续深入、国际化竞争日趋激烈的今天,越来越多的公司开始注重战略管理。
下面是店铺为大家整理的公司战略与管理论文，供大家参考。
公司战略与管理论文篇一公司治理与公司战略管理公司战略与管理论文摘要[摘要] 从本质上讲，公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升，而核心能力的培养、管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改进。
公司治理作为决定和控制公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排，其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式，也是公司所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则，因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。
公司战略与管理论文内容[关键词] 公司治理战略管理核心能力公司治理作为现代企业制度的核心，是协调股东和其他利益相关者相互之间关系的一种制度。
公司治理作为企业的资本投入者和利益相关者之间的一种制度安排，通过合理地运用用人机制、监督机制和激励机制，以及对治理机构设置和职权安排的合理配置，可有效地解决各利益相关者的相互关系，为公司形成统一战略目标，进行统一战略安排并卓有成效地实施战略提供了平衡工具。
一、公司战略――由“竞争”到“合作――竞争”从上世纪80年代开始，由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强，战略开始强调其竞争方面;到90年代，由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币问题和亚洲国家出现的金融危机，人们更加重视战略的全球观，更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。
知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局。
公司内外环境的变化多端，市场竞争日渐激烈，若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略，那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生，最后则不可避免地陷入竞争刚性的陷阱。
1996年，哈佛商学院的亚当・布拉顿伯格(Adam Brandenburger)教授和耶鲁大学商学院巴罩・纳尔巴夫(Barry Nalebuf)教授共同出版了《合作竞争Co―opetition》一书，并提出了合作竞争战略(co-opetition Strategy)的概念。
企业战略管理的难点与对策
企业战略管理的难点与对策摘要：随着企业发展的不断加速，战略管理成为企业管理的核心。
战略管理的难点主要在于解决如何制订、实施、监督和评估战略等方面的问题。
本文将综合分析企业战略管理的难点，探讨如何通过加强领导力、明确目标、制定明晰的计划、优化资源配置和建立有效的监控机制等对策来增强企业战略管理的效果。
关键词：企业战略管理、难点、对策、领导力、明确目标、明晰计划、资源配置、监控机制正文：一、引言企业战略管理是指企业根据自身情况确定未来长期的方向和战略，制定并执行战略计划，从而达到提高企业竞争力，实现企业可持续发展的目的。
企业战略管理的难点主要在于制订、实施、监督和评估战略等方面的问题。
本文将综合分析企业战略管理的难点，并提出相应的对策来解决这些问题。
二、企业战略管理的难点1. 领导力不足企业战略管理需要领导者确立正确的战略方向并有效地实施，但很多企业在这方面存在领导力不足的问题。
具体表现为缺乏战略思维、战略落地困难等。
2. 目标不清晰企业战略管理需要明确的目标来指导战略制定和实施。
但是，许多企业目标模糊、缺乏可操作性，导致经营上的许多问题。
3. 缺乏明晰计划企业战略管理需要制定明晰的计划，但许多企业制定计划过于模糊、不可操作。
4. 资源配置不合理企业战略管理需要合理配置资源，但很多企业在这方面存在问题，例如资源过度配置、不合理的资源配置等。
5. 缺乏有效的监控机制战略管理需要有效的监控机制，但许多企业在这方面存在问题，导致难以及时发现并纠正问题。
三、企业战略管理对策1. 加强领导力企业需要加强领导力，培养具备战略思维和执行力的领导者，确立正确的战略方向并有效地实施。
2. 明确目标企业需要明确目标，制定可操作且与企业长期发展相匹配的目标，以指导企业战略制定和实施。
3. 制定明晰计划企业需要制定明晰可操作的计划，并根据目标对计划进行调整和优化，确保战略计划的实施有效。
4. 优化资源配置企业需要合理配置资源，避免过度配置资源，同时优化资源配置，以提高企业效益。
公司战略风险管理
公司战略风险管理
公司战略风险管理是指公司在制定、执行和监督战略过程中，针
对潜在风险进行预测、评估和控制的过程。
战略风险是指可能影响公
司战略目标实现的不确定因素，包括市场风险、竞争风险、技术风险、政策风险等。
公司战略风险管理的目标是减少战略决策的不确定性，
最大程度地保障公司的经济利益和增长潜力。
公司战略风险管理的步骤包括：
1. 风险识别：通过内部和外部环境分析，识别可能影响公司战
略目标实现的风险因素。
2. 风险评估：对已识别的风险进行定性和定量的评估，确定其
潜在影响和发生概率。
3. 风险应对：制定风险应对策略，包括规避、转移、减缓和接
受等。
4. 风险监控：对已采取的风险应对措施进行监控和评估，及时
发现和处理新的风险。
5. 风险溢价：在公司战略规划和投资决策中考虑风险因素，合
理确定预期收益率。
公司战略风险管理的重要性在于帮助公司降低可能导致战略目标
失败的风险，并提高对外部环境的适应能力。
通过有效的风险管理，
公司可以更好地把握机遇、应对挑战，实现持续增长和竞争优势。
企业管理学(第八章--战略管理)
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
企业公司战略与管理
企业公司战略与管理一、战略管理的定义和特点战略管理是指企业为了实现长期发展目标，有效应对环境变化，从而采取的以长期为导向、以系统化为特征、以企业全局为中心的管理活动。
其特点主要表现在以下几个方面：1.以未来为导向：战略管理注重长远发展，企业需要长期规划和扎实的业务基础。
2.系统化：战略管理需要综合考虑企业内部资源和外部环境变化因素，采取系统性的方法。
3.企业全局：战略管理是对整个企业进行规划和管理，以保证企业长期发展和竞争优势。
二、战略管理的层次和内容战略管理可分为宏观战略、中观战略和微观战略三个层次。
宏观战略是指企业制定总体目标和战略方向，包括了企业的愿景、使命、战略地位和战略方向等内容。
中观战略则是在宏观战略的基础上，对企业的主要业务领域进行定位和规划，包括产品定位、市场定位、资源配置和业务范围等内容。
微观战略则是在中观战略的基础上，针对具体的业务活动进行规划和实施，包括生产、营销、人力资源、财务、采购等方面。
三、战略管理的实施过程战略管理的实施过程可分为战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。
1.战略制定：企业在制定战略时需要充分考虑自身的条件和外部环境，根据自身资源和市场需求进行定位，并确定明确的战略方向和目标。
2.战略实施：企业在实施战略时需要明确各项具体任务和分工，并对任务进行监控和管理，确保任务完成质量和时间。
3.战略评价：企业在完成任务后需要进行战略评价，对效果和成本进行衡量，并在下一周期中对战略进行修正和调整。
四、战略管理的重要性战略管理的重要性主要表现在以下几个方面：1.提高企业竞争力：战略管理可以明确企业的目标和方向，利于企业在市场竞争中获得优势。
2.提高企业定位：战略管理可以对企业的定位进行确定和优化，防止盲目扩张和无目标的经营活动。
3.提高企业运作效率：战略管理可以对企业资源进行合理配置，提高企业运作效率和整体效益。
4.提高经营决策的科学性：战略管理可以为企业提供科学合理的决策依据，为企业发展提供有力支撑。
集团公司战略管理办法
集团公司战略管理办法第一章总则第一条为完善战略管理体系，发挥战略引领作用，提高战略规划水平，强化战略管控，确保战略落地，特制定本办法。
第二条本办法所称发展战略规划，是指集团公司根据国家战略、宏观经济政策和产业发展规划，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为自身长远生存与发展而制定的，关于集团公司未来一定时期具有方向性、整体性、全局性的发展定位、目标和相应的实施方案。
第二章战略构成第三条战略管理的范围为集团公司重大战略和中长期发展战略规划，其中中长期发展战略规划包括远期发展战略、五年发展战略规划、专项三年行动计划等。
第四条远期发展战略是对集团公司未来较长时期的发展方向和发展目标的全面规划，是统领全局的纲领性文件。
五年发展战略规划是基于远期发展战略，对未来五年阶段性目标和重点工作的全面规划。
专项三年行动计划是基于远期发展战略和五年发展战略规划，分板块、分职能对未来三年阶段性目标和重点工作的分项发展规划，是确保远期发展战略和五年战略规划落地的有力抓手。
第三章战略管理机构-1-第五条集团公司战略管理实行统一领导、分层管理、逐级推进。
集团公司战略体系由市国资委和集团公司党委、董事会、经理层、战略管理部门及相关部室等共同参与制定。
第六条市国资委是集团公司战略监督指导主体，负责指导并批准集团公司中长期发展战略规划。
第七条集团公司党委是战略把控主体，负责前置审核集团公司重大战略和中长期发展战略规划，确保战略方向与国家和全市发展要求高度一致。
第八条集团公司董事会是战略决策主体，负责在集团公司内部研究建立战略管理体系和相关制度；研究制定中长期发展战略规划。
集团公司战略投资委员会是集团公司董事会专门工作机构，是战略咨询主体，负责对集团公司重大战略和中长期发展战略规划进行决策前研究，并向集团公司董事会提交决策建议。
第九条集团公司经理层是战略实施主体，负责组织落实集团公司重大战略和中长期发展战略规划；负责研究制定和实施年度经营计划；结合季度经济运行分析情况提出年度经营计划的调整建议。
公司战略与战略管理理论演变
公司战略与战略管理理论演变今天简单向同学们介绍一下公司战略与战略管理理论演变的一些内容。
我们的目的是起到抛砖引玉的作用。
我们主要谈以下三个方面的问题：公司战略概念、起源；公司战略主要层次，各自的责任、任务；公司战略管理理论发展。
知识点1：公司战略概念、起源一、公司战略概念、起源A、起源“战略”最早起源于军事领域，“战略”进入企业管理领域是在二战结束以后。
一般认为，“企业战略管理”提出者是安索夫，他在1972年发表了《战略管理思想》正式提出了这一概念。
提出以后受到很多大企业的重视，并在企业实际经营活动中得到广泛的应用，效果非常不错，因此作为一门理论开始得到迅速发展并广泛实际应用起来。
B、发展背景：1.世界科技的迅猛发展2.资源供应日益紧张3.买方市场出现4.企业经营过程中，社会、政府会通过各种方式对企业进行限制、约束C、战略概念：企业要立足于现在、面向未来，对企业未来较长一段时间全局性的发展所作的规划就是公司战略。
知识点2：公司战略主要层次，各自的责任、任务二、公司战略主要层次，各自的责任、任务公司战略可以分为三个层次：企业总体战略、经营单位战略和职能部门战略。
企业总体战略：是企业最高层次的战略，主要任务是站在企业总体角度判断确定企业未来一段时间如何整体发展。
主要解决两大问题：一是在未来一段时间内企业应该从事什么业务，应该同时生产几种不同的产品；二是在确定合理企业组合以后把企业有限的资源进行合理分配即资源配置。
这一层次主要强调企业做正确的事，即给企业指明正确的方向。
制订企业总体战略主要目标是谋求企业的生存、获得企业全面的增长和盈利。
经营单位战略：在企业总体战略框架之下针对企业总体战略组合中的每一项业务未来发展的需求确定出规划。
其目标为谋求特定市场上获得增长和利润。
职能部门战略：企业各职能部门必须依据企业总体战略以及经营单位战略确定自己职能部门的战略。
其目标根据部门的不同各不相同。
知识点3：公司战略管理理论发展三、公司战略管理理论发展：A、萌芽阶段时间：二十世纪30年代末至60年代末。
战略管理的定义
战略管理的定义战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》是一本企业上市管理工具宝典。
综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。
1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。
狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。
目前，居主流地位的是狭义的战略管理。
2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
[编辑本段]战略管理的特征研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。
《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。
战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。
战略管理需要注意什么-战略管理四大注意事项
战略管理需要注意什么-战略管理四大注意事项战略管理需要注意什么-战略管理四大注意事项在企业管理当中，战略管理是指企业根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施。
下面，店铺为大家分享战略管理四大注意事项，希望对大家有所帮助!重视对经营环境的研究由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
日常的经营与计划控制由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，从而可以调动各级企业管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
重视战略的评价与更新由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
重视战略的实施由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。
这种循环往复的过程，更加突出了战略在企业管理实践中的指导作用。
战略管理心得网络的普及让地球变成平的，全球众多企业特别是跨国企业开始短兵相接，竞争变得异常激烈。
面对市场经济残酷的竞争环境，大多数企业都在思考如何生存下去，只有少数强大的企业在思考发展壮大，并开疆拓土，努力保持着基业常青。
但这已成为一件非常困难的事！数以万计的企业，由于缺乏战略意识，就如同沧海一粟，随风飘摇，难以抵挡那些此起彼伏的惊涛骇浪。
公司战略管理部门职责
公司战略管理部门职责
公司战略管理部门的职责包括以下几个方面：
1. 制定公司战略规划：根据公司的发展目标，制定公司的战略规划，包括公司的发展战略、竞争战略、市场战略等。
2. 监测行业环境：监测所在行业环境变化，收集行业数据，分析行业竞争格局，为公司制定竞争策略提供依据。
3. 评估内部资源：评估公司的内部资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等，为公司制定战略提供依据。
4. 调整战略方向：根据内外环境变化，调整公司的战略方向，包括市场定位、业务组合等，以确保公司始终处于最佳发展状态。
5. 制定执行计划：根据战略规划，制定具体的执行计划，包括营销计划、财务计划、人力资源计划等，以确保战略目标的实现。
6. 监控战略实施：监控公司战略的实施情况，对出现的问题进行及时调整，以确保公司战略的有效实施。
7. 协调各部门工作：协调公司各部门的工作，确保各部门之间的协同工作，以实现公司的战略目标。
8. 培训员工：对公司员工进行战略管理的培训，提高员工的战略意识和管理能力，以促进公司战略的顺利实施。
总之，公司战略管理部门需要具备全面的视野和丰富的经验，以帮助公司制定并实施有效的战略，提高公司的竞争力和市场地位。
我对企业战略管理的认识
我对企业战略管理的认识我对企业战略管理的认识企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。
它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。
战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。
诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等等。
战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。
企业战略管理具有以下特点：（1）整体性。
企业战略管理的整体性包括两个方面的含义：首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。
其次，它将企业视为一个不可分割的整体。
企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。
企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。
（2）长期性。
企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。
企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5－10年之内。
（3）权威性。
战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。
企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。
（4）环境适应性。
企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。
企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
名优企业成功的主要原因，就是这些企业的决策者能够为企业制定科学、正确的发展战略；一些企业失败的主要原因，就是这些企业的决策者战略决策失误。
公司治理、管理、战略管理
战略管理：公司治理与管理的交集2007-04-10 08:52:00一、公司治理与公司管理的关系理论探讨回顾李维安教授等从狭义和广义上对公司治理作了界定。
他们认为，“狭义的公司治理，是指所有者、主要是股东对经营者的一种监督于制衡机制。
即通过一种制度安排，来合理配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。
公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。
其主要特点是通过股东会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。
广义的公司治理则不限于股东对经营者的制衡，而是涉及广泛的利害相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。
公司治理是通过一套包括正式或非正式的制度来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。
”最早论及公司治理和公司管理区别与联系的是Tricker,RobertI.教授。
在其1984年的专著《公司治理》（“CorporateGovernance”）中，Tricker明确提出了公司治理的重要性及其与公司管理的区别。
他认为：公司管理就是运营公司，而公司治理则是确保这种运营处于正确的轨道之上。
KennethN.Dayton教授则将公司治理和公司管理的关系形象的比喻为一个硬币的两面。
在专著《公司治理：硬币的另一面》（CorporateGovernance:theothersideofthecoin）中，Dayton认为公司治理指的是董事会利用来监督管理层的过程、结构和联系；公司管理则是管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动。
此外，一个公司中优化公司董事会与管理层之间的联系是非常必要的。
也有人认为，公司治理规定了企业运作的整个基本网络框架。
而公司管理是在这个框架下驾驶企业奔向目标。
公司治理模式考察的事构成企业各利益相关主体之间的权责利划分，以及采取什么样的手段实现相互制衡。
这是企业创造财富的基础和保障；公司公司是在既定的治理模式下企业为实现企业的目标而采取的行动。
战略管理
一、 环境、能力、战略三者之间的关系 环境，能力与战略的匹配关系 表见 P116 环境与战略的匹配：主要看战略的进取性，即战略态势 战略攻势或者态势表现在两个方面：
创新攻势。指企业在产品、Βιβλιοθήκη 场和技术的组合上偏离原来低水平状况
的程度
市场攻势。指企业市场战略的竞争性，最低水平是使产品适应市场的
营业务和活动上 c.表现为联合成本 d.表现为纵向联合经营 产品差异优势 原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性 资金需求 行业中经营不仅需要投入大量资金而且风险大 转换成本 购买者讲一个供应商的产品转到另一个供应商的产品
所支付的一次性成本 销售渠道 与规模经济无关的成本优势 2、 现有竞争者之间的竞争程度 现有竞争者之间最常用的竞争手段有：价格战、广告站、引进产品以及增 加对消费者的服务和保修等 企业之间的竞争会激烈化的情况： 有众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业具有非常高的固定成本或者库存成本 行业的产品没有差别或没有行业转换成本 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 竞争者在战略、行业目标以及组织形式等方面千差万别 行业对企业的兴衰至关重要 退出行业的障碍很大 3、 替代产品的威胁
分析企业所选培育方法的合理性、收益性和风险性 分析企业培育和发展核心能力的长期目标性和计划性 对企业核心能力进行管理 辨别现有的核心能力 制定并获取核心能力的计划 培育核心能力 部署、扩散核心能力 保护并保持核心能力的领先地位 核心分析能力矩阵 （P107） 填补空白 十年后领先 过时的专长 空白领域 大商机
战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要 资源的有效配置的一种模式（明茨伯格的战略形式 P29） 4、 战略是一种定位：战略是一个企业在自身环境所处的位置或者在 市场中的位置 5、 战略是一种观念： 战略的五种定义比较 计划型 强调高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在
企业战略管理总复习
企业战略管理总复习名词解决使命指企业存在的根本理由和如何使企业得以存在的基本行为规范及指导原则,或者说使命描述的是企业要做什么和如何做的问题。
愿景指企业期望经过长期的努力所要实现的未来发展状况。
目标:是指企业根据内外部条件、使命和愿景，设定的在一定时期内预期要达到的成果，它是使命和愿景的具体化和明确化。
公司战略管理：是指公司总部关于公司发展方向、业务组合和跨业务管理。
是从事多元化经营的公司的总体战略管理。
通常表现为增长型、稳定型、收缩型战略。
业务战略管理：是指针对特定业务的竞争战略,它所涉及的问题是如何在特定的业务领域成功地展开竞争。
职能战略管理:是指公司为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门，根据公司战略和业务战略及职能运行特点所制定的战略。
企业战略：指根据企业外部环境及企业内部资源和能力状况，为建立持续竞争优势、求得企业持续发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。
战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。
公司在环境检测活动的基础上制定战略。
纵向一体化也称垂直一体化，即企业对纵向上跟企业经营业务相关的其他经营活动的直接拥有.多元化战略-—又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
简答战略管理过程战略分析:分析企业内外部环境，找到机会与威胁、优势与劣势战略制定：制定企业战略目标与战略措施战略执行：执行企业战略,努力实现战略目标战略控制：评价战略绩效，控制战略方向，调整战略偏差基于平衡计分卡的战略管理步骤平衡计分卡在战略管理中的应用主要分为五个阶段第一阶段——明确组织的使命、价值观和愿景,确定组织战略。
第二阶段——规划组织战略,绘制战略地图第三阶段——确定平衡计分卡，制定行动计划。
第四阶段——将战略融入运营，将行动落实到员工。
公司经营战略与规划管理制度
公司经营战略与规划管理制度第一章总则第一条目的和依据为了确保公司经营战略和规划的有效实施，提高公司运营效率和竞争力，订立本管理制度。
本制度的订立依据为《公司章程》《公司整治守则》《公司战略规划》及其他相关法律法规。
第二条适用范围本管理制度适用于公司全体员工和相关部门，对公司经营战略和规划的订立、执行、评估等环节进行统一管理。
第二章组织架构第三条公司经营战略委员会公司设立经营战略委员会，负责订立和监督公司整体经营战略和规划的订立和实施。
委员会成员包含公司高层管理人员和相关部门负责人。
第四条业务部门公司设立各业务部门，依据公司战略规划和市场需求，订立和实施具体的业务战略和规划。
业务部门负责人是各部门战略规划的重要责任人。
第三章经营战略规划第五条公司战略规划的订立1.公司战略规划由经营战略委员会负责订立，参考公司的使命、愿景、核心价值观以及市场环境、行业动态等因素。
2.公司战略规划应明确公司的长期发展目标、战略重点和关键任务，并确定相应的实施计划和时间表。
第六条业务战略规划的订立1.各业务部门依据公司战略规划和市场需求，订立具体的业务战略规划。
2.业务战略规划应明确业务部门的发展目标、战略重点和关键任务，并订立相应的实施计划和时间表。
3.业务战略规划的订立应充分考虑公司资源、市场竞争力和风险防控等因素。
第七条规划评估和修订1.公司战略规划和业务战略规划应定期进行评估，及时发现和解决存在的问题。
2.如发现战略规划需要修订的情况，应及时进行修订，并及时通知相关部门和人员。
第四章经营战略执行第八条组织实施1.公司战略规划和业务战略规划的实施由相应的部门负责人组织和统筹执行。
2.部门负责人应明确具体的任务分工和责任，建立相应的绩效考核体系。
第九条绩效考核1.公司将依据战略规划的执行情况进行绩效考核，并将结果作为考核评价的紧要依据之一、2.部门负责人应定期向经营战略委员会和公司高层汇报战略执行情况。
第十条管理监督1.公司经营战略委员会负责对战略执行情况进行监督和检查，发现问题及时进行矫正。
战略管理名词解释
名词解释——战略管理1.竞争优势：竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。
2.核心能力：1990年，普拉哈拉德（prahalad）和哈莫（hamel）在《哈佛商业评论》中首先提出这样的一个概念——“核心能力”。
核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。
核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势（competitive advantage in long-run）和超额利润（superior profit）。
在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。
在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。
3.动态能力：动态能力，意指企业整合、创建、重构企业内外资源从而在变化多端的外部环境中不断寻求和利用机会的能力，也就是企业重新构建、调配、和使用企业核心竞争力从而使企业能够与时俱进的能力。
4.学习型组织：学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
学习型组织应包括以下五个要素：1、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
2、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
3、改变心智模式（Improv e Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
4、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。
公司战略规划管理办法
公司战略规划管理办法第一章总则第一条为规范集团战略规划管理工作，完善集团战略规划管理体系，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司及各级分子公司。
第三条本办法所称“战略规划”是指企业根据内外部环境、资源及能力状况，为实现持续发展、不断获得新的竞争优势，对企业发展目标及其实现途径、措施的总体谋划。
战略规划具有全局性、前瞻性、系统性和相对稳定性等特征。
企业战略规划的内容包括：企业的愿景、使命、总体战略、发展规划、业务和职能分规划、战略措施等。
第四条本办法所称“战略规划管理”是针对战略规划制定与实施所进行的研究、分析、编制、决策、发布、宣贯、执行、监控、评估、调整等活动全过程的管理工作。
第五条战略规划管理原则（一）前瞻性及实效性原则。
企业战略规划应对发展环境进行预判，对企业发展进行前瞻性的部署，并能够对规划周期内企业的生产、经营、管理进行切合实际的方向引导和实践指引。
（二）协调统一原则。
企业战略规划应与政府及上级管理机构的总体战略部署要求一致；企业战略规划应与外部环境协调；分战略规划服从并支撑总体战略规划；子企业战略规划服从并支撑集团战略规划。
（三）持续性原则。
企业战略规划在一定时期内应相对稳定，并有继承性、延续性；企业战略规划管理是一项长期、持续的管理工作。
（四）统筹性原则。
战略规划是企业各项管理工作的基础，各项职能管理、各业务板块的发展、各经营单元的运营应在战略规划的部署下统筹。
第六条本办法适用于集团公司及其事业部、全资、控股企业（以下统称“子企业”），集团参股子企业可参照执行。
第二章管理职责第七条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，负责审定、发布集团战略规划；负责审定、发布集团层级的分战略规划；负责审批集团下属单位的战略规划。
第八条集团公司董事会下设战略投资与风险管理委员会，负责辅助集团公司董事会进行战略管理的审定与决策，主要职责包括：（一）对集团战略规划和集团层级的分战略规划进行研究、审议，并提出建议；（二）对集团子企业的战略规划进行研究、审议，并提出建议；（三）对集团战略规划执行情况进行评估和监督，并提出意见、建议；（四）组织开展集团重大战略问题的专项分析和研究。
跨国公司的战略管理
跨国公司的战略管理随着全球化的不断深入，跨国公司在全球范围内的影响越来越大。
如何制定和实施好跨国公司的战略管理已成为了跨国公司成功与否的重要因素。
本文将从跨国公司的战略管理的定义、特点以及制定和实施跨国公司战略管理的具体步骤进行分析和讨论。
一、跨国公司的战略管理的定义跨国公司的战略管理是指跨国公司为实现其业务目标所采取的一系列战略规划及其实施和监控活动。
跨国公司的战略管理需要根据公司的愿景、目标、资源、环境等因素来确定最优的战略方案，以保证公司在全球范围内的竞争力。
二、跨国公司的战略管理的特点1.多元化：跨国公司由于跨越多个国家和地区，因此其战略管理需要考虑到多元文化、政治、法律和经济环境等因素的影响。
2.长期性：跨国公司的战略管理需要考虑到其在全球范围内的长期发展，而非短期获利。
3.风险性：跨国公司在不同的国家和地区面临的政治、法律和经济环境差异较大，因此其战略管理需要考虑到风险的控制和管理。
4.全局性：跨国公司的战略管理需要全面考虑其对全球经济、社会、环境等方面的影响，以保证其符合全球公共利益。
三、制定跨国公司战略管理的具体步骤1.确定公司的愿景和目标：跨国公司的愿景和目标应该是与其在全球范围内的业务定位相匹配的，以保证公司业务活动的一致性和协调性。
2.制定公司的战略方针：企业应该制定与其愿景和目标相符的战略方针，以确保企业在全球范围内的长期竞争力。
3.分析外部环境和内部资源：企业应该分析外部环境和内部资源的优势、劣势、机会和威胁，并根据这些因素来评估企业的竞争力。
4.制定具体的战略目标：企业应该针对不同的国家和地区确定具体的战略目标，以保证企业在不同的环境中都能够获得最大程度的利润和发展空间。
5.确定战略执行计划：企业应该根据其制定的战略目标来确定具体的执行计划，并加以实施和监控，以保证企业在实际操作中能够取得成功。
四、跨国公司战略管理的优势和挑战1.优势：跨国公司的战略管理能够使企业在全球范围内实现规模和经济效益的最大化，同时可以提高市场占有率和竞争力。
企业战略管理的战略资源管理
企业战略管理的战略资源管理在现代企业战略管理中，战略资源管理是企业成功的关键因素。
战略资源是指企业拥有的独特资源，这些资源能够为企业带来竞争优势，使企业在市场竞争中占据有利地位。
本文将探讨企业战略资源管理的相关内容，并分析其对企业战略成功的重要性。
一、战略资源的定义与重要性战略资源是指企业拥有的独特资源，这些资源包括技术、品牌、知识产权、客户关系、供应链管理等。
这些资源为企业提供了竞争优势，使企业在市场竞争中占据有利地位。
例如，一家拥有先进技术的企业可以在市场上获得更高的利润率和更快的增长速度；一家拥有良好品牌形象的企业可以获得更多的客户信任和支持；一家拥有强大供应链管理能力的企业可以降低成本，提高生产效率和质量。
二、战略资源管理的原则和方法1.集中资源原则：企业应该将有限的资源集中在核心竞争力的培养上，避免分散资源和精力。
通过集中资源，企业可以更好地发挥自身优势，提高竞争优势和竞争力。
2.创新驱动原则：在竞争激烈的市场中，企业需要不断创新以保持竞争优势。
通过技术创新、产品创新、管理创新等方式，企业可以提高自身的核心竞争力，获得更多的市场份额和利润空间。
3.优化资源配置原则：企业应该优化资源配置，提高资源的利用效率。
通过合理分配资源，企业可以更好地发挥自身优势，实现资源的合理配置和高效利用。
在企业战略资源管理中，管理者应该采用一系列方法来识别和管理战略资源。
其中包括SWOT分析、市场调研、成本效益分析等。
同时，企业也应该加强人才管理和团队建设，以提高企业的凝聚力和执行力。
此外，管理者还需要与利益相关者保持沟通和合作，建立良好的合作关系，以实现共赢和可持续发展。
三、案例分析以某高科技公司为例，该公司在行业内拥有先进的研发技术，并且在产品设计和生产方面具有很高的核心竞争力。
公司管理层意识到技术是公司的核心优势，因此将大量资源投入到技术研发和人才培养上。
通过不断投入和创新，公司成功地开发出了一系列具有市场竞争力的产品，并获得了客户的高度认可和市场份额的快速增长。
公司战略管理制度
公司战略管理制度
公司战略管理制度是指企业为了明确和实现企业的长期目标和战略方向，而建立的管理规范和制度。
它的设计和执行对于企业的发展和竞争力至关重要。
在本文中，将从目标设定、战略制定、战略执行和战略评估四个方面，探讨公司战略管理制度的重要性以及如何有效地建立和执行。
一、目标设定
目标设定是公司战略管理的起点。
企业需要明确自身的使命、愿景和价值观，并制定明确、具体和可衡量的战略目标。
这些目标应该与企业的核心竞争力和市场需求相结合，具有可行性和挑战性。
二、战略制定
战略制定是根据目标和外部环境的分析，确定企业的竞争策略和资源分配。
这包括对市场、竞争对手、供应链和技术变化等因素的调研和分析，以及选择适合企业发展的战略方向和业务领域。
三、战略执行
战略执行是将战略转化为行动计划并付诸实施的过程。
这包括资源配置、目标分解、任务分配和绩效管理等方面的工作。
有效的战略执行需要有明确的责任分工、沟通渠道畅通、绩效考核和激励机制。
四、战略评估
战略评估是对战略执行过程中的效果进行监控和评价的过程。
企业
需要建立有效的评估指标和体系，对战略的实施效果进行定量和定性
的评估，发现问题并及时调整战略方向和执行方式。
总结：
公司战略管理制度的建立对于企业的长期发展十分重要。
它能够明
确企业的目标和方向，使各级管理者在执行过程中有明确的指导，并
通过有效的评估和调整，使企业能够适应市场变化和竞争挑战。
因此，企业应该注重建立和完善公司战略管理制度，提高战略执行的效果和
竞争力，促进企业可持续发展。
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返工 废品 质量
分销/送货 送货准确度 送货效率
返工品数量 废品数量 残次品数量
12 4 33
3 18 12
13 98 21
发货次数/发货次数 日平均发货次数 日平均发货磅数
1.76% 48.81 22788 97.66%
4.51% 47.52 24373 90.48%
2.32% 60.68 22719 97.38%
Peking University
战略评价的意义和性质
当企业的外部及内部环境发生变化时，制定和实施的再好的战略也 会过时。 战略管理决策会对企业产生显著的和持久性的影响。错误的战略决 策会给企业带来严重的惩罚，而且极难予以扭转。 因此，对战略的实施进行系统化的检查、评价和控制就成为战略制 定者的一项重要工作。
Location?
Mini cooper’s expansion into US market. What’s really the product advantage?
Some cases of international expansions
Motorola’s mobile production and sales : 1. 2. Local market? Product life cycle?
战略评价包括三项基本活动： （1）考察企业战略的内在基础； （2）将预期结果与实际结果进行比较； （3）采取纠正措施以保证行动与计划的一致。
战略评价的框架
检查战略基础
可以用建立修正的外部因素评价（ EFE) 矩 阵和内部因素评价 (IFE) 矩阵来检查企业战 略的基础。 它还应对以下问题作出分析： 1.竞争者曾对我们的战略作出了何种反应？ 2.竞争者的战略曾发生了哪些变化？ 3.主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？ 4.竞争者为何正在进行某些战略调整？ 5.为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的 战略更为成功？ 6.本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的 满意程度如何？ 7.主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐 空间？ 8.我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？
平衡计分卡的指标驱动关系
A栏：经营数据
4月 供应商 残次品数量 6 5月 2 6月 3
到货数量
准时送货数量 材料处理 路线出错数量 线路228 332786
488
448 8 1654 377619
473
413 12 1997 356118
在产品数量
检查战略基础
度量企业绩效
采取纠正措施
战略评价的四条标准
一个战略方案 中不应出现不 一致的目标和 政策。
一致
协调
指在评价战略 时既要考察个 体趋势，又要 考察组合趋势。
战略评价 的标准
一个好的经营 战略必须做到 即不过度耗费 可医用资源， 也不造成无法 解决的派生问 题。
可行
优越
理查德· 鲁梅特
经营战略必须 能够在特定的 业务领域使企 业创造和保持 竞争优势。
度量企业绩效
采取纠正措施
采取纠正措施
作为战略评价的最后一项行动，采取纠正措 施要求通过变革使企业为了未来而重新进行 更有竞争力的定位。 一些可能需要进行的变革包括： (1)调整组织结构。 (2)对某一或多个关键人员进行调换。 (3)售出企业分部。 (4)修改企业任务陈述。 (5)建立或修改目标。 (6)制定新政策。 (7)发行股票以筹集资金。 (8)增加销售人员。 (9)重新配置资源。 (10)采取新的绩效激励措施。 纠正性措施能够使企业更好的发挥内部优势， 更好的利用外部机会，更好的回避、减少或 缓和外部威胁以及更好的弥补内部弱点。
平衡计分卡的基本内容
平衡计分卡中的学习和成长方面:
确认了企业为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括 对雇员的能力、企业的信息系统等方面的衡量。企业在上述土方面 的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、 生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的 增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为公司带来利益。 因此，BS的财务方面列示了公司的财务目标，并衡量战略的实施和 执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。
平衡计分卡的优点
平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是： （1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。 （2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客 户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考 核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引 入平衡计分卡作为企业管理的工具。
权变计划
权变计划（contingency plans）的三种益处： （1）迅速对变化作出反应。 （2）防止在危机中陷于慌乱。 （3）通过似管理者更加意识到未来是如何地变化多端而提高他们的适应 能力。
制定有效权变计划的7个步骤： 1.确认可能使现行战略实效的有利的和不利的事件。 2.确定这些事件可能发生的环境条件及触发点。 3.评价各种突发事件的影响，估算这些事件会带来的益处或害处。 4.制定权变计划。要确保这些计划与现行战略的兼容性和经纪上的可 行性。 5.评价各权变计划对事件的作用，这样可以定量地确定各权变计划的 潜在价值。 6.确定各关键突发事件的早期征兆并监视这些征兆。 7.对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制定行动计划以 获取时间优势。
送货及时性
准时送货次数/发货次数
International Strategy
Some cases of international expansions
The introduction of McDonald’s in China :
1.
2.
Culture value: Fast food – fashion
1335
31 1300 499816
B栏：计分卡结果
购买 供货质量 卖方送货 材料控制/材料处理 路线效率 存货水平 生产 停工时间 机器效率 停工时间/机器运转时间（小时） 发货数/机器运转时间（小时） 6.77% 1073.50 6.04% 12462.7 3.22% 1032.23 线路错误数/线路数 在产品数/发货数 0.33% 7.21% 0.48% 3.06% 0.60% 12.62% 残次品数/收货数 准时送货数/收货数 4月 1.32% 94.96% 5月 0.41% 91.80% 6月 0.63% 87.32%
有效评价系统的特征
有效的战略评价必须满足几项基本的要求： (1)战略评价活动必须做到经济。 (2)战略评价活动应当有意义。 (3)战略评价活动应能够提供及时的信息 。 (4)战略评价应能够真实的反映企业的经营状况。
权变计划
权变计划（contingency plans）可以被定义为在特定关键事件没有按预期 发生的情况下可采取的变通战略。 一些为企业所广为采用的权变计划如下： 1.如商业情报显示主要竞争者正在从特定市场退出，本公司将如何做？ 2.如果本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防止盈利损失。 3.如果对本公司新产品的需求超过原来计划，应采取何种措施以满足 这一更大的需求？ 4.如果某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障，公司将采取何 种行动？ 5.如果某种新技术使本公司的某种新产品比预计的要提前过时，公司 应采取何种行动？
平衡计分卡中的 目标和评估指标来源 于企业战略，它把企 业的使命和战略转化 为有形的目标和衡量 指标。主要从财务、 顾客、内部经营过程、 学习和成长4个方面来 综合衡量企业业绩。
平衡计分卡的基本内容
平衡计分卡中客户方面: 管理者们确认了企业将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转 换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意 度、顾客获利水平等。 平衡计分卡中的内部经营过程方面: 为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管 理者需关注对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部 过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BS重视的不是单纯的现 有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客 户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。
STRATEGIC MANAGEMENT: CAPSTONE CONCEPTS AND PRACTICE
公司战略管理
申博私网 阳光在线私网
Wei Wei (Ph.D.) & Beiqing Yao (Ph.D.)
HSBC School of Business
Demand
Time
Disney’s international expansion
Is it wise for Disney to extend its parks to Europe?
Is Disney Paris very successful?
Opportunities and outcomes of international strategy
平衡计分卡
平衡计分卡
平 衡 计 分 卡 (The Balanced ScoreCard） 是绩效管理中的一种新思 路，适用于对部门的团队 考核。在 20 世纪 90 年代初 由哈佛商学院的罗伯特〃 卡普兰(Robert Kaplan)和诺 朗诺顿研究所所长、美国 复兴全球战略集团创始人 兼总 裁 戴 维 〃 诺顿 (David Norton) 发展出的一种全新 的组织绩效管理方法。
为什么要使用平衡计分卡
• 传统财务评价指标的弊端 第一，财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企 业现在和未来的业绩水平，具有滞后性； 第二．单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理 者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，因而， 具行片面性； 第三，财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、 短期行为。