跨国公司的经营战略分析——以可口可乐公司为例
可口可乐企业战略管理分析
优势：
劣势：
碳酸饮料可能 导致健康问题；
全球最大的软性饮料巨人；品牌效应； 创新及研发能力；强大的营销策略； 拥有强大的市场占有率；保密的核心产品配方
与百事可乐相 比，主要消费 群的产品认同
感略低；
组织庞大，不 易控制
的成功；公司用特许经营方式；公司在中国运 用了本土化战略，进行多品牌生产，挖掘中国 特色。
2.业务层战略： 可口可乐通过巨额的广告支出和高超的营销
技能进行差异化产品的营销，力保在全球竞争中 的优势，其产品代言人著名的有詹姆斯和科比等， 在中国有周杰伦，刘翔，姚明等等。
3.品牌战略： 提高品牌影响的深度与广度，品牌要与当地
（五） SWOT
机会：
碳酸饮料比较 符合年轻人的 需求，因此带 来的商机很高；
可以结合公益
威胁： 其产品的替代品比较多；
活动以及体育 赞助等塑造企
业形象；
消费者对饮品的要求越来越高，减少对碳 酸饮料的引用；饮料业之间的竞争异常激 烈，尤其是百事发展迅速；经济的波动对
可乐的消费量也有一定程度的冲击
美国速食文化 与碳酸饮料的 结合非常切合。
(四）企业环境分析
经济社会环境：中国具有广阔的市 场；居民生活水平的提高使得可口
可乐走进寻常百姓的家庭。
宏观 环境
政治法律因素：政府支持外资；产 业政策与税收政策相对稳定
技术因素：可口可乐的配料至今也 是个秘密；瓶装与罐装技术的发展 为饮料行业的发展提供了便利条件。
波特五力模型
潜在进入者
供
买方
产业内对手
1.百事可乐 优势：
跨国公司在全球市场的竞争策略分析
跨国公司在全球市场的竞争策略分析随着全球化的加速发展，跨国公司在全球市场中的竞争变得越来越激烈。
在这个竞争激烈的环境中，跨国公司需要制定一系列的策略来获得竞争优势并保持市场地位。
本文将从市场定位、产品差异化、战略联盟和创新等方面来分析跨国公司在全球市场中的竞争策略。
首先，市场定位是跨国公司制定竞争策略的重要一环。
不同的市场有着不同的文化背景、消费习惯和需求特点，因此跨国公司需要根据市场的不同特点制定相应的策略。
例如，可口可乐公司在亚洲市场强调健康和自然，而在美国市场则强调乐趣与自由。
通过对不同市场进行深入研究，并针对不同市场的需求进行产品策略创新和营销策略的调整，跨国公司可以更好地满足不同市场的需求以及与竞争对手的区别。
其次，产品差异化是跨国公司在全球市场中获取竞争优势的关键。
在面对激烈竞争的市场上，产品的差异化是吸引消费者的关键。
例如，苹果公司通过其独特的设计和创新功能，使其产品成为全球市场的领导者。
为了实现产品差异化，跨国公司需要投入大量的研发资源，提高产品的质量和功能，并与供应商建立紧密的合作关系以确保及时交货和高质量的产品。
战略联盟也是跨国公司在全球市场中竞争策略的重要组成部分。
由于全球市场的复杂性和变化性，跨国公司需要寻找合适的合作伙伴来实现规模经济和资源的共享。
通过与供应商、分销商和其他竞争对手建立战略联盟，跨国公司可以降低成本、提高效率，并更好地应对市场的不确定性。
例如，丰田汽车与斯巴鲁汽车在技术研发和市场拓展方面建立了紧密的合作关系，共同应对市场竞争压力。
最后，创新是跨国公司在全球市场中竞争策略的核心。
持续创新是跨国公司保持竞争优势和市场地位的关键因素。
跨国公司需要不断地寻找新的市场机遇、研发新的产品和技术，并保持灵活应对市场的变化。
例如，谷歌公司通过不断推出新的产品和服务来抢占市场份额，如谷歌地图、谷歌眼镜等。
在全球化的背景下，跨国公司需要具备全球视野和创新思维，以应对快速发展和日新月异的市场竞争。
企业战略管理案例分析1
1.可口可乐和非常可乐美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。
1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线，推出非常可乐。
当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。
如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。
经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。
障碍1：营销战略中融合民族性。
非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。
首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。
而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。
障碍2：恰当的市场战略取向。
非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。
非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。
娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。
障碍3：创造混合动机。
娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自已的销售额缩减。
混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。
面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。
可口可乐考虑的主要因素有：因素1：考虑高报复成本。
可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。
而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。
可口可乐品牌分析
可口可乐品牌分析一、背景与意义随着全球化竞争的加剧,商品经济的日益发展,使得消费者的选择多样化成为可能,同时也使消费者在购买过程中更体现个性与情感,从功能主义至上逐渐转变为更高一层的精神主义至上。
无庸置疑,品牌已经成为世界经济发展的新载体。
而品牌管理的核心在于品牌形象系统的建立、维护和发挥其作用。
如今,中国这个世界最大的消费市场已经成为了国外众商家的必争之地。
全球性品牌“可口可乐”、“西门子”、“麦当劳”等相继进驻中国,并且从中获得了巨大的经济效益,他们在品牌形象的建立、维护与发展过程中都显示了独到的方式和特色,成为了家喻户晓的全球品牌。
特别是他们优秀的品牌识别策略已经深入人心,并且极大的提升了品牌形象,其中的品牌视觉识别设计是整个品牌推广战略中的视觉表现形式,在整个品牌的识别系统中传播力量和感染力最具体,最直接。
这无疑给中国本土企业的品牌管理方法和策略树立起榜样。
在这种态势下,寻求新的发展空间,开拓新的市场,与洋品牌进行面对面的竞争,积极打造中国企业品牌,提升自己的竞争力,树立良好的品牌形象,是时代赋予中国企业的一个新的战略课题。
中国企业目前在品牌的管理上确实存在着不少问题,缺乏强烈的品牌意识是一个主要原因,更没有专业的做好自身的品牌形象。
二、可口可乐公司背景概要从1886年至今已可口可乐已经120岁了。
它是个有着百年历史的世界著名品牌,是全世界最大的饮料公司,也是软饮料销售市场的领袖和先锋,透过全球最大的分销系统,畅销世界超过200个国家及地区,每日饮用量达10亿杯,占全世界软饮料市场的48%,其品牌价值已超过700亿美元,从药剂师约翰·彭伯顿发明Coca-Cola开始,可口可乐公司开始了它发展全球性战略的征程。
如今的可口可乐已经成为了一种全球性的文化标志。
截止到现在,中国已成为可口可乐的全球第五大市场,同时也成为在中国最具知名度的国际品牌。
而剖析可口可乐公司在全球乃至中国的迅速发展,也可再一次印证了本土化经营、多元化战略为跨国公司的发展插上翅膀。
可口可乐战略分析报告
可口可乐战略分析报告1. 引言可口可乐公司是全球领先的碳酸饮料制造商和销售商，成立于1886年。
该公司以其知名品牌可口可乐而闻名，产品线包括多种饮料，如雪碧、芬达等。
本文将对可口可乐公司的战略进行分析，包括公司概况、市场竞争力分析、发展战略以及未来展望。
2. 公司概况可口可乐公司总部位于美国亚特兰大，是世界上最大的饮料公司之一。
公司在全球范围内拥有众多知名品牌，并在超过200个国家销售产品。
可口可乐公司通过建立广泛的分销网络和供应链系统，确保产品能够快速、高效地抵达市场。
此外，公司还通过与各地合作伙伴合作，生产和销售本土化的产品，以满足不同地区消费者的需求。
3. 市场竞争力分析可口可乐公司在全球碳酸饮料市场上具有强大的竞争力。
以下是该公司的竞争力分析：3.1 品牌价值可口可乐是全球最有价值的品牌之一。
该品牌的知名度和认可度非常高，消费者对可口可乐产品的忠诚度较高。
3.2 创新能力可口可乐公司不断进行产品创新和研发，推出新的口味和包装，以吸引消费者的注意。
公司还通过与其他品牌合作，推出联名产品，扩大产品线。
3.3 广告和市场推广可口可乐公司在广告和市场推广方面投入巨大，通过各种媒体渠道向全球消费者传播品牌形象和产品信息。
公司还通过赞助体育赛事和文化活动，提升品牌知名度和影响力。
3.4 全球分销网络可口可乐公司拥有庞大而高效的分销网络，覆盖全球各个地区和市场。
这使得公司能够迅速将产品引入新市场，并满足消费者的需求。
4. 发展战略为了保持竞争力并实现可持续发展，可口可乐公司采取了一系列发展战略：4.1 多样化产品线可口可乐公司通过推出多样化的产品线来满足不同消费者的需求。
除了传统的碳酸饮料外，公司还推出了各种水、果汁、茶饮料等新产品，以满足健康意识日益增长的消费者需求。
4.2 地区本地化可口可乐公司在不同地区与本地合作伙伴合作，生产和销售符合当地口味和文化特点的产品。
这种本地化策略有助于公司更好地满足消费者需求，并在各个市场中保持竞争力。
跨国公司 PEST
可口可乐在中国市场的PEST分析一、前言市场环境的分析是产品进一步开拓市场的首要工作。
只有，市场环境分析正确了，才能做出正确的产品策略和战略，才能取得成功。
市场环境又分为微观环境和宏观环境。
做为美国可口可乐营销领导小组的成员，我认为，在21世纪想要进一步开拓中国市场，主要分析中国的宏观环境对可口可乐的影响。
二、可口可乐公司简介可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和地区。
2004年可口可乐品牌价值高达674亿美元，位居全球榜首。
1927年可口可乐在中国设立了第一家分公司，1979年又重返中国。
至今已在中国投资达12亿美元，到2004年，在中国内地已建有29家装瓶公司及32家厂房，拥有中国籍员工2万人。
产品以可口可乐、雪碧、酷儿等为主导产品覆盖碳酸饮料、果汁饮品、汽水、茶饮料等几大领域。
可口可乐公司在中国软饮料市场上占主导地位，在中国碳酸饮料市场的占有率超过52％，连续八年被选为中国最受欢迎的饮料。
三、可口可乐公司在中国市场的PEST分析PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，通过对政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握可口可乐在中国市场宏观环境。
同时有利于找出外部环境为企业提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，以此作为公司在中国市场制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。
（一）政治因素（Politics）可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立瓶装厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。
跨国公司在华并购趋势下的中国企业应对战略——以可口可乐并购北京汇源案为例
２ａ ０７ 达能收购娃哈哈非合 ４ 资企业
．
消费品
４ 亿元 ０
５％ １
双方谈 谈 打打 ， 未有 ２０ ０８年 ９ ２日达 能在 中 月 结果 如 同一 出并购连续剧 国第七次败诉
数据来 源： 和讯新 闻网 ｈ ｐ １ ｅ ｓ ｅ ｎ ｃ ／￣ ／ ｋ ｋｌ ｇ ／ ｔ ： ｎｗ ． ｘ ． ｍ ２ ｋ ｏ ｅ ｓ ｙ ｌ ￣ ｈ ｕ ｏ １ ｅ ｕ ｅｈ
以可 口可 乐 并 购 北 京 汇 源 案 为 例
张铗 根
（ 江南大学 商学院 ， 江苏 无锡 ２４２ ） １１２
［ 摘
要］ 国在加入 ｗＩ 我 １ ｏ以后 为跨 国公 司的并购提供 了更 多的条件与机会 ， 国公 司的并 购也 就成 为 跨
了人们 关注的焦点。跨 国公司在华并购既给我 国带 了发展 机遇 ， 同时也给我 国企业带来 了威胁。跨 国并购在 全球化 的背景下是一种必然趋势。 因此 ， 国如何 面对这种挑 战是值得研 究的问题 。 我
４ ． ％ 股 份 ） 达 能 （ ２ ．８ 股 份 ） 华 平 投 资 （ １５ ３ 、 占 ２９％ 、 占
、
导 论
（ 跨 国公 司并 购的背景 一） 面对经济全球 化 、 息革命 和 知识 经济 的挑战 以及 信
国际市场的新格局 ， 国公 司为 了在 全球执行 经 营战略 ， 跨 把并 购活动迅 速从 国内扩展 到 国外 ， 而加 强其在 国际 从 市场上的竞争优势和 战略地位 。跨 国并 购 已经 明显超过 跨 国创建 ， 而引发了全球性 的企业并购浪潮 。 从
２０ 年 ２月获得证监 ０７
２０ ０６
．
１ 购双汇 ２
消费品
２ 亿元 ０
跨国公司国际经营案例分析
霍华德·舒尔茨曾在采访中表示，星巴克 要教中国人学着早上喝咖啡。而早咖啡的竞争 对手则包括了根深蒂固的“豆浆油条”文化。 下沉到三四线城市星巴克依然能够一枝独秀吗？
星巴克在中国市场的野心远不止与此。去年，星 巴克CEO霍华德·舒尔茨曾在接受媒体采访时表示， 非常看好中国市场，并打算重点推进在中国市场的发 展。霍华德还表示，对将来中国的门店数量会超过美 国本土这一设想并不表示惊讶。未来五年时间里，星 巴克计划每年在中国投资增设500家门店，预计2019 年星巴克在华门店总数量达到3400家。
1926 口渴与清凉之间的最近距离–可口可乐 1927 在任何一个角落 1928 可口可乐–自然风韵，纯正饮品 1929 世界上最好的饮料 1932 太阳下的冰凉 1933 一扫疲惫，饥渴 1935 可口可乐–带来朋友相聚的瞬间 1937 美国的欢乐时光 1938 口渴不需要其它 1939 只有可口可乐 1940 最易解你渴
不完善的知识产权保护：不尽如人意的知识 产权保护同样也是外企不得不面对的一个问 题。相比较而言，由于对知识产权的保护不 够，这些企业创新的产品往往迅速被“山 寨”，无法获得应有的回报，同时市场份额 也被瓜分，无力实现市场整合和规模效应。
二．可口可乐在中国市场的营销策略：
1、可口可乐本土化策略 （1）可口可乐广告本土化策略，主要体现在其广告
在中国做生意，最难的分别是开办企业、申请 建筑许可、获得电力供应以及缴纳税款这四个 环节。其中“开办企业”这一指标在全球185 个国家和地区中便利度排名151位。在中国要 开办一个企业，需要经过13道程序，平均耗 时33天。如果想要在中国申请建筑许可，则 需经过28道程序，耗时270天，耗费成本占人 均国民收入375.3%，该项排名中国位于垫底 的181位。而缴纳税款的便利度以及获得电力 的便利度分别为122和114位。而这些成本， 最终也都会转嫁到消费者头上。
跨国公司--百事案例分析
（一）百事经营国际化特征
重点突出其营销模式的国际化
百事可乐以他营销模式的国际化，使得饮料界老大—— 可口可公司不容小觑，在饮料生产销售方面与其平分秋 色。 1.百事以全球市场为目标，把自己的消费群突出定位在 年青一代，在广告宣传与网络宣传方面使用大手笔，大 量聘用当红国际巨星为其代言，在消费者心里树立了青 春活力的形象，使得品牌形象越来越国际化。
（三）经营的内部化特征
百事可乐在不断地发展中，经历了从 扩张到收缩，从专业化到多元化再到专业 化，以及多次业务重组的经营策略，最终 将碳酸饮料、非碳酸饮料、休闲食品的战 略性业务收归公司内部。重点发展需求强 劲的休闲食品和饮料业务。 例如将休闲食品巨头菲多利合并；全 盘收购世界著名的Tropicana果汁饮料公司； 还收购了佳得乐品牌。
2．快速发展期（20世纪50年代），抢占“真空地带\"。在
苏联、东欧、中东、非洲等快速低成本扩张，产品迅速遍及80多个国家和 地区，在海外建立了200余家罐装厂，国际市场的销量增长了5倍，并在前 苏联、委内瑞拉、中东部分国家获得优势地位。从此百事可乐一直在前苏 联市场垄断了26年。
3．全面扩张期（20司应该：
1对汇率变动要非常敏感，当汇率变动有 利 时要抓住机遇；而当波动不利时，要迅速作出反应并 规避交易风险、经济风险和换算风险及不同形式的外 汇风险。 2 公司财务人员要了解和掌握国际金融市场的各种融 资机会、金融工具和融资方式，制定全球融资战略， 为母公司及其分支机构筹措适当规模的资金并使融资 成本降到最低。 3 对于不同的融资渠道筹资方式要从全球范围内权衡利 弊（需加入考虑政府补贴、税负），选择最适合公司 整体利益的融资方案。 4 充分发挥其所拥有的区位优势及内部化优势，为公司 在全球范围内获取超额利润和竞争优势。 5 将集权与分权有机结合，形成较为合理的财务控制体 系，将这一关键因素做好做到位。
可口可乐公司战略管理案例分析.doc
可口可乐公司战略管理案例分析可口可乐公司战略分析报告成员杨婷140242006 郑景文140242002 近几年，我国软饮料产销量快速增长。
2006年上半年，我国软饮料产量达634万吨，同比增长29。
在销售量猛增的同时，促进其销售额的增长成为行业普遍面临的问题。
饮料行业竞争日趋激烈，市场上存在三股竞争力量一支是台湾背景的企业统一和康师傅，以包装的创新和口味取胜；一支是包括汇源、娃哈哈等国内知名企业；还有一支是大的跨国公司如可口可乐、百事可乐等。
目前市场上集中了娃哈哈、汇源、农夫果园、统一鲜橙多、美汁源果粒橙、酷儿、露露等众多一线饮料品牌。
由于大品牌的激烈竞争，使得外来品牌很难进入果汁饮料市场，同时果汁饮料的价格日益透明化，厂家和经销商的利润在不断变薄。
寻找新的利润增长点，成为企业的当务之急。
而要想在竞争激烈的果汁市场取得领先地位，适合市场需要的战略是关键。
中国软饮料业具有世界上任何一个国家所无法比拟的潜在消费市场，而软饮料潜在消费市场也正在逐步向现实消费市场转变，一个庞大的饮料市场正悄然形成。
2005年我国软饮料业仍保持10左右的发展速度，2005年国内市场销售额达到1053.8 多亿元。
谁能够认准行业发展脉络、把握市场先机、掌握产品营销策略、谁就能够在这个充满无限商机、风险与利益共存的大市场上成为真正的赢家。
成立于1919年的可口可乐公司是全球最大的饮料公司，它拥有超过500个饮料品牌，拥有全球48市场占有率，通过全球最大的分销系统,200多个国家的消费者每日享用超过16亿杯可口可乐产品。
改革开放二十多年来，可口可乐在中国市场也有了巨大的发展，为中国的社会进步和人民生活水平的提高做出了自己应有的贡献。
可口可乐公司，以行业的领跑者的身份带领着我国饮料业的不断进步。
一个企业的发展，无论是战略的选择还是战略的实施都离不开环境的影响。
这些影响有企业外部的，也有企业内部的，它们都是企业制定战略和实现战略的基础。
跨国公司营销策略本土化研究——以可口可乐公司为例
现代经济信息164跨国公司营销策略本土化研究——以可口可乐公司为例郑钰恬 绍兴文理学院摘要：营销本土化要从品牌、广告、营销等方面着手，使营销本土化策略作用最大程度显现出来，促进企业更好更快发展。
对于在我国投资的跨国公司来说，营销本土化是由中国独特的历史传统、道德文化、经济条件决定的。
本文通过研究可口可乐公司在中国的本土化营销策略选择，分析其营销中产生的问题和矛盾，总结出跨国公司实施本土化营销策略的一般规律和实施办法，以供实施本土化营销策略的跨国公司借鉴。
可口可乐(中国)公司的本土化营销策略是其得以做大做强的基石，本土化营销策略让跨国企业得以适应新环境，有利于更快融入新市场。
关键词：跨国经营；本土化；营销策略中图分类号：F713.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)006-0164-01一、背景在经济全球化的背景下，企业越来越注重国际化发展。
所以，解决各国文化差异所带来的需求差异问题显得越来越重要，谁更了解目标市场，谁更熟悉东道国的文化习俗成为跨国公司决胜的法宝，而这就需要企业充分利用营销本土化策略，更好地满足不同地区人们的需求，迎合人们的喜好。
可口可乐公司在中国市场迅速发展，在中国市场上，漂洋过海的可口可乐可谓是一波三折：1927年，可口可乐在中国建立第一家瓶装厂；1949年，由于政治原因撤出；1979年，重返中国大陆市场；1980年在北京兴建第一家装瓶厂；从1989到2006年，实现了销量增长近30倍的奇迹；2008年，中国成为可口可乐全球第三大市场，目前，已成为全球第一大市场。
可口可乐在中国饮料市场多年销量领先，在中国市场得到极大发展。
二、跨国公司营销本土化的理论基础本土化营销策略简单地说就是企业要想融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的一种营销策略。
跨国公司为了在所在国或所在地区获得最大化的市场利益，充分满足目标市场国的需求，适应本地区的文化，利用本地资源、经营人才、经营组织来生产、销售适应特定地域的产品和服务，而实行的一系列生产、经营、决策的总和。
跨国公司非股权经营管理合同案例
跨国公司非股权经营管理合同案例咱来唠唠可口可乐这个全球知名的大公司。
可口可乐公司那可是玩非股权经营管理合同的一把好手。
在中国呢，就有很多这样的例子。
可口可乐不会在每个地方都自己投资建厂、自己全权运营，那样太烧钱又费精力了。
于是，它就和当地的企业签非股权经营管理合同。
比如说，它和某家当地的装瓶厂合作。
可口可乐公司提供最关键的东西，像可乐的浓缩液配方，这可是它的宝贝啊。
然后呢，它还会输出自己的品牌管理经验、营销理念和质量管控标准。
就像一个智慧大脑，告诉装瓶厂：“兄弟，你得这么干，咱这可乐的品质和形象才能保住。
”装瓶厂这边呢，按照合同负责建厂、采购设备、招募工人，进行日常的生产运营。
他们把可口可乐的浓缩液和水等按照比例调配，装进瓶子里。
在这个过程中，可口可乐虽然没有直接拥有装瓶厂的股权，但通过管理合同，它对装瓶厂的生产、质量、营销有着很强的影响力。
比如说，装瓶厂生产出来的可乐瓶子外观、包装设计得符合可口可乐全球统一的风格。
而且在营销方面，也要跟着可口可乐的大策略走。
像可口可乐搞全球的促销活动，装瓶厂就得在当地配合着来，什么买一送一啦，或者是在瓶子上印上世界杯的标志之类的。
这样的合作模式对双方都有好处。
对于可口可乐来说，它不用投入巨额资金去在各地搞基建，能快速地扩大自己的生产和销售网络。
对于装瓶厂呢，借助可口可乐的大品牌和成熟的管理经验，自己的企业也能稳定发展，而且在当地的市场上，有了可口可乐这个金字招牌，销路也不愁。
不过呢，这种合作也不是一帆风顺的。
有时候，双方也会在成本控制、市场份额分配等方面有点小摩擦。
比如说，装瓶厂觉得可口可乐提供的浓缩液价格有点高，压缩了自己的利润空间。
可口可乐这边呢，可能觉得装瓶厂在某个区域的市场推广力度不够，没有达到自己的预期。
但是，总体来说，这种非股权经营管理合同还是让可口可乐在全球各地都能扎根，让更多人喝到那爽口的可乐啦。
跨国公司套期保值研究--以可口可乐为例
跨国公司套期保值研究--以可口可乐为例
跨国公司套期保值是指在金融市场出现波动和不确定性的情况下，通过对冲对未来货币和金融风险的影响，从而降低跨国公司的
风险并保护其利润。
在这个过程中，可口可乐作为世界领先的饮料
制造商，也在积极地运用套期保值策略来应对全球市场的风险。
可口可乐是一家跨国公司，其业务覆盖全球，需要在不同的地
区进行采购、生产和销售。
然而，全球市场的情况却是十分复杂和
不确定的，汇率和商品价格等因素可能随时发生变化，给可口可乐
的业务带来风险。
因此，可口可乐需要进行套期保值来降低其风险。
在可口可乐的套期保值中，货币风险是其中的一个重要因素。
由于可口可乐的业务遍布全球，其在不同国家和地区有不同的货币
资产和负债，因此在汇率波动时，其资产和负债的价值也会发生变化。
为了降低这种货币风险，可口可乐采用了不同的套期保值策略，例如在外汇市场上进行交易来锁定汇率，或者使用金融衍生品等。
另一个需要进行套期保值的因素是商品价格风险。
可口可乐需
要采购原材料和各种包装材料来生产饮料，在整个生产和销售过程中，商品价格波动可能会对其利润产生不利影响。
因此，可口可乐
也使用对冲工具对商品价格波动进行套期保值，例如使用期货合约
或期权等工具。
总的来说，可口可乐在全球范围内采取了多种套期保值策略，
以降低货币和商品价格等风险。
这些策略不仅有助于保护公司的利润，还可以增加其在市场中的竞争力。
跨国公司非股权经营管理合同案例
跨国公司非股权经营管理合同案例话说可口可乐这个全球超级大牌的跨国公司啊，它就有一套很厉害的非股权经营模式。
就拿它和各地的灌装厂合作来说吧。
可口可乐公司自己掌握着那神秘的可乐配方，这可是它的镇店之宝啊。
然后呢，它和各地的灌装厂签订管理合同。
就好比它找到了一个小伙伴，说：“兄弟，你有厂房和设备，我有配方和品牌管理的经验，咱们一起干。
”在这种合作里，可口可乐公司不直接占有灌装厂的股权。
但是呢，它可没闲着。
它负责给灌装厂提供一系列超级重要的东西。
比如说，可口可乐公司会提供浓缩液，这就像是魔法药水一样，是可乐味道的关键。
还会提供品牌的使用规范，从瓶子的形状、标签的设计，到广告宣传的风格，都得按照可口可乐的要求来。
就像有个灌装厂在某个小国家或者地区，原来就是个普通的小饮料厂，设备虽然有，但是生意也就那样。
和可口可乐签了管理合同之后，那可就像搭上了火箭。
可口可乐公司会派专业的团队来指导生产流程，确保每一瓶可乐都和全球其他地方的口味差不多。
而且在营销方面，可口可乐的全球营销策略也能惠及这个灌装厂。
比如说可口可乐搞全球的世界杯促销活动，这个灌装厂也能跟着沾光，用可口可乐提供的那些超酷的广告素材，在当地进行宣传。
从灌装厂的角度看呢，它们得到了可口可乐这么强大的品牌支持，生产出来的产品不愁卖啊。
而且还能学习到可口可乐先进的管理经验和生产技术。
对于可口可乐公司来说，这种非股权经营管理合同模式的好处也是大大的。
它不用花大价钱去在每个地方都建立自己的工厂，承担建设成本、当地的政治和经济风险啥的。
只需要通过管理合同，就能把自己的产品在全球各个角落铺开，还能赚得盆满钵满。
跨国公司非股权经营管理合同案例
跨国公司非股权经营管理合同案例咱就说可口可乐这公司，那可是全球闻名的跨国大鳄。
可口可乐在很多国家的市场拓展就采用了非股权经营管理合同这种超有趣的模式呢。
就拿可口可乐在中国的一些灌装厂来说吧。
可口可乐公司并没有直接持有这些灌装厂的大部分股权，而是通过经营管理合同与它们合作。
一开始啊，可口可乐有自己的核心秘密，就是那独特的糖浆配方。
这些灌装厂呢，有当地的资源，像土地、厂房还有熟悉当地市场的销售渠道。
可口可乐就和这些灌装厂签合同，合同里规定了好多事儿。
比如说，可口可乐负责提供糖浆这个灵魂原料，还有就是整套的生产技术指导。
就像一个大厨，告诉小厨师们怎么用他独家的酱料做出一模一样美味的菜一样。
然后呢，在管理上，可口可乐会对灌装厂的生产流程、质量控制、品牌推广等方面进行管理。
在品牌推广这块，可口可乐可不含糊。
它要求灌装厂按照全球统一的品牌形象来做宣传。
你看那红红的标志，还有充满活力的广告风格，走到哪儿都一样。
灌装厂就得按照这个标准，在当地的超市、小卖部、餐厅啥的地方，把可口可乐的品牌形象完美展现出来。
质量控制方面也很严格。
可口可乐会派人来检查灌装厂的设备是不是干净卫生，生产出来的饮料是不是符合可口可乐全球的口感和品质标准。
要是不合格，那就得整改。
从销售渠道上看，灌装厂在当地有人脉，知道哪些地方好铺货。
可口可乐就利用这个优势，让灌装厂把可口可乐的产品铺到大街小巷。
而可口可乐呢，会给灌装厂一些市场策略上的指导，像什么时候该促销，怎么和其他饮料竞争之类的。
这样的合作模式对双方都有好处。
对于可口可乐来说，它不需要投入大量资金去在当地建厂、买地啥的，降低了投资风险。
同时，又能快速利用当地灌装厂的资源进入当地市场。
对于灌装厂呢，傍上可口可乐这个大品牌，那技术、管理和品牌知名度都有了，生产出来的产品不愁卖，也能跟着赚大钱。
麦当劳也是跨国公司玩非股权经营管理合同的高手。
你看那些麦当劳的餐厅，好多都是由当地的特许经营商来运营的。
跨国公司非股权经营管理合同案例
跨国公司非股权经营管理合同案例话说可口可乐这一全球闻名的饮料巨头啊，它就有一套很有趣的跨国非股权经营管理模式。
可口可乐公司呢，并没有在全球各地都去建立完全自己独资控股的瓶装厂。
它采用了和各地瓶装商签订经营管理合同这种方式。
就拿美国本土的一些小瓶装商来说吧。
这些瓶装商可能是当地的一些家族企业或者小型商业集团。
可口可乐公司和他们签订合同，可口可乐负责提供浓缩液配方，这可是可口可乐的“镇店之宝”啊。
然后呢，还会在品牌推广、市场营销策略方面给予指导。
比如说，在某个小镇上的瓶装商，可口可乐会告诉他们，“咱们这个夏季促销啊，就得主打年轻人市场，得搞一些在学校或者年轻人聚集的地方的活动。
”瓶装商呢，他们负责根据当地的市场情况进行瓶装生产、销售渠道的开拓和维护。
这些瓶装商就像是可口可乐在当地的“手脚”，他们熟悉当地的零售商、超市、小卖部，知道怎么把产品快速地铺货到各个角落。
在报酬分配方面，也是按照合同来的。
可口可乐会从瓶装商的销售额中抽取一定比例的费用，作为提供浓缩液和品牌支持等的回报。
这样一来，可口可乐不用投入大量资金去建设和运营这些瓶装厂，却能把自己的产品遍布各地。
而瓶装商呢，借助可口可乐强大的品牌影响力和营销智慧，也能在当地的饮料市场分一杯羹。
再说说可口可乐在海外的例子，像在印度。
印度的市场比较特殊，有很多当地的政策、文化等因素需要考虑。
可口可乐和印度当地的瓶装商合作，瓶装商就能够更好地处理与当地政府的关系，应对一些文化上的特殊需求。
在印度某些宗教节日期间，瓶装商可以根据当地习俗设计特别的包装或者促销活动，而可口可乐公司就可以在全球的营销经验上给予支持。
这种非股权经营管理合同模式，让可口可乐既降低了跨国经营的风险，又能快速适应不同国家和地区的市场需求，在全球饮料市场上一直保持着霸主地位呢。
麦当劳可是全球快餐界的“大佬”啊，它的扩张模式里，和加盟商签订的非股权经营管理合同是很值得一说的。
想象一下，有一个怀揣着创业梦想的小老板，他想在自己的城市开一家麦当劳餐厅。
可口可乐在中国跨国经营研究
梧州学院论文题目＿可口可乐在中国跨国经营研究系别经济系 __＿＿＿＿＿＿＿_ 专业国际经济与贸易＿＿＿_ 班级 10级＿＿＿_ 学号＿＿＿__ 学生姓名＿＿＿__ 指导教师杨方东＿＿＿__ 完成时间 2013 年 6 月摘要可口可乐公司成立于1982年，成为全球最大的饮料公司，产品的销售遍布世界200多个国家和地区。
作为一个跨国公司，可口可乐的国外营销成为了它的主要的业务，日前其产值的70%，利润的80%都来自国外的市场。
而中国就是可口可乐在国外市场的重要组成部分，至2003年，可口可乐公司已经在中国投入10亿多美元和太古、嘉里、中粮在中国合作建立了23个瓶装公司，28个厂，覆盖了我国大部分的省市。
在可口可乐的跨国营销中我们可以看到一个公司的全球营销策略对它跨国经营的重要意义。
本文分别从全球和中国两个方面分析了可口可乐的营销动机、营销条件、背景和策略，简要剖析了可口可乐成功跨国的成功经历，还简单分析了可口可乐在中国营销的几点失误和对我国本土企业跨国的一些启示。
希望通过此文能给我国本土企业跨国提供一些思路和建议。
关键词：可口可乐跨国经营策略问题启示Transnational Operations of Coca-Cola in ChinaAbstractCoca-Cola Company was founded in 1982, became the world's largest beverage company, products sales in more than 200 countries and regions. As a global company, Coca-Cola external marketing has become its main business, with the value of 70% and 80% of the profits from overseas markets. Chinese companies, Coca-Cola in foreign markets in 2003 is an important part of the Coca-Cola Company has invested more than $ 10 in China and the Swire Group, Kerry, COFCO cooperation established 23 bottling companies in China, 28 plants, covering a large some provinces and cities in China. We can see that in cross-border marketing Coca-Cola Company's global marketing strategy, meaning, and its cross-border operations. In this paper, two aspects to analyze marketing motivation, Coca-Cola's marketing conditions, backgrounds, and global and China strategy, analysis Coca-Cola's successful experience, the success of multinational companies, but also a brief analysis of Coca-Cola in the Chinese market, some of the misconceptions and local businesses transnational some inspiration . I hope this article can give our local businesses to provide some ideas and suggestions.Key word: Coca-Cola transnational business strategy problemRevelation前言 (1)一、可口可乐公司简介 (1)二、可口可乐跨国经营状况 (1)（一）可口可乐全球的经营状况 (1)二、可口可乐在中国的经营状况 (2)三、可口可乐在跨国经营动机 (3)（一）可口可乐在全球经营动机 (3)（二）可口可乐在中国经营动机 (5)四、可口可乐在中国经营SWOT分析 (6)（一）S优势分析 (6)（二）W劣势分析 (6)（三）O机会分析 (6)（四）T威胁分析 (7)五、可口可乐跨国营销策略 (7)（一）可口可乐在全球的营销策略 (7)（二）可口可乐在中国的营销策略 (8)六、可口可乐在中国存在的问题 (9)（一）合作伙伴、批发商积极性不高 (9)（二）服务团队的管理和素质不高 (9)结束语 (10)自从1978年实行改革开放以来，中国经济飞速发展，在短短的30多年，中国一跃成为了仅此于美国和欧盟的第三大经济体。
可口可乐品牌国际化战略研究
可口可乐品牌国际化战略研究引言可口可乐是世界上最受欢迎的软饮料之一，成立于1886年。
自成立以来，公司一直在不断发展和扩张。
如今，可口可乐已成为一个全球品牌，拥有广泛的产品系列和全球性市场。
此外，可口可乐还不断推出新产品和创新，以满足不同市场的需求。
本文旨在研究可口可乐的品牌国际化战略，包括其战略的背景、目标和实施方法，并评估该战略在全球市场上的成功。
一、可口可乐品牌国际化战略的背景可口可乐公司的国际化战略始于20世纪初。
早期，公司主要通过特许经营方式向国外市场扩展，与当地企业合作，在世界各地开设了可口可乐的生产工厂和销售部门。
自1980年代以来，随着跨国公司的兴起和全球经济的发展，可口可乐通过收购、联合和授权等多种方式推行其品牌国际化战略。
在全球市场上，公司面临激烈的竞争，必须采取行之有效的国际化战略以确保其市场地位。
二、可口可乐品牌国际化战略的目标可口可乐的品牌国际化战略的主要目标是扩大其市场份额和增加其品牌知名度。
为实现这一目标，公司制定了以下战略：1. 适应当地市场需求可口可乐针对不同市场制定不同的营销计划。
例如，可口可乐对亚洲市场的战略包括推广不带气体的瓶装饮料，以满足当地人的口味和文化习惯。
此外，可口可乐还针对不同区域制定不同的广告宣传策略，以便更好地传播公司的品牌形象。
2. 加强品牌宣传可口可乐在全球范围内加强了品牌宣传，包括电视广告、海报广告、体育赞助等。
此外，可口可乐公司还与全球知名品牌合作，以提高其品牌知名度。
例如，可口可乐与迪士尼合作，推出了米老鼠的主题饮品，并在全球各地推广。
3. 推广新产品和创新可口可乐在全球范围内推广新品牌和新产品，以满足不同市场的需求。
例如，可口可乐在亚洲市场推出了冰红茶和茉莉花茶等新产品。
此外，公司还通过创新技术和生产流程来提高产品质量和效率，以便更好地满足消费者的需求。
三、可口可乐品牌国际化战略的实施方法可口可乐的品牌国际化战略主要通过以下几种方式实施：1. 联合和收购可口可乐通过收购或与其他公司合作，以进军新市场或在现有市场扩大其份额。
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以可 口可 乐 公 司为 例
潘海燕
徐 州工程 学院 外国语学院
１ １ 英 ３ 江苏 徐州 ２ ２ １ ０ １ ８
【 摘 要 】跨 国公 司是全球最具竞争力 的企业 可 口可 乐公 司作 为软饮料行 业最大的跨 国公司，在全球拥有 高至 ４ ８ ％ ￣ ｊ 市场 占有率。通过分析可 口 可 乐公 司的全球经 营战略 ，从 中找到这一全球销 量最大的饮料公 司成功的原因。为我国跨国公 司的发展 提供借鉴意义。 【 关键词 】跨 国公 司 经 营战略 可 口可 乐公 司 中图分类号 ：Ｆ ７ １ ３ ． ５文献标识码 ：Ｂ 文章编号 ：１ ０ ０ ９ － ４ ０ ６ ７ （ ２ ０ １ ４ ） １ ３ － ８ ２ — ０ １
和地 区，每 日 销量超过 １ ５ 亿杯 ， 占全世界软饮料市场的 ４ ８ ％， 并拥有全 球最 畅销软饮料品牌前五名的四个 ，包括可 口 可乐 、健怡可 口可乐 、雪 碧和芬达 。
乐公司的经营之道 ， 为我国跨 国公 司的发展 提供宝贵的经验 。
二、取得全球竞争优势 的经 营战略 ：相关理论 回顾
力又难 以达到较高的全球性经营效率 。
２ ． ２多国战略 采用这种 战略的企业把侧重点放在各东道 国的差异上 ，通过提高对
可口 可乐公司的多 国战略显著表现在其对本土化战略 的应用 。 例如 ， ２ ０ ０ １ 年春节期间，可 口可乐 为了推广其本土化的品牌形象 ， 特别推出了
深具中国民族特色 的泥娃娃 “ 阿福 ”形象的产品包装 ，外包装上双双怀 抱可 口可乐的两金 童玉女 ，笑容可掬 、天真可爱 ， 在热 闹非凡的新 年市 场上显得越发亲切醒 目。它标志着可 口可乐首次在全球运用 中国文化 ，
各东道 国的经营环境 和市场需求的适应能力 ，扩大在 国外市场的 占 有 率 和销售收入 。这种战略的核心 内容是确定各东道 国市场的需求特征 ，生 产什 么样 的产 品才能满足东道 国市场的需求 ，怎样从组织结构 、决策机
设计出了具有浓郁本土特色并极具 收藏价值的纪念性包装 。 可 口可乐公 司通过提高其产品在全球的可获得性 、全球服务能力 以 及全球知名度来强化顾客偏好。此外， 可 口可乐公 司运用全球营销战略 ， 尤其是通过特色的广告 战略来实现差别化策略 ，使消费者觉得可 口可乐 的产品与其他 的饮料不一样。 总的来说 ， 可 口可乐公司采用的经营战略是跨国战略。它把国际战 略 、多 国战略和全球战略有效地组合在一起 ，从而使得可 口可乐在全世
现 ，也使得适 当的经 营战略的运用显得尤为重要 。
２ ． １国际战略
采用这种 战略 的企业 ，目的是 在全 国范 围内通过充分利用母公 司的
能力和开发出的技术获取更多利润。这种 战略的核心 内容是怎样在母公 司的技术创新和开发能力上建立起 强有力 的竞争优势 ，在产品生命周期 的那个阶段通过跨 国经营方式把技术 、产品和设备转移到国外 ，转移 到 哪些 国家更有利于跨 国经营 的发展 ，采用什 么形式实现这种技术转移 。 国际战略强调母公 司的创新和技术开发能力 ，但缺乏对东道国的适应 能
跨国公 司的经营战略在公司的经 营中有着重要 的作用。首先 ， 跨 国 公司制定的经 营战略有利于更好的适应外部 的经营环境的变化 。其次 ，
跨 国公司制定经营战略有助于进一步改善企业 内部 的经营管理。其三 ， 跨 国公司在跨 国经营 中面临的挑战、来 自同行的竞争以及新兴产业 的出
界软饮料行业居于前列 ， 经久不衰。
制、人力资源 、经营方式等方面提高子公司对东道 国经营环境的适应 能 力 。经 营的灵活性和对市场需求变化的及 时反应 ，是子公司适应能力 的 重要表现 。在母公司的总体跨 国经营战略指导下 ， 每个 国外子公司都需 要根据所处经营环境的特点制定有利于开拓市场 的经营战略。多 国战略 强调国外子公司的适应能力 和 自主经营的灵活性 ， 失去 的是效率和相互 之间交流 、学习知识和技能的能力 。
可 口可乐成 功的因素有很多 ， 在此 ，我们仅从跨 国公司的角度 ， 分析其
经营战略，讨论他的成功之处。 早期 ，可口可乐刚进入中国时，通过向灌装 厂销售浓缩液 ，获得较 高收入。可口可乐 中最关键的元素 ，如主剂和浓缩液 ．集中在其独 资的 工厂生产 ，并授权在各地的灌装 厂加水 、加汽 、加糖 。可 口可乐公 司采 用的是国际战略 ，利用母公司的产 品和技术获得更多利润 。
可口可乐通过与全球各装伙伴的广泛合作 ，拥有世界上最庞大 的 分销 系统 。同时可 口可乐公 司全球不仅拥有 ７ １ ０ ０ ０多名员工 ，而且运用
先进的营销管理 ，跨越文化差异 ，不断促进当地经济发展和人民生活水 平的提高 。 ３ ． ２可 口可 乐公 司战略分析 很多人都想知道 ，到底是什么 因素使得可 口可乐历经百年而不衰 ？
２ ． ３全球战略 采用这种 战略的企业 ， 跨 国经营的 目标是通过获得全球性经营效率
四 、 结 语
可 口可乐公 司发展至现在 ，已经成 为全球最具有价值 的品牌 。２ ０ ０ ８ 年度 ，被美国 《 商业周刊》评为 ２ ０ ０ ８ 年度 “ 全球最佳品牌 ” ，以 ６ ６ ７亿 美元 的品牌价值连续第八年独 占鳌头。可口可乐之所 以能够取得如此大 的成绩 ，与其经营战略密不可分。这其 中有许多值得我们学习和借鉴的
一
、
引言
三、可 口可乐公 司战略分 析
３ ． １可 口可 乐公 司简介 可 口可乐公 司诞生于 １ ８ ８ ６年 ，总部在美 国的亚特兰大 ，是世界软饮 料销售的领袖和先锋 ， 拥有近 ４ ０ ０种饮料 品牌 ，畅销世界 ２ ０ ０多个 国家
可口 可乐公司顺应时代 发展要求 ，不 同阶段开发出不同的产 品来满 足顾客的要求 ， 其 中最典型的产品是可 口可乐 、雪碧和芬达。此外可 口 可乐公 司还广泛开拓全球市场 ， 使其产 品触手可及。造 就了可 口可乐历 经百年而不 衰的传奇 。本文将从跨 国公 司经营战略的角度 ， 分 析可口可