生产运作管理课件第三章
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第三章生产与运作管理专题
•分类 •创新改 •标志 进
•地域特征
•决策方式
• 按所处 •开发阶
•程 度
段
•全新产品 •国际新产 •自主研制 •实验室新产
•新
品
•品
•产 •换代新产品
•协作开发 •试制新产品
•品
Байду номын сангаас
•国家新产
•类 •改进新产品 品
•技术引进 •试销新产品
•别
•地区新产 •用户订货 •正式生产
品
•开发
•新产品
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• 人力资源 • 资本资源 • 物料 • 设备 • 厂房 • 信息 • 技术
•…
•增值过程
•转换过程
• 输出
• 产品 • 服务
第三章生产与运作管理专题
系统
主要输入
资源
主要转化过程 典型输出
医院
病人
医生、护士、药品、医疗设施 治疗
康复的病人
餐馆
顾客
粮食、餐具、厨具、调料等
烹调食物，提 顾客用餐的满 供用餐服务 意度
1、根据产品/服务的标准化程度及产量的大小分类
·项目型(Project)：目标单一，活动复杂。如卫星发射、大 型建筑、新产品开发等。
·单件生产(Job Shop)：根据用户的特定要求组织生产或服 务，如船舶制造、医疗保健等。
·成批生产(Batch Production)：品种较多、产量较大、若干 种产品成批轮换生产。
可以在几天或几个月以后交货，而超级市场的 顾客只要等上5分钟就变得不耐烦。
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第三章生产与运作管理专题
四、生产/运作类型研究与实践的新动态
1、消费者消费的新特点
n 个性化 n 及时化 n 平民化 n 便利化
第三章生产运作系统的选址与设施布置(生产运作与管理
工序 工序作业时间（分钟） 紧前工序
A
0.69
--
B
0.55
A
C
0.21
B
D
0.59
B
E
0.70
B
F
1.10
G
0.75
B C,D,E
H
0.43
G,F
I
0.29
H
解：(1) 画装配工序先后顺序图
注：紧前工序——在某工序进行之前必须完成的、且两个 工序紧相联。
0.21 C
0. 69 0.55 0.59 0.75
第二步，根据列表编制主联系簇。
2
4
1
6
3
5
4
1
3 6
第三步，画出“X”联系簇。
第四步，根据联系簇图和可供使用的区域，用实验法安置 所有部门。
1
2
6
3
5
4
12
4
35
6
（二）按产品原则的布置 按产品原则布置的典型例子就是装配线（流水线） 装配线：由一些物料搬运设备连接起来的连续生产线。
流水线的类别： 固定流水线
计算机辅助布置技术（CRAFT）： CRAFT试图用布置方案的总物流成本来衡量方案的优劣， 并不断改进。
CRAFT的输入是单位成本矩阵和最初布置计划；然后通过对 部门间交换位置来减少最初的总成本——以迭代的方式不断 交换两个车间的位置来改进布置，直到所得布置方案的总成本 不能再降低为止。
2、定性化方法
单一对象流水线
移动流水线 连续流水线 间断流水线
多对象流水线 强制节拍流水线 自由节拍流水线
手工 机械化 自动化
节拍：流水线上连续出产两件相同制品的时间间隔。
生产与运作管理教材
《生产与运作管理》《生产与运作管理》目录第一章导论第一节生产与运作管理概述第二节生产与运作管理的地位和作用第三节生产与运作管理的发展历程第四节现代生产与运作管理的特征第二章生产运作战略第一节生产运作战略概述第二节生产运作战略的制定与实施第三章产品开发与工艺选择第一节新产品开发与企业R &D第二节R &D与产品开发组织第三节生产流程设计与选择第四章生产运作系统的布局第一节设施选址第二节设施布置第三节非制造业的设施布置第五章生产过程组织第一节生产过程及其组成第二节生产过程时间组织第三节流水线生产与自动线组织第四节成组技术第六章生产技术准备第一节生产技术准备的任务和内容第二节工艺准备第三节生产技术准备计划第七章劳动组织设计第一节劳动组织第二节工作研究第三节工作设计第四节工作测量第五节劳动定额第六节编制定员第八章生产计划第一节计划管理第二节备货型企业年度生产计划的制定第三节订货型企业年度生产计划的制定第九章生产作业计划第一节生产作业计划概述第二节期量标准第三节生产作业的编制第四节生产作业排序第五节生产作业控制第十章独立需求库存控制第一节库存概述第二节库存问题基本模型第十一章制造资源计划（MRPⅡ）第一节MRP概述第二节MRPⅡ原理与逻辑第三节MRPⅡ的综合分析第四节MRPⅡ在我国应用第十二章企业生产物流管理第一节企业生产物流概述第二节不同生产类型的物流管理第三节生产物资定额管理第四节现代企业生产物流管理所面临的挑战第十三章项目计划管理第一节项目管理第二节网络计划技术概述第三节网络图的组成第四节网络时间参数计算第五节网络计划的优化第十四章设备综合管理第一节设备综合管理概述第二节设备选择与评价第三节设备合理使用和维护保养第四节设备的检查与预防维修第五节设备更新与改造第十五章生产现场管理第一节现场与现场管理第二节搬运管理第三节定置管理第四节“5S”活动第五节生产现场诊断第十六章现代生产系统与先进生产方式第一节现代企业与环境第二节准时化生产第三节精益生产第四节并行工程第五节敏捷制造第六节计算机集成制造系统第七节大规模定制第一章导论“一个国家的人民要生活得好，就必须生产得好”,生产活动是人类最基本的活动，有生产活动就有生产管理。
第三章 生产与运作管理(2)-生产过程组织
n=4mt1=来自分钟T平 ti (n 1)t L t2=4分钟
i 1
t3=10分钟
t4=6分钟
tL ——最长的单件工序时间
TP
当后道工序时间小于前道工序加工时1图0 间62-04 3，平0 4行0 移50动6方0时式间(分钟)
后道202工0/5/2序1 将出现工人或设备的等待工时
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平行顺序移动方式
不同层次生产运作系统空间组织个性的一面
➢ 内容不同。 ➢ 影响要素不同。 ➢ 所面临和需要处理的问题也不同。
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（二）工厂平面布局的基本原则
设置生产单位的基本原则 ➢专业化原则 ➢适应性原则
布置空间场所的原则
➢有利生产 ➢方便运输 ➢节约用地 ➢美化环境
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特点——既要求每道工序连续进行加工，又 要求各道工序尽可能平行地加工。
其具体做法：
➢当ti＜ti+1时，零件按平行移动方式移动； ➢当ti≥ti+1时，以i工序最后一个零件的完工时
间为基准，往前推移（n-1）×ti+1作为零件在 i+1工序的开始加工时间。
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T平顺=nt1-(n-1)t2+nt2
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工艺专业化原则的缺点
工件在加工过程中运输次数多，运输 路线长；
协作关系复杂，协调任务重； 只能使用通用机床、通用工艺装备，
生产效率低； 在制品量大，生产周期长。
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（二）对象专业化原则和 对象专业化车间
即按产品（零件、部件）建立生产单位的原则。 特点：三不同一同，即不同设备、不同工种、
生产运营管理PPT课件
第1页/共38页或服务， 以实现价值增值的过 程。
第2页/共38页
三.生产运作管理 (Production/Operation Management)
1. 定义 按照企业既定的经营方针作出和企业生产运
作活动有关的组织、计划、控制等项决定，为 实现企业的经营目标提供有关生产运作方面的 保证的一系列管理工作。
(一)树立顾客永远是上帝的思想
(二) 让顾客完全满意
(Total Customer Satisfaction)
(三）在“品牌”上下功夫。
第33页/共38页
二、集中精力关注和建立核心竞争力
第34页/共38页
三.把效益问题放在突出位置
效益=产出-投入>0 效益=产出/投入>1
第35页/共38页
四.狠抓质量
六、认真加强现场管理 七、 加强对员工的培训 八、 适应新的形势.积极采用新型生产方
式
第37页/共38页
感谢您的观看！
第38页/共38页
第11页/共38页
公司（企业）布置：
• 公司（企业）地址选择； • 公司（企业）总平面布置； • 现场布置； • 办公室布置。
第12页/共38页
3.制定科学的生产运作系统运行计划
战略能力规划
生产预测与需求管理
（制造） 主生产计划
综合生产计划
物料需求计划 生产作业计划
（服务） 周劳动力与顾客计划
日劳动力与顾客计划
一.生产运作
以一定的生产关系联系起来的人们，利用生 产工具，改变劳动对象，以适应自身需求和发展 的过程，它是人类社会赖以生存和发展的基础。
（ 基于传统物质资料的生产习惯称生产 ----production\manufacturing
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三.生产运作管理 (Production/Operation Management)
1. 定义 按照企业既定的经营方针作出和企业生产运
作活动有关的组织、计划、控制等项决定，为 实现企业的经营目标提供有关生产运作方面的 保证的一系列管理工作。
(一)树立顾客永远是上帝的思想
(二) 让顾客完全满意
(Total Customer Satisfaction)
(三）在“品牌”上下功夫。
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二、集中精力关注和建立核心竞争力
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三.把效益问题放在突出位置
效益=产出-投入>0 效益=产出/投入>1
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四.狠抓质量
六、认真加强现场管理 七、 加强对员工的培训 八、 适应新的形势.积极采用新型生产方
式
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感谢您的观看！
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公司（企业）布置：
• 公司（企业）地址选择； • 公司（企业）总平面布置； • 现场布置； • 办公室布置。
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3.制定科学的生产运作系统运行计划
战略能力规划
生产预测与需求管理
（制造） 主生产计划
综合生产计划
物料需求计划 生产作业计划
（服务） 周劳动力与顾客计划
日劳动力与顾客计划
一.生产运作
以一定的生产关系联系起来的人们，利用生 产工具，改变劳动对象，以适应自身需求和发展 的过程，它是人类社会赖以生存和发展的基础。
（ 基于传统物质资料的生产习惯称生产 ----production\manufacturing
生产与运作管理课件第三章
资源管理
合理配置和管理生产资源，包括人力、物料、设备、资金和技术等。
战略规划
制定企业生产与运作的战略规划，明确发展目标、资源配置和优先级。
组织结构
构建高效的组织结构，明确各部门职责，确保生产与运作活动的协调与配合。
生产与运作战略
02
总结词
生产与运作战略是企业为实现其长期目标，根据外部环境和内部条件，对生产与运作活动的总体规划。
供应链管理
06
供应链管理涉及从原材料采购、生产、物流到最终销售的整个过程，包括供应商、制造商、分销商和零售商等参与者。
供应链管理的主要目标是提高效率、降低成本、增强灵活性、提高客户满意度和实现可持续性。
供应链管理是指对从供应商到最终消费者的整个物料流、信息流和资金流的规划、协调和控制过程，以实现客户价值最大化和整个供应链的持续改进。
生产与运作系统的设计
03
生产与运作系统是一个整体，各部分之间相互关联、相互影响。
整体性原则
生产与运作系统应能适应市场需求、技术进步和环境变化。
适应性原则
在满足一定条件下，实现生产与运作系统的整体最优。
最优化原则
生产与运作系统应具备快速重构的能力，以应对市场变化和不确定性。
可重构性原则
根据产品特性和生产需求，确定各道工序及其先后顺序。
生产与运作管理课件第三章
目录
contents
生产与运作管理概述生产与运作战略生产与运作系统的设计生产计划与控制质量管理供应链管理
生产与运作管理概述
01
供应链管理
优化供应链管理，确保物料供应的稳定性、成本效益和及时性。
质量管理
建立质量管理体系，确保产品和服务质量达标，满足客户要求和行业标准。
合理配置和管理生产资源，包括人力、物料、设备、资金和技术等。
战略规划
制定企业生产与运作的战略规划，明确发展目标、资源配置和优先级。
组织结构
构建高效的组织结构，明确各部门职责，确保生产与运作活动的协调与配合。
生产与运作战略
02
总结词
生产与运作战略是企业为实现其长期目标，根据外部环境和内部条件，对生产与运作活动的总体规划。
供应链管理
06
供应链管理涉及从原材料采购、生产、物流到最终销售的整个过程，包括供应商、制造商、分销商和零售商等参与者。
供应链管理的主要目标是提高效率、降低成本、增强灵活性、提高客户满意度和实现可持续性。
供应链管理是指对从供应商到最终消费者的整个物料流、信息流和资金流的规划、协调和控制过程，以实现客户价值最大化和整个供应链的持续改进。
生产与运作系统的设计
03
生产与运作系统是一个整体，各部分之间相互关联、相互影响。
整体性原则
生产与运作系统应能适应市场需求、技术进步和环境变化。
适应性原则
在满足一定条件下，实现生产与运作系统的整体最优。
最优化原则
生产与运作系统应具备快速重构的能力，以应对市场变化和不确定性。
可重构性原则
根据产品特性和生产需求，确定各道工序及其先后顺序。
生产与运作管理课件第三章
目录
contents
生产与运作管理概述生产与运作战略生产与运作系统的设计生产计划与控制质量管理供应链管理
生产与运作管理概述
01
供应链管理
优化供应链管理，确保物料供应的稳定性、成本效益和及时性。
质量管理
建立质量管理体系，确保产品和服务质量达标，满足客户要求和行业标准。
生产运作管理,库存控制
4. 物料成本（单价*数量）
18
第二节 确定性需求下的订货量模型 一 基本假设 1. 需求是恒定的、已知的。
2. 订货提前期已知、不变。
3. 不允许出现缺货。 4. 以批量方式订货，一次到货合格入库。
19
5. 订货成本已知且不变，与订货数量 无关；存储成本已知且不变，与平 均库存成正比。 6. 单一产品。 7. 物料单价与批量无关。
4
问题：
企业为什么要持有库存？
5
持有库存的原因：
①顾客需求的意外变化 ②供应的数量、质量的不确定性
③提前期及其不确定性
④采购批量折扣
⑤运输的经济性
6
2.库存的利弊分析
库存的作用？
7
•库存的作用 ①改善服务质量（提高服务水平） ②节省转换作业费用（制造业） ③节省订货费 ④减少设备故障等的影响（制造业） ⑤利用批量折扣的好处
3
408.2 353.2 316.2
1
1
46
P=1.0 P=0.8 P=0.6
47
1 =361.2 2
1 2 3
1.0 0.8 0.6
1
2126.49 1720 1340
500 1000
2
3
3
决策：订货1000件
48
第三节 时变需求下的订货量模型
一 时变需求的概念 需求随时间的变化而变化，即每一 期的需求是已知的，但由一个期间转到 另一个期间时，需求发生变化。
第三章 库存控制
顾力刚
1
带着问题学：
1.企业应该持有库存吗？
2.库存控制要解决的基本问题什么？
3.信息技术在库存控制中发挥着怎样的作用？
4.由经济订货模型求得的经济订货量是否真正经济？
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第二节 确定性需求下的订货量模型 一 基本假设 1. 需求是恒定的、已知的。
2. 订货提前期已知、不变。
3. 不允许出现缺货。 4. 以批量方式订货，一次到货合格入库。
19
5. 订货成本已知且不变，与订货数量 无关；存储成本已知且不变，与平 均库存成正比。 6. 单一产品。 7. 物料单价与批量无关。
4
问题：
企业为什么要持有库存？
5
持有库存的原因：
①顾客需求的意外变化 ②供应的数量、质量的不确定性
③提前期及其不确定性
④采购批量折扣
⑤运输的经济性
6
2.库存的利弊分析
库存的作用？
7
•库存的作用 ①改善服务质量（提高服务水平） ②节省转换作业费用（制造业） ③节省订货费 ④减少设备故障等的影响（制造业） ⑤利用批量折扣的好处
3
408.2 353.2 316.2
1
1
46
P=1.0 P=0.8 P=0.6
47
1 =361.2 2
1 2 3
1.0 0.8 0.6
1
2126.49 1720 1340
500 1000
2
3
3
决策：订货1000件
48
第三节 时变需求下的订货量模型
一 时变需求的概念 需求随时间的变化而变化，即每一 期的需求是已知的，但由一个期间转到 另一个期间时，需求发生变化。
第三章 库存控制
顾力刚
1
带着问题学：
1.企业应该持有库存吗？
2.库存控制要解决的基本问题什么？
3.信息技术在库存控制中发挥着怎样的作用？
4.由经济订货模型求得的经济订货量是否真正经济？
生产运作管理第3章 生产运作战略
价格、品种范围 品种范围、质量 可靠供应
生产运作系统关键 柔性、质量
绩效目标
速度、可靠性、 质量、成本
成本、可靠性、柔性 成本、可靠性
3.2.3 生产运作战略内容
• 1. 生产运作的总体策略 生产运作的总体策略通常有5种 1)自制或购买 2) 低成本和大批量 3) 多品种和小批量 4) 高质量
• 以明茨伯格(H.Mintzburg)为代表的战略管理理论 认为，传统的战略管理理论强调战略制定是一个 自上而下的高度理性化和结构化的过程。明茨伯 格提出从5个“P”方面定义战略：计划(plan)、计 谋(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念 (perspective)。
战略分析包括两个方面：分析外部环境以找出机 会和威胁，分析内部条件以找出优势与劣势。
• 以美国哈佛大学商学院的安德鲁斯教授为代表的 战略规划学派，提出了著名的SWOT分析方法， 全面分析企业的优势、劣势、机会和威胁4种因 素，以选择适宜的战略加以实施，并强调在不确 定的环境因素下，结合企业方针、目标和经营活 动，认真分析设计，以形成竞争优势。
表3-2 产品/服务生命周期各阶段竞争要素与经营目标
产品/服务生命周期 导 入 期
成长期
成熟期 衰退期
顾客
喜好创新的顾客
紧追潮流的顾客 普通大众
落伍的顾客
竞争者
很少或没有
数量不断增加
数量稳定，不再增加 数量减少
订单赢得要素 产品特性、功能、新颖性 优质产品的可获得性 低价格，可靠供应 低价格
订单资格要素 质量、品种范围
• 3. 战略选择
• 对企业来说，它有一个总体战略，称为企业战略 或公司战略。公司战略是公司最高层次的战略， 内容包括两方面：
生产与运作管理 第3章
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实例： 工序同期化前（原工序）
工序号 工序时间（min/件） 工步号 工步时间（min/件） 工作地数量（个） 流水线节拍（min) 同期化程度 0.76 0.73
1 3.4 1 2.1 1 2 3 1.3 5.6
2 9.9 4 3.2 3 5 1.1 6
3 7.2 7 3 4.5
2、按生产对象的移动方式：固定流水线和移动 流水线
1 2 3
固定流水线
移动流水线
固定流水线：是指生产对象位置固定,生产工人携带工 具沿着顺序排列的生产对象移动.主要用于不便运输的 大型制品的生产,如重型机械、飞机、船舶等的装配。 移动流水线：生产对象移动，工人和设备及工具位置固 定的流水线。这是常用的流水线的组织方式。
Page 5
生产过程组织的基本要求：
生产过程的连续性：时间上没有中断，加工对象始终 处于流动状态。
生产过程的均衡性：生产过程各环节按计划有节奏进 行，能在相等的时间间隔内完成大体相等的工作量。 生产过程的比例性：生产过程各阶段、各工序在生产 能力上保持合理的比例关系。 生产过程的适应性（柔性）：生产过程对市场需求及 企业产品方向变化的适应能力。
流水线的类型
1、按照流水线上加工对象品种的数目，可分为单一 对象流水线与多对象流水线。
单品种流水线：又称不变流水线，是指流水线上只固定生 产一种制品。要求制品的数量足够大，以保证流水线上的 设备有足够的负荷 多品种流水线：将结构、工艺相似的两种以上制品，统一 组织到一条流水线上生产。
Page 18
Page 19
3、按照流水线的连续程度，可分为连续流水线与间断流 水线。
连续流水线：制品从投入到产出在工序间是连续进行的没有等待和间 断时间。 间断流水线：由于各道工序的劳动量不等或不成整数倍关系，生产对 象在工序间会出现等待停歇现象，生产过程是不完全连续的。
实例： 工序同期化前（原工序）
工序号 工序时间（min/件） 工步号 工步时间（min/件） 工作地数量（个） 流水线节拍（min) 同期化程度 0.76 0.73
1 3.4 1 2.1 1 2 3 1.3 5.6
2 9.9 4 3.2 3 5 1.1 6
3 7.2 7 3 4.5
2、按生产对象的移动方式：固定流水线和移动 流水线
1 2 3
固定流水线
移动流水线
固定流水线：是指生产对象位置固定,生产工人携带工 具沿着顺序排列的生产对象移动.主要用于不便运输的 大型制品的生产,如重型机械、飞机、船舶等的装配。 移动流水线：生产对象移动，工人和设备及工具位置固 定的流水线。这是常用的流水线的组织方式。
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生产过程组织的基本要求：
生产过程的连续性：时间上没有中断，加工对象始终 处于流动状态。
生产过程的均衡性：生产过程各环节按计划有节奏进 行，能在相等的时间间隔内完成大体相等的工作量。 生产过程的比例性：生产过程各阶段、各工序在生产 能力上保持合理的比例关系。 生产过程的适应性（柔性）：生产过程对市场需求及 企业产品方向变化的适应能力。
流水线的类型
1、按照流水线上加工对象品种的数目，可分为单一 对象流水线与多对象流水线。
单品种流水线：又称不变流水线，是指流水线上只固定生 产一种制品。要求制品的数量足够大，以保证流水线上的 设备有足够的负荷 多品种流水线：将结构、工艺相似的两种以上制品，统一 组织到一条流水线上生产。
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3、按照流水线的连续程度，可分为连续流水线与间断流 水线。
连续流水线：制品从投入到产出在工序间是连续进行的没有等待和间 断时间。 间断流水线：由于各道工序的劳动量不等或不成整数倍关系，生产对 象在工序间会出现等待停歇现象，生产过程是不完全连续的。
人民大2024《生产运作管理》(第四版)课件第三章 新产品和新服务设计与开发
产品线策略 新产品的价格策略 提高竞争力的策略
第二节 R&D与 产品开发组织
一、R & D的分类
基础研究 应用研究 技术开发研究
二、企业R&D技术系统
Y型图
第二节 产品设计过程
总体设计阶段 技术设计阶段 工作图设计阶段
要做成用开水一冲就可以吃的面条，就必须在
面条里加入调料。为此，安藤百福在和面的时候 加上一些咸肉汤，他觉得把它轧成面条，再蒸熟， 烘干就算成功了。但是从轧面机里轧出来的不是 一根一根的面条，而是一团一团的面疙瘩。安藤 百福以为是面粉的粉性不够，于是在和面时又加 了一些鸡蛋进去结果仍然不行。安藤百福又以为 是咸肉汤里里肉末颗粒太大，于是又事先把咸肉 汤过滤了一番再倒进面粉里去结果还是失败了。 后来他才知道，轧不成面条的原因是面粉的粘着 成分──谷朊遇到盐分而凝固，从而失去了粘着力。 他当时不知道这一点，采用了另一种办法，先把 面条制成不加调料的普通面条，蒸熟后再浸到酱 汤里。这样从轧面到加味总算试验成功。
衰退期
这个时期产品的特点是销售量下降， 利润降低，市场竞争最激烈，预示更新换 代的开始。
产品开发的重点？
（1）很少进行产品细分； （2）精简产品系列； （3）决定淘汰旧产品。
企业新产品何时开发、何时设施市 场都要根据产品生命周期来决策。产品 开发过程要坚持“生产一代，研制一代， 设计一代，构想一代”，这样可以保证 企业已有的市场份额，保证产品销售量 与利润的均衡增长，保持企业的竞争力。
霍利菲尔德的耳朵
20世纪末世界拳击史上的一场闹剧在泰森与霍 利菲尔德之间展开，泰森的“世纪之咬”使老霍 损失了半个耳朵。比赛后的第二天，在美国的各 大型超市内竟然出现了许多叫“霍利菲尔德之耳” 的巧克力，其栩栩如生的耳朵形状，使好奇幽默 的美国市民们争相购买，将老霍的“耳朵”带回 家中“一咬为快”。
第二节 R&D与 产品开发组织
一、R & D的分类
基础研究 应用研究 技术开发研究
二、企业R&D技术系统
Y型图
第二节 产品设计过程
总体设计阶段 技术设计阶段 工作图设计阶段
要做成用开水一冲就可以吃的面条，就必须在
面条里加入调料。为此，安藤百福在和面的时候 加上一些咸肉汤，他觉得把它轧成面条，再蒸熟， 烘干就算成功了。但是从轧面机里轧出来的不是 一根一根的面条，而是一团一团的面疙瘩。安藤 百福以为是面粉的粉性不够，于是在和面时又加 了一些鸡蛋进去结果仍然不行。安藤百福又以为 是咸肉汤里里肉末颗粒太大，于是又事先把咸肉 汤过滤了一番再倒进面粉里去结果还是失败了。 后来他才知道，轧不成面条的原因是面粉的粘着 成分──谷朊遇到盐分而凝固，从而失去了粘着力。 他当时不知道这一点，采用了另一种办法，先把 面条制成不加调料的普通面条，蒸熟后再浸到酱 汤里。这样从轧面到加味总算试验成功。
衰退期
这个时期产品的特点是销售量下降， 利润降低，市场竞争最激烈，预示更新换 代的开始。
产品开发的重点？
（1）很少进行产品细分； （2）精简产品系列； （3）决定淘汰旧产品。
企业新产品何时开发、何时设施市 场都要根据产品生命周期来决策。产品 开发过程要坚持“生产一代，研制一代， 设计一代，构想一代”，这样可以保证 企业已有的市场份额，保证产品销售量 与利润的均衡增长，保持企业的竞争力。
霍利菲尔德的耳朵
20世纪末世界拳击史上的一场闹剧在泰森与霍 利菲尔德之间展开，泰森的“世纪之咬”使老霍 损失了半个耳朵。比赛后的第二天，在美国的各 大型超市内竟然出现了许多叫“霍利菲尔德之耳” 的巧克力，其栩栩如生的耳朵形状，使好奇幽默 的美国市民们争相购买，将老霍的“耳朵”带回 家中“一咬为快”。
《生产与运作管理》第三章：设施选址与布置
工厂布局模拟法
总结词
工厂布局模拟法是一种基于计算机仿真 技术的方法，用于评估不同设施布置方 布局模拟法通过建立设施布置的计算 机模型，模拟不同方案下的物流、人流和 信息流情况，评估各种方案的优缺点，并 选择最优方案进行实施。
其他设施布置优化方法
总结词
其他设施布置优化方法包括启发式方法、遗传算法、模拟退火算法等。
设施选址的重要性
设施选址是企业战略规划中的关键环节，它不仅影响企业的 运营成本、市场竞争力，还与企业长期发展息息相关。合理 的设施选址有助于企业提高生产效率、降低成本、增强市场 地位，从而获得竞争优势。
设施选址的影响因素
资源因素
原材料供应、劳动 力资源、基础设施 等。
政策因素
政府政策、税收优 惠、土地价格等。
详细描述
这些方法各有特点和适用范围，可以根据实际情况选择适合的方法进行分析。例如，聚类分析法可以 将需求点进行分类，并根据分类结果进行设施选址；模拟法可以通过建立模型来模拟实际情况，从而
得出最优的选址方案；多准则决策分析法可以根据多个准则对候选地点进行评估和选择。
03
设施布置原则与类型
设施布置的原则
案例三：某物流企业的配送中心选址与布置
• 总结词：优化运输成本和提高配送效率 • 详细描述：该物流企业在选址配送中心时，主要考虑了优化运输成本和提高配
送效率两个因素。首先，企业选择了交通便捷、靠近主要运输干线的地区，以 便降低运输成本和提高运输效率；其次，企业根据客户需求和货物特点，选择 适合的配送中心类型和规模，以便更好地满足客户需求并提高配送效率。在配 送中心布置方面，该企业采用了自动化和智能化的设施和设备，以提高货物处 理速度和准确率，同时合理安排货物流线和存储布局，以提高空间利用率和货 物周转率。
生产运与作管理第三章PPT课件
5 （1）→ （3）→ （4）→ （2）→ （4）→ （6）
6 （1）→ （3）→ （4）→ （6）
②作交接表，并计算交接路线与交接次数 共有10条交接路线；发生20次交接。 ③单行排列条件下的设备布局及优化
20
表3—6 初始设备布置方案交接表
搬运距离= (1+3+1+1)×1 +(5+2+1+3+1)×2+2×3 =36 21
B
C
D 社区 权重
人口
A
0
11
8
12
10
1.1
B
11
0
10
7
8
1.4
C
8
10
0
9
20 0.7
D
9.5
7
9
0
12 1.0
14
加权距离= 距离×人数×相对权重（见表3—3）
表3—3
考虑了人口加权距离计算数
121
88
132
B
123．2
0
112
78．4
C
112
140
0
126
D
114
84
⑴以对象专业化为主建立车间，而对某些工艺阶段采用工艺专业化 ⑵以工艺专业化为主建立车间，而对某几种零件或部件采用对象专业化
㈣成组工艺组织形式
⒈特点：⑴将分散在不同产品中，结构形状、制造工艺类似的相似性零
件 ⑵汇在总一在个一成起组，加建工立单成位组中加配工备单着位加工该相似性零件组所需要的各
种工艺设备和各工种的工人
⒉车间（部门）内部设备（设施）布局的一般分析方法
⑴流程型或对象专业化空间组织形式的车间 （大批大量生产类型的车间）
生产运作管理03
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3.1.1 企业选址的基本问题及其重要性
生产运作
企业选址即设施选址。
设施(facility)：生产运作的硬件系统，包括厂房、车间、仓 库、营业场所等。
设施选址是指如何运用科学的方法决定设施的地理位置， 使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、经 济地达到企业的经营目的。
设施选址基本问题：
2020年9月25日星期五
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优质线圈公司撤出墨西哥泥潭 生产运作
优质线圈公司(Quality Coils)的总裁伊斯·吉布森在考察墨西哥的 薪资水平时认为，墨西哥在美国南方设立总部， 关闭了在康涅狄格州的一家工厂，在墨西哥的华雷斯设置新厂， 当地的薪资水平仅仅是美国本土的1/3。吉布森说：“所有的数 据表明，我们应该撤离康涅狄格。”
由于汇率变化引起的以欧元计算的投资额的变化，既不意味着大众汽车 集团及其合资企业在投资过程中可以节省资金，更不意味着大众汽车集 团公司削减了投资计划。
2020年9月25日星期五
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英利公司迁往长春朝阳区的经济开发区 生产运作
英利公司是我国台湾独资企业，于1991年在黑龙江省哈尔滨 市注册建厂，当时主要的产品是汽车安全带等汽车零部件，供 应当地及国内的一些汽车厂家。从1994年开始主要为一汽大 众、一汽轿车等主机厂配套。随着这些主机厂商逐步实施准时 采购，要求配套厂家每天按装车数小批量发货，甚至送至工位， 该企业越来越难以适应这样的要求。另外，这些外资企业的国 产化进展迅速，配套厂家面临扩大再生产的发展机遇。于是英 利公司于2001年迁至长春朝阳区的经济开发区，满足了主机 厂商对准时采购在地域上的要求，该企业也得到了长足的发展。 目前英利公司同时给一汽大众的奥迪、宝来、捷达等轿车和一 汽轿车的马自达等轿车配套，品种达到二百多种以上，年产值 3.5亿元。
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时期t 实际值At
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 36 37 35 40 43 47 45 40 37 31 34 36
简单移动平均预测 加权移动平均预测（n=3） （n=3） （n=5） （1） （2）
36 37.3333 39.3333 43.3333 45 44 40.6667 36 34 33.6667
116
125.5 135.25 145.625 162.8125 174.9063 182.4531 196.2266
121.6
133.66 143.866 154.7866 177.4787 186.0479 189.6048 207.9605
11
12 1（2009）
231
238
152.9302
160.7372 168.4635
209.6133
220.3066 229.1533
221.496
230.0496 237.205
一次指数平滑预测 250 200
销售值
150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 月份 8 9 10 11 12
实际销售额 预测值
一次指数平滑预测 250 200
销售值
150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 月份 8 9 10 11 12
38.2 40.2 42 43 42.4 40 37.4 35.6
35.8 37.9 40.6 44.4 45.2 42.9 39.5 34.6 33.7 34.4
36 37.4 40.2 44 45.4 43.4 39.7 35.2 33.4 34.2
140 120 100 80 60 40 20 0
第二节 需求预测方法
一、主观预测（定性法） （一）、德尔菲法
依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之 间不得互相讨论，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看 法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致 的看法，作为预测的结果。
（二）、部门主管集体讨论法
通常由高级决策人员召集销售、生产、采购、财务、研 究与开发等各部门主管开会讨论
第一节 需求管理概述
五、预测中应注意的几个问题 1、判断在预测中的作用 选择预测方法；辨别信息；取舍预测结果 2、预测精度与成本 要在成本和精度之间权衡。精确的预测方法在实施时的 成本较高，但它能取得精度较高，从而最终使生产经营 成本降低。 3、预测的时间范围和更新频率 时间范围越大，预测结果越不准确 4、稳定性和响应性 稳定性好的预测方法有利于消除或减少随机因素的影响； 响应性好的预测方法能及时跟上实际需求的变化
第一节 需求管理概述
三、需求预测 1、什么是预测 预测是对未来可能发生的情况的预计和推测。 2、为什么要预测 （1）尽可能准确地估计未来的需求，以配置适当的服 务能力； （2）当各部门基于相同的预测结果展开工作时，它们 的步调是一致的，它们之间的活动是相互支持的。 3、预测的有限性
第一节 需求管理概述
第二节 需求预测方法
2、指数平滑法 加权移动平均法只考虑最近的n个实际数据，而 指数平均法则考虑所有的历史数据，只不过近期 实际数据的权重大，远期实际数据的权重小。
一次指数平滑的计算公式为：
Ft 1 αAt (1 α)F t
例：某公司产品过去1年的销售需求变化情况如表所示
不同平滑系数的模拟与预测 月份
应用范例1
某产品的2008年12个月的销售值如下表所 示。利用简单移动平均法与加权移动平均 法进行预测。其中，简单移动平均法分移 动周期3周与5周两种情况。加权移动平均法 的移动周期为3，但是权重分配也有两种情 况，Wt=0.5,Wt-1=0.3,Wt-2=0.2和Wt=0.4,Wt1=0.4,Wt-2=0.2
1（2008） 2
实际销售额
109 123
0.1 109 109
0.5 109 109
0.9 109 109
3
4 5 6 7 8 9 10
135
145 156 180 187 190 210 223
110.4
112.86 116.074 120.0666 126.0599 132.1539 137.9386 145.1447
第二节 需求预测方法
三、用户调查法 通过一定的调查方式（如抽样调查、典型 调查等）选择一部分或全部的潜在购买者， 直接向他们了解未来某一时期（即预测期） 购买商品的意向，并在此基础上对商品需 求或销售作出预测的方法。 四、销售人员意见汇集法
第二节 需求预测方法
二、客观预测 （一）、时间序列的构成： 趋势、季节、周期、随机
第三章 需求管理
需求管理概述
需求预测方法
需求预测趋势与新方法
第一节 需求管理概述
一、需求管理在生产运作中的作用与地位 需求管理是生产管理的一项重要工作，这是企 业生产管理的活动的起点。 1、需求管理与生产系统设计工作 2、需求管理与生产系统的运行计划工作 3、需求管理与生产系统的控制工作 二、需求管理策略 1、主动需求管理策略 2、被动需求管理策略
第二节 需求预测方法
二、时间序列平滑模型 1、简单移动平均值 简单移动平均是预测将来某一时期的平均预测值的一 种方法。该方法按对过去若干历史数据求算术平均数 ，并把该数据作为以后时期的预测值。 简单移动平均法可以表述为：
t A t -1 ... A t -n 1 1 Ft 1 Ai n n i t -(n -1)
实际销售额 预测值
第三节需求预测趋势与新方法
一、需求预测的趋势
1、传统定量预测方法使用仍是预测的主要工具 2、定性与定量综合 3、预测计算机化 4、智能预测方法开发 二、需求预测的新方法 协同计划、预测与补给系统（CPFR)
4、预测的种类： 按在规划未来业务方面企业使用可分三种类型的预测： （1）经济预测，通过预计通货膨胀率、货币供给及 其它有关指标来预测经济周期。 （2）技术预测，即预测会导致产生重要的新产品， 从而带动新工厂和设备需求的技术进步。 （3）需求预测，为公司产品或服务需求预测。这些 预测，也叫销售预测，决定公司的生产、生产能力及 计划体系，并使公司财务、营销、人事作相应变动。 除此之外，还有科学预测、社会预测等。
第一节 需求管理概述
需求预测是指针对一项产品或服务 的预期需求（demand）所作的评估。 需求预测可以提供公司三项策略上的 应用： 1、决定公司是否应该进入某个市场 （market）。 2、为在生产时程上所会出现的短期改 变作规划，如劳动力以及原料需求。 3、替生产设备的长期产能（capacity） 需求做规划。如果显示没有足够的需 求可以弥补市场进入的成本，则公司 就应该拒绝这个机会。
n
第二节 需求预测方法
2.加权移动平均值
Ft 1
i t ( n 1)
W A
i
t
i
移动平均法只适用于短期预测，在大多数情况下只用 于以月度或周为单位的近期预测。 优点：简单易行，容易掌握。 缺点：只是在处理水平型历史数据时才有效，每计算 一次移动平均需要最近的n个观测值。而在现实生活 中，历史数据的类型远比水平型复杂，这就大大限制 了移动平均法的应用范围。
第一节 需求管理概述
四、影响需求预测的因素 需求=市场容量*市场份额 1、商业周期 2、产品生命周期
第一节 需求管理概述
三、预测分类 1、按预测时间的长短分类 1）长期预测：对5年或5年以上的需求前景的预测。 2）中期预测：对一个季度以上两年以下的需求前 景的预测。 3）短期预测：以日、周、旬、月为单位，对一个 季度以下的需求前景的预测。 2、按主客观因素所起的作用分类 1）定性预测方法：依据来源不同的各种主观意见。 2）定量预测方法：利用统计资料和数学模型来进 行预测。
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
简单移动平均 预测 （n=5） 简单移动平均 预测 （n=3） 实际值At
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
实际值At
加权移动平均预测（n=3） 三个月 的加权移动平均预测值 （Wt=0.5,Wt-1=0.3,Wt-2=0.2） 加权移动平均预测（n=3） 三个月 的加权移动平均预测值 （Wt=0.4,Wt-1=0.4,Wt-2=0.2）
第一节 需求管理概述
四、预测的一般步骤 1、选择预测目标 为什么要进行这项预测？想达到什么目的？预测 的时间范围、地区范围、具体内容及准确性要 2、广泛收集资料 资料收集得越广泛、全面，预测的准确性就越高 3、选择预测方法 定性预测？定量预测？ 4、建立模型，进行计算 5、评价结果，编写报告 对预测的初步结果作出检验、评价 6、对预测结果的事后控制