管理与技术同等重要

管理与技术同等重要
管理也是生产力,信息安全不只是单单依赖技术，还涉及良好的管理以及员工安全意识培训，是一种综合的鸡尾酒的方式，这样才能保证公司的信息安全。

传统上讲的安全，就是将你的工厂用围墙保护起来，你只需要保证围墙内部的安全就行了。

但是在网络时代，财产是没有界线的。

现在不仅是要对你自己的信息安全负责，还要对客户和合作伙伴的信息安全负责。

如果信息经过你的管辖范围，你就有责任负责它的安全。

管理比技术更重要
经验主义派代表人物、美国管理学者德鲁克（Peter·F·DruKer）在他的代表作《管理实践》一书中写道："管理，主要负责使资源具有生产效率，即负责取得有组织的经济进步的社会机体，反映出时代的基本精神。

管理实际上是不可缺少的-这正好说明为什么一旦出现就如此迅速的发展和遇到如此少的阻力。

"现代企业的竞争，实际上可以看作是管理的竞争。

对于一个企业的生死存亡来说，管理比技术更重要。

我们常常以为，只有掌握了现代化的技术，一切就万事大吉了。

从这几年的实践来看，一些名噪一时的企业和它的经营者为什么很快就垮掉了？原因尽管是多方面的，但其中一个致命的因素，就是疏于管理。

我国的大中小企业之所以缺乏活力，原因固然是多方面的，但关键的问题就是，管理水平跟不上商品经济发展的形势要求，与现代化的大生产不合拍。

关于这一事实，只要我们随便去几家工厂看看，其管理紊乱都是触目惊心的。

据报道，在华的外资企业没有一家是亏损的，为什么？就在这儿暴露出我们管理水平与外商的差距。

任何一个企业，技术上的差距总是容易弥补的，但是，管理水平就不那么容易了。

同是一家合资企业，外国人管理时经济效益就好，一旦交给国内的人管理，经济效益马上就下来，甚至出现亏损。

这种管理水平上的差距，还不值得我们警醒吗？
管理是组织中协调各分系统的活动，并使之与环境相适应的重要力量。

在人类社会中，对管理的研究是较为近代才开始的，它主要起源于工业革命，是企业及其他的规模组织在规模及复杂性方面发展的结果。

一个卓越的管理者可以将人、机器、材料、金钱、时间、场地等各种货源转变为一个有用的企业。

我国是一个小生产者的汪洋大海，对于管理一直没有引起足够的重视。

对外开放，人们看到的常常是表面的技术上的落后，而更为深层的管理上的差距却没人关注。

于是就出现了盲目的"技术崇拜症"，一味地抢购"洋技术"，引进生产线。

殊不知，技术装备只是一种资源，是死的东西，没有卓越的管理，再先进的技术也无济于事。

也许在一个小作坊，技术水平常常可以决定它的生死存亡，而现代化的大生产，技术比起管理来就逊色得多。

直至今天，我们还有人在反对向资本主义学习管理水平，他们指责学习国外先进的经济管理是"西化"，是引进"管卡压"。

对此，列宁在讲到作为资本主义企业管理组织形式的托拉斯时指出："只有那些懂得不向托拉斯的组织者学习就不能创造和实行社会主义的人，才配称为共产主义者。

因为社会主义并不是一种空想，而是要已经夺得政权的无产阶级先锋队去掌握和采用托拉斯所造成的东西。

我们无产阶级政党，如果不去向资本主义的第一流专家学习组织托拉斯的本领，那么这种本领便无从获得了。

"事实上，管理工作的各项基本原理适用
于各种文化地域的各类企业。

不同的企业，其目的可能有所不同，但所有的企业全都是借助于群体的有效运行来有成效的实现他们所要达到的目标的。

社会主义企业还很年轻，还缺乏应有的组织现代商品生产的管理经验，如果不注意向资本主义学习，那么在国际性的经济竞争中，是难以站得住脚的。

社会主义制度本身并不能带来先进的管理经验，而必须在实践中老老实实地向西方先进的管理专家学习。

自从人们开始组成集体来完成他们作为个人所不能达到的各种目标以来，管理工作已是摆在协调各个人的努力所必不可少的了。

我们深化企业改革，重要的是要提高我们的管理能力，每一个企业家都应当记住，在任何时刻、任何情况下，管理比技术更重要。

技术重要还是管理重要？如同是鸡先生蛋还是蛋先生鸡这种悖论，古往今来多少人参与辩论，也是说不清道不明。

可如果几年前问我同样的问题，我会毫不犹豫地说，技术重要，因为我们单位的领导和管理者基本上都是技术尖子。

"技优则管"既符合中国的国情，又符合大多数企业的实际。

但是这种情况在最近发生了变化，特别是国外的项目管理经验和典型案例使得我越来越怀疑"技优则管"的正确性。

技术出身的项目经理往往欠缺系统的项目管理知识，常常是凭着自己的个人经验摸着石头过河，一旦失败了，也只能成为他个人的工作经验。

我也是做技术出身，现在慢慢向管理者转变，在这期间有两点是最让我困惑的：
技术情结，总是不由自主的想去了解每个技术问题的细节，好像不了解就感到很沮丧，而实际上从管理者的角度看问题需要了解全部的技术细节吗？
潜意识管理，凭自己的朴素的曾作为开发人员的认识和一种英雄气概来管理，不太善于处理各种关系，对缺少专业技术背景的人员没有耐心。

技术与管理的最大的差异就是管理的艺术性。

技术给人的印象是生硬的语法定义和刻板的设计流程，而管理的主题更多的是人，是生命。

其实项目管理还包含了人文的关怀和尊重，人与人之间的沟通。

管理作为一门艺术性的学科已经得到了人们的广泛认同。

在IT业迅猛发展的今天，科班出生的项目管理人员是否就能站稳脚跟呢？很多掌握了项目管理知识的毕业生，往往因为缺乏技术背景，而感到心里发虚。

其实这也是正常的，社会的发展已经不再需要单一学科的狭窄型人才，而需要多种学科交叉的复合型人才。

在现在的IT业，想什么技术都样样精通几乎是不可能的，人类再也不可能出现亚历士多德那样的博学家。

IT项目通常又很复杂，需要用到很多最新的技术，所以一个开发组需要很多技术人才，而这时候管理就显的非常重要。

项目经理需要将所有的人才团结起来，使他们
来完成共同的目标，这时候，项目经理是不是技术高手也就不重要了。

项目经理的大部分工作应该是与客户，上级，团队成员沟通，协调各种关系和项目控制。

但有些时候，在技术方案上需要项目经理来拍板定夺，这时技术背景就很重要了。

当然技术把关也可以通过其他方式解决，在国外的很多大公司，专门有一个技术委员会来做决定把关，所以这些企业的项目主管可以不必拘泥于技术细节，而认真关注于管理工作。

前不久，我听说诺基亚新任首席执行官Jorma Ollila上台时，用了1个月的时间专门接受技术人员的培训，CEO可能成为技术高手吗？他接受这种培训的目的是让管理者有一定的技术基础来理解技术人员的报告。

如果连项目做些什么和怎么做都不清楚，哪来的管理？
当然我们也不能把管理摆到绝对重要的地位。

新浪网的前CEO王志东，网易的丁磊和用友的王文京，哪个不是靠技术发家的？抛开项目的规模、人员、计划和资金等种种背景来探讨管理重要还是技术重要，本身就是一个简单的想法。

在项目规模小、人员少、资金紧张的情况下，也许就不需要多少管理，项目挑头的基本上都是技术带头人。

在很多大学里，有不少的项目组是临时拼凑起来的，2-3个教员，带着一帮学生干活，他们会有系统的管理吗？在这种项目里，技术潜力和技术带头人起着至关重要的作用。

不可否认，这种项目的生命力非常弱，即便成活下来，生命周期也很短暂。

当项目规模大，人员众多，而且实施时间有限的情况下，再沿用原来几把菜刀闹革命的方式，肯定会出大漏子。

引入规范化的管理势在必行，如果说以前是人管人，那么现在应该是制度管人。

项目经理应该首先是规章制度的制定者和监督者。

一个好的规章制度体现在：执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

另外，不同的IT项目，其管理可能侧重面不一样，我所从事的是软件开发的项目管理，个人感觉至少得技术和管理并重才行。

如果项目经理完全不懂技术，有些孤傲的开发人员根本不会理你。

另外一个软件项目的成败，技术因素和管理因素同样重要，同样有可能导致项目致命的失败。

技术与管理确实没有固定的高下之分，关键在于项目所处的环境和项目的实际情况。

技术是右手，管理是左手，你来说说到底左手重要还是右手重要？也许你是左撇子，你就会觉得左手重要一些，右撇子就会认为右手重要一些，但是试想一下，如果将另外那只手剁掉，感觉会是怎样的呢？一只手做项目，不做砸了才怪呢。

所以我认为技术和管理都很重要，只是在项目中的分工不同，角色不同，但终极目标是一致的：高质量地按计划完成项目既定的目标。

任何现成的管理方法都要和自己的工作实际有机地结合起来，别人的只是他的经验和观点，如果应用到目前的工作中，还需要你根据自己岗位的特点和自身能力的结合，才能更好地运用。

我觉得任何管理方法首先要考虑的问题，其实是人的因素，如果一个管理者和被管理人之间没有和谐、通达的沟通渠道，上下不畅，很容易导致误解、猜疑和等待，此时光是有所谓的方法、措施都是不容易实施的，所以，先从人的因素上下工夫。

这也是一个成功的管理者所必须的能力。

做到上下和谐、人心一致，什么事情都好处理。

此外，管理者还要具备基本的公平、公正等素质能力。

……
不好意思，我刚学管理，在自己的实践中，自己整理的点点心得体会。

希望能给你一点点的帮助。

刚才没有写完，继续加一点：一个基层的领导或者是中高层，我认为都必须要坚持一个最基本的原则，公正、公平、客观等，这几种原则我认为是最基本的做人做事原则，如果这个原则没有很好地坚持，那么，员工或是下属就没有一个内心的依据原则，事事没有根据，要看领导颜色，听话外之音，极为容易造成混乱的工作关系、人际关系，从而导致工作的不顺畅。

小谈员工管理方法
——管理是人类各种活动中最重要的活动之一，是人们在社会组织中为实现某一预期目标，以人为
中心进行的协调活动；管理的关键在于人的精神状态。

何谓管理？管理是计划、组织、指挥、协调、控制等的行为过程；是为了实现目标，对人和物等要素进行的协调过程；是一种以人为中心的组织模式；是通过有效激励他人，以实现组织目标的行为方式。

管理的根本方法是通过教育，来提高人的觉悟，激发人的积极性，以取得最优业绩；因为只有通过社会主义教育才能使组织的成员确立社会主义的理想和共同目标。

当然，管理并不只是简简单单地按制度办事，也并不只是简简单单地上传下达通知，从更全面的角度考虑，它还包含两方面的内容：沟通与激励。

沟通是领导者了解下属，实现领导职能的基本途径。

激励则是提高员工积极性和激发员工创造力的基本方式。

有效的沟通和适当的激励是相辅相成的，是缺一不可的。

只有通过有效的沟通才能真正了解员工内心最真实的想法，才能够采取最恰当的方法来激励员工，从
而找到最佳方法完成预定的目标。

在两者当中，及时与员工进行有效的沟通尤其重要。

作为一名管理者，如果不了解基层情况，就可能瞎指挥；作为基层员工，如果没有机会说出内心的真实想法，那表明他所在的企业可能已经处在垂危当中。

在一般企业，基层的重要信息经常未被重视或受压制，以至高层领导制定的一些方案不切合实际，
无法产生预期效用。

所以要想让全体员工上下打成一片，形成 1 + 1 > 2 的管理绩效，就必须建立有效的信息流通渠道。

因为只有通过沟通才能及时地了解事件、更全面地了解事件的真相，才能及时采取最有
效的措施来处理事故，减少事故造成的损失。

另外，因为激励它对人的行动有激发、推动的作用，所以激励员工也应当是企业管理中的核心和永恒课题。

由于人的需求是多层次的，物质需求只是最低层次的需求，因而薪酬制度对激发员工工作热情所起的作用是有限的；据此，我们又应该尝试从一个全新的角度——人性出发，去探索人们行动背后真正的
动力源泉。

人本管理就是其一。

人本管理是以人的全面的自由的发展为核心，创造相应的条件，规定相应的工作任务，以个人自我管理为基础，以企业共同理想为指导的一整套管理模式。

企业要想拥有广大的发展空间，首先必须提供给员工一条长而富有挑战性的晋升阶梯。

这样，工作才不会盲目，才会有所定位，那样
工作本身也会增加许多价值和意义。

其次，在奖惩制度上也要相应地体现人本管理思想，赏罚分明。

值得一提的是，在运作当中，可能会遇到一种“人情员工”，这种人依赖着特别关系占据着要职，却没有实际工作能力，又喜欢摆弄官僚架子。

如果没有制度去约束这种思想和行为，就会出现“蚕食现象”，再完美的企业也会因此而瘫痪。

基层管理人员的人性管理至关重要，把员工看作人才，平等、公正地对待，同时运用人性管理去促使员工不断自我进步，而不是在高压管理下，员工做无可奈何的提升，人本管理永远是最能稳定军心一种
管理方式。

围绕国家科技创新体系建设和国企提高核心竞争力的需要，从物质激励、精神激励、差异化激励和事业激励等四个方面对国企专业技术人员激励机制进行了简要分析。

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国企专业技术人员激励机制浅析
国有企业作为国民经济的支柱，生产技术的差异化、特色化和先进性，源于专业技术人员主动性、积极性和创造性的有效发挥，完善国企专业技术人员激励机制，是加快建设国家创新体系的必然要求，是提高企业核心竞争力，激发人才创造与参与需求的重要途径。

一、良好的外部环境
㈠舆论环境。

伴随科学技术的发展，人们工作生活日益便利、舒适，充分体验到科技创新是社会进步的革命力量，社会上形成了尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好风尚，赋予了优秀技术人才较高的社会地位和政治地位，为专业技术人才干事业、干成事业、干好事业营造了良好的社会环境。

㈡体制环境。

国家在《促进科技成果转化法》、《科学技术奖励条例》等法律法规中，明确了对在科技成果的研究开发、实施转化中做出重要贡献的有关人员的奖励政策。

同时强调要建立以企业为主体、市场为导向、产学研结合的技术创新体系。

国企也相应制定了一系列科研管理规章制度，基本实现了组织健全，责任落实，保障措施到位，为专业技术人员按要素贡献参与收益分配提供了制度支撑。

二、完善专业技术人员激励机制的几条建议
近年来，根据建立现代企业制度的要求，国企收入分配制度改革不断深化，但由于长期受职工“患寡不患均”分配思想和国家对国企薪酬总额调控等因素的影响，与外部环境相比，国企薪酬竞争优势不断下降，专业技术人员流失、工作满意度降低等问题比较严重。

按照快速可持续发展的需要，国企有必要充分利用激励理论，以科技创新战略为主线，把物质激励与精神激励相结合，把外激励与内激励相结合，坚持分类管理、突出重点、公开公平、积极稳妥，在国企内部构建一种能充分发挥个人专业研发能力的激励机制。

㈠物质激励
物质激励是专业技术人员激励机制的核心部分，满足其作为自然人的最基本的物质需
要；是对专业技术人员能力和贡献的承认，是按劳分配和人力资本按贡献参与分配原则在专业技术领域的合理体现。

⒈工资制度分类管理
专业技术人员根据工作职能、工作对象和业绩贡献的不同，可分为应用性技术人员、研发性技术人员和研发项目管理技术复合型人员，三者相辅相成，互为支撑，共同促进国企生产发展和科技进步。

按照岗位特点及业务性质，对应用性技术人员实行岗位工资制或岗位技能工资制，对研发性技术人员实行项目工资制，对研发项目管理技术复合型人才实行年薪制或协议工资制。

⑴岗位工资制
实行岗位工资制，以岗位为分配对象，在健全岗位评价体系的基础上，引入劳动力市场工资指导价位，按照岗位所要求的技术复杂性、劳动熟练性、工作责任心和岗位业绩计酬，一岗一薪、岗变薪变。

考虑到储备人才的需要，也可实行岗位技能工资制。

⑵项目工资制
实行项目工资制，以科学合理的业绩考核评价体系为前提，以技术、工作项目为分配对象，由项目负责人对项目的质量、完成时间、经费等进行总体承包，项目所产生的直接经济效益由项目负责人根据个人实际贡献提出建议，履行规定的公示、审核、审批程序后进行内部分配。

⑶年薪制
研发项目管理技术复合型人才，可参照国企高管实行年薪制，按年度或项目研发周期确定人才的报酬，并视科技创新成果和企业经济效益发放风险收入的工资制度。

年薪由基薪和风险收入两部分构成，基薪主要根据企业经济效益水平，以及人才的学历、资历、岗位管理幅度来确定，其职能是保障基本生活需要。

风险收入直接与研发项目责任指标挂钩，以综合评价结果作为依据，其职能是有序推进项目研发进程，提高资金、人才使用效益。

研发项目管理技术复合型人才也可执行协议工资制，实行一流人才，一流业绩，一流报酬。

⒉当期激励和中长期激励相结合
对应用性技术人员主要采取当期货币性激励；对研发性技术人员和研发项目管理技术复合型人才则应把当期激励和中长期激励相结合，把激励力度与企业支付能力和职工心理承受能力相结合，定制“金手铐”，逐步推行股权激励制度和年薪制，
⑴股权激励制度。

在建立健全国企高级技术人才市场机制的基础上，包括市场的进入和退出机制、市场选择机制、市场评价机制、市场的控制约束机制，可根据人才对风险的偏好和个人投资能力以及企业人才供需规划，实行现股激励、期股激励或期权激励，承认
和提升人力资本的作用，最大程度地使研发性技术人员收益和国企利益趋于一致。

⑵延期支付制度。

对国企优秀技术人才、掌握企业生产核心技术的人才，个人年度奖金按一定比例计入个人帐户，按不低于同期物价上涨指数计息，在以后年度或聘任期满后支付；也可为优秀人才购买商业保险等理财产品，多元化强化对专业技术人才的约束，增加个人离职成本和竞争企业录用成本。

⒊建立风险基金制度。

基金由个人缴纳和单位投入两部分构成，每年个人按本人奖金的10-20%缴纳，单位按科研经费5-10%的比例投入。

允许和宽容科技创新失败，解除研发性技术人员基本生活后顾之忧，在个人年度收入低于企业在岗职工平均收入水平时从风险基金中给与适当补助，保持人才队伍稳定。

⒋建立和完善奖励基金制度。

明晰奖励对象，规范考核办法，突出重点，对经济效益显著的重大科技项目的主要研发人员、优秀科技管理人员等，给与一定现金或实物奖励，把定期奖励和及时奖励有效结合，强化基金的导向职能，满足个人成就需要。

㈡精神激励机制
专业技术人员的需求呈现多样化和高层化，精神激励不可获缺。

⒈感情激励
专业技术人员通常具有较强烈的成就感，这种成就感除了表现为一定的物质报酬之外，更多的体现在与人交往和受人尊重上。

具体来说，就是要充分尊重他们创造性的工作成果，真正树立起尊重知识、尊重人才的观念和风气，大力发展奋力攀登的创新文化，优先培育相互友爱的人际关系，加强“家”式企业文化建设，保持宽松自由的工作氛围，营造团结和谐的组织机制。

⒉培训激励
随着科学技术的迅猛发展，知识更新的速度也越来越快。

对于从事创造性工作的专业技术人员来说，更需要不断地吸取新的思想，补充新的知识，加快自主创新能力建设。

因此，国企在对专业技术人员合理使用的同时，应重视对他们的培养，为他们开创更大的发展天地。

当前，一方面要致力于建立一个完整的、科学的培训体系，采用多种方法和途径，妥善处理“工学”矛盾，对不同层次的人才因地制宜的开发和再造，另一方面，在注意将人才培训和人才引进相结合，使两者能相互促进。

⒊参与激励
国企要充分考虑满足科技人员的尊重需要，多让专业技术人员参与到企业的管理决策过程中来，尤其是在项目评估和技改规划等方面，发挥他们作为专业人士的智囊作用。

㈢差异化激励。