项目采购及合同管理课件
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探讨如何做好项目管理中的招标采购及合同管理
探讨如何做好项目管理中的招标采购及合同管理摘要：近年来，中国的经济发展取得了显而易见的成绩，以公有制为主体，私有制为活力的经济市场持续繁荣，企业主体为了融合市场，改革和创新了各项管理工作。
项目管理是建筑行业关键的构成部分，包括招标采购和合同管理。
招标采购和合同管理作为项目开展的首要环节，具有不可替代的意义。
本篇文章提出了一些措施来优化和完善招标采购与合同管理，使其能真正提高项目管理的效率，确保行业可以持续繁荣。
希望通过本文的探讨建议，为相关从业人员顺利开展项目管理提供有力的支持，为有关企业做好各方面管理工作提供参照和借鉴。
关键词：项目管理；招标采购；合同管理引言：招标采购与合同管理是项目管理中的核心和关键点，不同的工作品质会产生不同的工作效果。
建筑工程项目实施过程中，一些企业在招标和合同管理工作中存在着一些缺点与不足，需要企业及时采取有效对策来应对其中存在的问题。
在项目管理过程中要重视合同签订、履行，确保工作有序进行，满足人民群众对发展的要求。
一、招标采购的概念招标采购是指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并与提出最有利条件的投标方签订协议的过程。
招标管理人员要在遵守国家法律法规的前提下，制定招标文件和所需合同。
在招标文件制定过程中首先要明确各项工程项目质量的标准，其次要合理节约各项开支，为了促进招标工作有序进行，采取有效措施，科学解决所遇问题。
二、招标采购存在的问题在企业招标采购的过程中，会出现各式各样的问题，面对这些问题我们同样不能大意。
在这些问题中，比较突出的是在招标时商品价格可能存在风险，中标商品质量可能出现不合格现象，招标之后能否进行有效监管等。
通过实际调查，我们认为相关管理部门必须负起自己的责任，制定和采取行之有效的方案，确保各类招标工作高效运行。
1.价格风险结合实际情况发现，在实施项目招标时，部分投标人会采取商战措施进行投标。
工程项目管理模式ppt课件
11
22
工
33
时间
由业主委托的CM经理与建筑师组成 一个联合小组共同负责组织和管理工程 的规划、设计和施工，但CM经理对设 计的 管理是协调作用，完成一部分工程 的设计后，即对这一 部分工程进行招标， 发包给一家承包商，由业主直接就每个 分部工程与承包商签订承包合同。要挑 选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管 理的人才来担任CM经理。CM经理与各 个承包商之间是管理和协调关系。
八、PM模式
项目管理模式 (Project Management ，PM)是 指项目业主聘请一家公司 ( 一般为具备相当实 力的工程公司或咨询公司 ) 代表业主进行整个 项目过程的管理。
这家公司在项目中被称做“项目管理承包 商 ”(Project Management Contractor), 简 称为 PMC 。
七、PC模式
项目总控的特点： （1）为业主提供决策支持项目总控单位主要负责全面收
集和分析项目建设过程中的有关信息,不对外发任何指令, 对设计、监理、施工和供货单位的指令仍由业主下达。 （2）总体性管理与控制项目总控注重项目的战略性、总 体性和宏观性。 （3）关键点及界面控制项目总控的过程控制方法体现了 抓重点,项目总控的界面控制方法体现了重综合、重整体。
七、PC模式
项目总控（Project Controlling）是指以独立和 公正的方式，对项目实施活动进行综合协调， 围绕项目目标的投资、进度和质量进行综合系 统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的 目标控制机制。
七、PC模式
Project Controlling模式是适应大型和特大型建 设工程业主高层管理人员决策需要而产生的， 是工程咨询和信息技术相结合的产物。它的核 心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工 程物质流。
项目管理课件
项目管理课件 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】第一章项目管理概述◇一、项目的特征㈠项目有一个明确界定的目标㈡项目的执行要完成一系列相互关联的任务㈢项目需要在规定的有限时间内完成的㈣项目是一次性的㈤项目包含一定的不确定性㈥项目要运用各种资源的㈦项目组织的临时性和开放性☆二、项目是如何分类的？按性质分按建设规模分按建设用途分按资金来源分三、项目发展周期的主要特点有哪些方面？主要表现在以下三个方面：周期性：时限性：综合性：☆四、目前通用的项目生命周期划分方法及内容：投资前期、投资时期、生产或使用时期㈠投资前期⑴投资机会选择⑵项目建议书⑶可行性研究⑷项目评估与决策㈡投资时期⑴项目选址⑵项目设计⑶制定年度建设计划⑷施工准备与施工⑸生产准备⑹竣工验收，交付使用㈢生产或使用时期⑴项目的后评价⑵实现生产经营目标⑶资金回收与增值★五、项目管理：通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。
★六、项目管理的含义：1、项目管理是一种管理方法体系2、项目管理的对象、目的项目管理的对象——项目（一系列的临时任务）。
目的：通过运用科学的项目管理技术，更好地实现项目目标。
3、项目管理的任务、职能职能：对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制。
任务：对项目及其资源的计划、组织、协调、控制。
4、项目管理职能主要是由项目经理执行的◇七、项目管理的特点1、复杂2、项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3、项目管理的组织具有特殊性4、项目管理具有创造性5、项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6、项目管理的方式是目标管理7、项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性八、项目管理的任务一般包括项目团队组织、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、风险管理：九、项目管理必备观念一、团队观念二、竞争观念三、时间观念四、风险观念五、效益观念六、法制观念第二章项目策划★一、项目策划：为了把握投资机会、构思投资项目、确定投资目标、设计投资方案、实现投资回报而有计划、有步骤地依据有关理论和原则，采取科学的方法和手段，进行项目构思、规划设计、论证比较、决策实施等一系列谋划和决策活动。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
观点和想法，避免产生歧义和误解。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
工程合同管理国家精品课程系列讲座(四)《设计-采购-施工(EPC)项目合同管理》
投标工作 投标准备 成立投标小组、研究招标文件、市场状况调
查、标前会议与现场考察 投标策划 “商务标+技术标”、分包商的选择 投标报价 “成本+利润+风险费” 合同谈判 澄清问题和协商一致、权衡风险让步接受
工程合同管理国家精品课程系列讲座（四）
2.2 投标工作内容
图2-3 投标工作流程
工程合同管理国家精品课程系列讲座（四）
报 价 技 术 评 审
厂 商 协 调 会
关 键 设 备 资 料
审 查 确 认 ACF 图
审 查 确 认 CF 图
施 工 动 员 会
运 抵 现 场
开 箱 检 验
补 充 订 货
先期确认图 （ACF 图）和 最终确认图 （CF 图）
设 备 材 料 质 量
问
题
处
中维 工
理
间修 程
交检 交
接验 接
试运
行
图2-4 采购与其他工作阶段之间的沟通
4）如果每次期中付款的款额要经官员或其他中介
机构确定（业主需要强力控制）
工程合同管理国家精品课程系列讲座（四） 1、EPC简介
1.4 EPC模式的适用条件
1）工程总承包主要适用于以工艺过程为主要核心 技术的工程建设领域（石化、机电等项目）
2）总承包商在多领域拥有较高的技术和管理能力
适 （承包商能力）
少了设计的独立性和创
5）管理简便，缩短了沟通渠道 造性
6）业主风险较小
工程合同管理国家精品课程系列讲座（四）
1、EPC简介
1.3 EPC模式的优缺点
优势
劣势
承 1）利润高
1）承包商承担了绝大部分
包 2）压缩成本，缩短工期 风险
查、标前会议与现场考察 投标策划 “商务标+技术标”、分包商的选择 投标报价 “成本+利润+风险费” 合同谈判 澄清问题和协商一致、权衡风险让步接受
工程合同管理国家精品课程系列讲座（四）
2.2 投标工作内容
图2-3 投标工作流程
工程合同管理国家精品课程系列讲座（四）
报 价 技 术 评 审
厂 商 协 调 会
关 键 设 备 资 料
审 查 确 认 ACF 图
审 查 确 认 CF 图
施 工 动 员 会
运 抵 现 场
开 箱 检 验
补 充 订 货
先期确认图 （ACF 图）和 最终确认图 （CF 图）
设 备 材 料 质 量
问
题
处
中维 工
理
间修 程
交检 交
接验 接
试运
行
图2-4 采购与其他工作阶段之间的沟通
4）如果每次期中付款的款额要经官员或其他中介
机构确定（业主需要强力控制）
工程合同管理国家精品课程系列讲座（四） 1、EPC简介
1.4 EPC模式的适用条件
1）工程总承包主要适用于以工艺过程为主要核心 技术的工程建设领域（石化、机电等项目）
2）总承包商在多领域拥有较高的技术和管理能力
适 （承包商能力）
少了设计的独立性和创
5）管理简便，缩短了沟通渠道 造性
6）业主风险较小
工程合同管理国家精品课程系列讲座（四）
1、EPC简介
1.3 EPC模式的优缺点
优势
劣势
承 1）利润高
1）承包商承担了绝大部分
包 2）压缩成本，缩短工期 风险
合同管理与实务培训课件(ppt 40页)
《关于转发〈中国中铁关于公布工程项目常用合同示范文本（修订）的 通知〉的通知》：股份公司系统各单位必须无条件使用所有示范文本。 管理建议：
①签约时审查合同是否完备； ②对合同用语进行明确约定，不得模棱两可。
第三部分 工程项目合同管理常见问题与对策
（一）合同签订阶段的常见问题与对策
4、无权人员擅自签约 常见问题：
第二部分 集团公司现行合同管理体制和职责
（一）集团公司合同管理的体制
集团公司合同管理实行综合管理与专项管理相结合的原则， 分级分类归口管理。
集团公司法律合 规部是集团公司合同 综合管理部门。
各子分公司法律 合规部是本公司合同 综合管理部门。
集团公司、子分公司办公、经 营开发部、工程经济部、物资管理 部、机械管理部、投资管理部等部 门是合同专项管理部门，分别是经 营类合同（经营开发部负责）、工 程分包合同（工程经济部负责）、 内部承包协议（工程经济部负责）、 物资采购类合同（物资管理部负 责）、机械采购（租赁）类合同 （机械管理部负责）、投资开发合 同（投资管理部）的专项管理部门。
为合同附件。资料为复印件的，应当加盖登
记主管部门章或公司公章。
第三部分 工程项目合同管理常见问题与对策
（一）合同签订阶段的常见问题与对策
1、签订合同的相对方主体不适格
①签订合同前要审查相对方主体是
否具有相应签约资格。对通过市场跟
踪所选择的合同当事人，应核查其营
管
业执照、资质证书、企业资信、注册 资本等工商登记信息，并核查其使用
常见问题： 我国法律规定，建设
工程合同应当采用书面形 式，但在实践中，也存在 不少仅有口头约定，而无 书面合约的情况，这使得 双方行为得不到有效的约 束，双方权利义务无书面 依据，埋下了诸多隐患。
①签约时审查合同是否完备； ②对合同用语进行明确约定，不得模棱两可。
第三部分 工程项目合同管理常见问题与对策
（一）合同签订阶段的常见问题与对策
4、无权人员擅自签约 常见问题：
第二部分 集团公司现行合同管理体制和职责
（一）集团公司合同管理的体制
集团公司合同管理实行综合管理与专项管理相结合的原则， 分级分类归口管理。
集团公司法律合 规部是集团公司合同 综合管理部门。
各子分公司法律 合规部是本公司合同 综合管理部门。
集团公司、子分公司办公、经 营开发部、工程经济部、物资管理 部、机械管理部、投资管理部等部 门是合同专项管理部门，分别是经 营类合同（经营开发部负责）、工 程分包合同（工程经济部负责）、 内部承包协议（工程经济部负责）、 物资采购类合同（物资管理部负 责）、机械采购（租赁）类合同 （机械管理部负责）、投资开发合 同（投资管理部）的专项管理部门。
为合同附件。资料为复印件的，应当加盖登
记主管部门章或公司公章。
第三部分 工程项目合同管理常见问题与对策
（一）合同签订阶段的常见问题与对策
1、签订合同的相对方主体不适格
①签订合同前要审查相对方主体是
否具有相应签约资格。对通过市场跟
踪所选择的合同当事人，应核查其营
管
业执照、资质证书、企业资信、注册 资本等工商登记信息，并核查其使用
常见问题： 我国法律规定，建设
工程合同应当采用书面形 式，但在实践中，也存在 不少仅有口头约定，而无 书面合约的情况，这使得 双方行为得不到有效的约 束，双方权利义务无书面 依据，埋下了诸多隐患。
采购管理培训课件(PPT 52张)
第二节 采购管理组织
一、采购管理组织设置的原则
采购管理部门应该依据以下原则进行设置： （一）部门设置应同企业的性质和规模相适应 （二）部门设置应同企业采购目标、方针相适应 （三）部门设置应同企业的管理水平相适应
二、采购管理机制
如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部 门并直接向总经理汇报工作较好 一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型 国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企 业可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经 理汇报工作 。 对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、 各子公司的地理位置距离远的企业，可采用集中分散的采 购设置模式
初步访厂
正式接纳为合格供应商
开发成功
订单转移
明 确 需 求
编 制 开 发 进 度 表 寻 找 新 供 应 商 资 料 初 步 联 系
NO
OK? YES
初 步 访 厂
NO
OK? YES
报
OK?
价
NO
YES
工 厂 审 核
NO
OK? YES
样 品 认 证
NO
OK?
NO 是 否 超 过 三 次
YES
NO 是 否 超 过 三 次
（五）JIT采购的实施步骤
（1）创建JIT采购班组 （2）制定计划，确保JIT采购策略有计划有步骤地实施 （3）精选少数几家供应商建立伙伴关系 （4）进行试点工作 （5）搞好供应商的培训，确定共同目标 （6）给供应商颁发产品免检证书 （7）实现配合节拍进度的交货方式 （8）继续改进，扩大成果
二、MRP采购管理
（一）电子商务采购概述
招标范围广 透明度高 节约资金 提高效率 沟通信息 程序标准化
项目管理培训PPT课件(带内容) (2)可修改全文
项目和产品目标 产品要求和验收准则 项目边界 项目假设和制约因素 项目可交付成果 初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动) 初步WBS分解 进度里程碑 量级费用估算
4.3 制定项目管理计划
依据
1.项目初步范围说明书 2.项目管理各过程 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具和技术
工具和技术
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统
成果
1.可交付成果 2.请求的变更 3.实施的变更请求 4.实施的纠正措施 5.实施的预防措施 6.实施的缺陷补救 7.工作绩效信息
为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
可交付成果
任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。
一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气动力学
推进器
结构
导航器
生产
控制器
系统工程结果
系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。
系统思维
今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。 补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。 短期和长期－对策可能比问题更糟 动态的思考－鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杆解 考虑系统边界，不可分割的整体性
项目管理培训 项目整体管理
系统和子系统
由独立的，可区分元素组成 不能简单的想象出来 内部元素之间存在相互作用和依赖 有边界和输入，输出
极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分。
系统
4.3 制定项目管理计划
依据
1.项目初步范围说明书 2.项目管理各过程 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具和技术
工具和技术
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统
成果
1.可交付成果 2.请求的变更 3.实施的变更请求 4.实施的纠正措施 5.实施的预防措施 6.实施的缺陷补救 7.工作绩效信息
为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
可交付成果
任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。
一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气动力学
推进器
结构
导航器
生产
控制器
系统工程结果
系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。
系统思维
今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。 补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。 短期和长期－对策可能比问题更糟 动态的思考－鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杆解 考虑系统边界，不可分割的整体性
项目管理培训 项目整体管理
系统和子系统
由独立的，可区分元素组成 不能简单的想象出来 内部元素之间存在相互作用和依赖 有边界和输入，输出
极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，而且这个系统又是它所从属的更大系统的组成部分。
系统
采购管理(基础知识)PPT课件
最新课件
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案例：假设一位采购人员准备购进10台小设备。为了获 得报价，他分别向5家供应商发出了询价单。5家供应 商都提供了报价单。再假设5家供应商的变动成本均为 20000元，每家供应商的固定成本均为5000元，利润均 为总成本的12%。那么每家供应商都可以列出如下数据 （单位：人民币）：
原料成本
格要求的合适的产品和服务的全过程
确定采 购需求
选择/认 证供应商
发出采 购订单
物料入 库验收
采购后 续工作
最新课件
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2. 采购的基本含义
（1）采购是外部导向的，是从外部供应市场获取资源的 过程，通过物流手段实现交易。
（2）由于经济全球化的深化，电子信息技术和互联网的 迅速发展，现代采购面向的是全球的供应市场，在全 球范围内寻求资源的最有利、最高效的配置。
通货膨胀与通货紧缩对价格产生了什么影响？
新的采购业务是否使用于学习曲线？
最新课件
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2. 影响采购价格的因素分析
在实际采购业务中，供应商总是尽可能地隐藏 其成本价格和成本结构，对采购方保持定价方 法的模糊性，并且把供应市场上任何的价格上 升转移到采购方。因此，揭开供应商的定价方 法和成本结构正是采购管理部门的任务。要确 定任何一项具体采购业务的合适价格，就必须 考虑许多不断变化的变量及其关系等环境因素。
购方
（2）不完全竞争（垄断竞争） ·供应商数量较多； ·产品差异度较高； ·信息不是完全、充分、透明； ·供应商在一定范围内能影响价格，
最新课件
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（3）寡头垄断
·供应商数量少； ·产品差异度小或者没有差异； ·信息不对称； ·市场进入障碍； ·供应商能够影响或操作价格；
最新课件
国际工程EPC总承包实施和合同管理课件
一、EPC总承包项目参与各方
1. 业主 业主是投资行为的主体，是项目的产权所有者 全面负责筹资还贷、建设经营、投资效果、
2. 承包商 业主招标发包，承包商投标承包 工程作为商品进行市场交易
3. 业主代表 业主代表接受业主委托进行项目管理 代表业主利益协助业主工作
4. 分包商 就某些非主体工程实施与承包商签订合同 业主视分包商违约为承包商违约
5. EPC总承包派生类型 设计—采购—施工管理（EPCm模式） 设计—采购—施工监理（EPCs模式） 设计—采购—施工咨询（EPCa模式）
三、EPC总承包合同及合同关系
1. 总承包及分包
（1）业主与承包商签订总承包合同 （2） 承包商与分包商签订分包合同 （3）业主与分包商无契约关系 （4）业主审查分包商资质 （5）分包商违约即承包商违约
2. 合同管理为核心 工程合同应符合工程所在国法律法规 合同管理是工程项目管理的核心
3. 竞争策略和风险管理
竞标策略与签约策略 工程、大自然、政治、经济、金融等风险 避险、分险、管险
4. 业主监督和控制
业主是工程项目的投资人、拥有者，具有工程实施的命令权、指 导权、核准权、变更权、验收权等 业主有权选择承包商、工程师、业主代表 有权编制合同条件等
（二）合同文件中的明文条款 理解后应用
（三）合同文件中的隐含条款 形成隐含条款的条件
（1）从明文条款引申 （2）是公正合理的 （3）有利于合同实施 （4）是显而易见不言而喻的 （5）是明确的
（四）可推定情况
1. 可推定工程变更 成立条件：
（1）实施了变更 （2）是业主、监理工程师要求实施的
（虽无变更令） （3）发生了额外费用
案例分析：由若干EPC总承包失利引发的合同 管理思考。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
实施质量保证
质量标准制定
根据客户需求和行业标准，制定项目质量标准和 验收准则。
不合格品处理
对不符合质量要求的项目成果进行处理，采取相 应的纠正措施。
ABCD
质量检查与测试
对项目成果进行全面的质量检查和测试，确保质 量达标。
质量持续改进
总结项目执行过程中的经验教训，持续改进质量 管理，提升项目执行效率和质量水平。
02
CATALOGUE
项目管理核心知识体系
项目生命周期与项目阶段
项目生命周期
描述项目的开始和结束，以及项 目过程中的重要阶段。
项目阶段
定义项目中的各个阶段，如启动 、规划、执行、监控和收尾等。
项目管理过程组
项目管理过程组
描述项目管理的五大过程组，包 括启动、规划、执行、监控和收
尾。
启动过程组
明确项目目标，获得项目授权。
确定项目范围
定义项目的边界和限制 条件，确保项目团队对 项目要求有共同的理解
。
确定项目资源
评估项目所需的人力、 物力、财力等资源，并 制定相应的资源计划。
制定项目计划
根据项目目标和范围， 制定项目计划，包括时 间表、预算和风险管理
计划。
制定项目章程
明确项目背景和目的
阐述项目的背景信息、项目的 发起原因和项目的总体目标。
指导与管理项目执行
沟通协调
风险管理
建立有效的沟通机制，确保团队成员之间 的信息传递畅通，及时解决问题和协调资 源。
识别和分析项目执行过程中的潜在风险， 制定相应的应对措施，降低风险对项目的 影响。
决策支持
绩效评估
为团队成员提供决策支持，协助解决项目 执行过程中的问题和挑战。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
特点是， 单一的买方设定包括功能、质量、期限、 价格为主的标的，约请若干卖方通过投标进行竞争，买 方从中选择优胜者并与其达成交易协议，随后按合同实 现标的。
标的——合同当事人双方权利和义务所共同指向的对象。
（二）招标/投标的概念
➢ 招标是指招标人对货物、工程和服务事先公布采购的
条件和要求，以一定的方式邀请不特定或者一定数量 的自然人、法人或者其他组织，而招标按照公开规定 的程序和条件确定中标人的行为。
PMBOK： 项目采购管理的工作
项目 采购 管理
项目采购计划 项目采购计划的实施
项目合同管理
项目采购合同收尾
PMBOK项目采购管理
主要过程
Plan Purchases and Acquisitions－采购计划 Plan Contracting－发包计划 Request Seller Responses －询价 Select Sellers －卖方选择 Contract Administration－合同管理 Contract Closure －合同收尾
招标采购包括公开竞争性招标、有限竞争性招标两种。
（1）公开竞争性招标。公开竞争性招标是由招标单 位通过报刊、广播、电视等媒体工具发布招标广告， 凡对该招标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可 以在规定的时间内向招标单位提交意向书，由招标单 位进行资格审查，核准后购买招标文件，进行投标。
（2）有限竞争性招标。有限竞争性招标，又称为邀 请招标，或选择招标。有限竞争性招标是由招标单位 根据自己积累的资料，或由权威的咨询机构提供的信 息，选择一些合格的单位发出邀请，应邀请单位（须3 家以上）在规定时间内向招标单位提交投标意向，购 买投标文件进行投标。
包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与项目有关的重要设 备、材料等的采购。
（四）招标投标的一般程序
1．招投标的方式
招投标选择供应商或承包商的常见方式包括：
⑴公开招标
⑵邀请招标
⑶两段招标（公开招标和邀请招标相结合） ⑷协商
议标
2．招投标程序（见下页的图）
组织招标班子 审请批准招标 编制招标文件和标底
还有大宗货物，如药品、种子、农药、化肥、教科 书、计算机等专项合同采购，它们采用不同的标准合 同文本，可归入上述采购种类之中。
（2）工程项目采购 也是有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选
择工程承包单位，即选定合格的承包商承担项目工程 施工任务。并包括与之相关的服务，如人员培训、维 修等。
（3）咨询服务采购 咨询服务采购不同于一般的货物或工程项目采购，
组织评审委员会
招标单位程序
发布招标公告 投标资格预审 发放招标文件，收取投标保证金 组织现场调查和招标文件答疑
接收投标文件 开标
申请公证
询标
评标
决标
与中标者谈判签订合同
履行合同
招投标程序示意图
未中标的单位
收回招标文件， 退还投标保证金
招标文件
表明招标工程数量、规格、要求和招标双方责任权利和 利益关系的书面文件。 1、招标邀请书，投标人须知 2、合同的通用条款、专用条款 3、业主对货物、工程、服务的要求一览表、工程量清单、 报价一览表、投标保证金格式及其补充资料表 4、投标书格式、资格审查需要的报表、工程量清单、报 价一览表、投标保证金格式及其补充资料表 5、双方签署的协议书格式，履约保证金格式，预付款保 函格式。
（4）直接签订合同。在特定的采购环境下，不进行 竞争而直接签订合同的采购方法。这主要适用于不能 或不便进行竞争性招标、竞争性招标优势性不存在的 情况下。
（5）自营工程（自制）。 由项目实施组织利用自 己的人员和设备生产产品或承包建造工程。这可能是 由于项目的一些特殊要求或是项目组织本着成本效益 原则分析的结果所决定的。
采购规划的技术和工具
自制或外购分析 短期租赁或长期租赁分析 采购专家的介入 经济采购批量分析 ……
（一）自制或外购分析：
例如：某项目实施需用甲产品，若自制需一台价值4000元专用设备，单 位产品成本为12元，若外购，购买量大于3000件，价13元/件；量小于 3000件，价14元/件。试问：该项目组织该通过何种方式取得该产品？
招标公告
时间限制：见报日期至截至投标日期至少要20 天，国际招标要30~60天 公告内容：项目名称，建设地点，项目内容概 述、投资来源、招标内容和数量，工期要求， 发放招标文件的时间地点，招标文件的价格、 投标地点，投标截止日期和开标时间，招标单 位的地址电话号码、邮编、传真、电子邮箱等。
它属于无形采购。咨询服务采购包括聘请咨询公司或 单个咨询专家。咨询服务的范围很广，大致可分以下4 类：
①项目投资前期准备工作的咨询服务，如做项目的预 可研和可行性研究、工程项目现场勘查、设计等业务；
②工程设计和招标文件编制服务；
③项目管理、施工监理等执行性服务；
④技术援助和培训等服务。
采购按采购方式可分为招标采购和非招标采购：
什么是采购？
采购（buy; purchase）：大量选购。 采购（Procurement）：努力获得，或设 法搞到，或采办
世界银行——指以不同方式通过努力从 系统外部获得货物（goods)、土建工程 (works)和服务(services)的整个采办过程
项目的采购管理
也称作“项目的获取管理”，指的是在 整个项目过程中有关项目组织从外部寻 求和采购各种项目所需资源的管理过程。 PMI ——达成项目范围的工作而从执行 组织外部获取货物和服务所需的过程
➢ 投标是指投标人响应招标人的要求参加投标竞争的行
为。最终形成协议和合同关系的、平等主体之间的一 种交易方式，是“法人”之间达成有偿、具有约束力 的法律行为。
(三)必须进行招标的项目
《招标投标法》规定必须进行招标的项目： 大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众 安全的项目 全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目 使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目
12x+4000=14x 得 x=2000；
12x+4000=13x 得 x=4000
Y 成本
14x 13x
2000
4000
4000+12x
3000
X 需用量
转折点分布图
决策结果：
（1）当x小于2000或x在3000——4000之间时，外购为 宜；
（2）当x大于2000或x在2000——3000之间时，自制为 宜。
YS6180G的快速公交客车，价值达200多万元， 长17.98米，宽2.52米，共有4扇供乘客上下客 的车门 。该车由江苏江阴常隆客车有限公司组
装.
采购管理： 增加利润的另一种方法
组织的根本目标是追求利润最大化。增加利 润的方法之一就是增加销售额。这是非常困难 的，还有一种方法也可实现，那就是节省采购 费用……
项目采购的分类
按采购对象分类
按采购方式分类
有形采购
项目 采购
无形采购
物料采购 工程采购 咨询服务采购
招标采购
公开招标采购 邀请招标采购
项目 采购
非招标采购
询价采购 直接采购
自营工程
按采购对象分类： （1）货物采购：
属于有形（Physical）采购，是指购买项目建设所需 的投入物，如机械、设备、仪器、仪表、办公设备、 建筑材料等，并包括与之相关的服务。
➢ 招投标概述 ➢ 招标投标的概念与特征 ➢ 项目招投标活动应遵循的基本原则 ➢ 招标投标的一般程序
（一）招标投标的概念
招标投标——国际流行的采购方式，是在市场经济条件 下进行大宗货物的买卖、工程建设项目的发包与承包， 以及服务项目的采购与提供时，愿意成为卖方(提供方) 者提出自己的条件，采购方选择条件最优者成为卖方 (提供方)的一种交易方式。
析，确定采购的批量和
采购的时间，使订购成
本和库存成本之和最小
Q
订货费用为K，采购数
量为D，年储存成本为A，
经济订货量为Q，
2KD A
相关公式
最佳订货周期
总成本公式
t 2K DA
TC 2KDA
项目采购计划的结果
项目采购计划 工作说明
2.项目采购计划的实施
非招标采购的实施 招标采购的实施
项目招标投标
南京一家工程造价咨询有限公司说，普通的过街天 桥造价一般为2.5万元/米，按双向10车道、每车道宽4 米，加上两端步梯长度，总长度一般不会超过100米， 按照这个标准算下来，修建一座普通天桥造价在两三 百万元左右，而且是带雨棚的。
人行天桥工程费用清单如下: 1.基础部分（773873.3元） ①桩基305729.4元 ②立柱59959.4元 ③混凝土电梯坑16988.1元 ④钢筋（含所有）330969.88元 ⑤挖基础及道路恢复60226.52元 2．桥梁部分（2148215.75元） ①桥面铺装112914.05元 ②箱梁制作、安装1208886.9元 ③钢构件（楼梯、踏步）784278.02元 ④桥梁伸缩装置、支座13868.78元 ⑤桥梁排水28268元 3.桥梁扶手、栏杆1016318.4元 4.垂直电梯井道435600元 5.电气安装58570.65元 6.措施项目费193378.31元 7.规费60578元 8.税金181716.03元 9.现场安全文明施工费88241.56元 10.甲方预留金500000元
项目采购及合同管理
13周
常州700万元造豪华天桥 官方公布造价清单
据说，西新桥交叉路口人行天桥桥体招标价为540 多万，4部电梯另花费130多万。另外，人行天桥桥体 的费用肯定要突破540多万，整个造价极有可能接近 1000万，而同样的人行天桥还将再建三座.
据了解，这座人行天桥号称为江苏“第一”人行天 桥，甚至也已经超过北京、上海的人行天桥，造价达 700万。
PMBOK：
标的——合同当事人双方权利和义务所共同指向的对象。
（二）招标/投标的概念
➢ 招标是指招标人对货物、工程和服务事先公布采购的
条件和要求，以一定的方式邀请不特定或者一定数量 的自然人、法人或者其他组织，而招标按照公开规定 的程序和条件确定中标人的行为。
PMBOK： 项目采购管理的工作
项目 采购 管理
项目采购计划 项目采购计划的实施
项目合同管理
项目采购合同收尾
PMBOK项目采购管理
主要过程
Plan Purchases and Acquisitions－采购计划 Plan Contracting－发包计划 Request Seller Responses －询价 Select Sellers －卖方选择 Contract Administration－合同管理 Contract Closure －合同收尾
招标采购包括公开竞争性招标、有限竞争性招标两种。
（1）公开竞争性招标。公开竞争性招标是由招标单 位通过报刊、广播、电视等媒体工具发布招标广告， 凡对该招标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可 以在规定的时间内向招标单位提交意向书，由招标单 位进行资格审查，核准后购买招标文件，进行投标。
（2）有限竞争性招标。有限竞争性招标，又称为邀 请招标，或选择招标。有限竞争性招标是由招标单位 根据自己积累的资料，或由权威的咨询机构提供的信 息，选择一些合格的单位发出邀请，应邀请单位（须3 家以上）在规定时间内向招标单位提交投标意向，购 买投标文件进行投标。
包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与项目有关的重要设 备、材料等的采购。
（四）招标投标的一般程序
1．招投标的方式
招投标选择供应商或承包商的常见方式包括：
⑴公开招标
⑵邀请招标
⑶两段招标（公开招标和邀请招标相结合） ⑷协商
议标
2．招投标程序（见下页的图）
组织招标班子 审请批准招标 编制招标文件和标底
还有大宗货物，如药品、种子、农药、化肥、教科 书、计算机等专项合同采购，它们采用不同的标准合 同文本，可归入上述采购种类之中。
（2）工程项目采购 也是有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选
择工程承包单位，即选定合格的承包商承担项目工程 施工任务。并包括与之相关的服务，如人员培训、维 修等。
（3）咨询服务采购 咨询服务采购不同于一般的货物或工程项目采购，
组织评审委员会
招标单位程序
发布招标公告 投标资格预审 发放招标文件，收取投标保证金 组织现场调查和招标文件答疑
接收投标文件 开标
申请公证
询标
评标
决标
与中标者谈判签订合同
履行合同
招投标程序示意图
未中标的单位
收回招标文件， 退还投标保证金
招标文件
表明招标工程数量、规格、要求和招标双方责任权利和 利益关系的书面文件。 1、招标邀请书，投标人须知 2、合同的通用条款、专用条款 3、业主对货物、工程、服务的要求一览表、工程量清单、 报价一览表、投标保证金格式及其补充资料表 4、投标书格式、资格审查需要的报表、工程量清单、报 价一览表、投标保证金格式及其补充资料表 5、双方签署的协议书格式，履约保证金格式，预付款保 函格式。
（4）直接签订合同。在特定的采购环境下，不进行 竞争而直接签订合同的采购方法。这主要适用于不能 或不便进行竞争性招标、竞争性招标优势性不存在的 情况下。
（5）自营工程（自制）。 由项目实施组织利用自 己的人员和设备生产产品或承包建造工程。这可能是 由于项目的一些特殊要求或是项目组织本着成本效益 原则分析的结果所决定的。
采购规划的技术和工具
自制或外购分析 短期租赁或长期租赁分析 采购专家的介入 经济采购批量分析 ……
（一）自制或外购分析：
例如：某项目实施需用甲产品，若自制需一台价值4000元专用设备，单 位产品成本为12元，若外购，购买量大于3000件，价13元/件；量小于 3000件，价14元/件。试问：该项目组织该通过何种方式取得该产品？
招标公告
时间限制：见报日期至截至投标日期至少要20 天，国际招标要30~60天 公告内容：项目名称，建设地点，项目内容概 述、投资来源、招标内容和数量，工期要求， 发放招标文件的时间地点，招标文件的价格、 投标地点，投标截止日期和开标时间，招标单 位的地址电话号码、邮编、传真、电子邮箱等。
它属于无形采购。咨询服务采购包括聘请咨询公司或 单个咨询专家。咨询服务的范围很广，大致可分以下4 类：
①项目投资前期准备工作的咨询服务，如做项目的预 可研和可行性研究、工程项目现场勘查、设计等业务；
②工程设计和招标文件编制服务；
③项目管理、施工监理等执行性服务；
④技术援助和培训等服务。
采购按采购方式可分为招标采购和非招标采购：
什么是采购？
采购（buy; purchase）：大量选购。 采购（Procurement）：努力获得，或设 法搞到，或采办
世界银行——指以不同方式通过努力从 系统外部获得货物（goods)、土建工程 (works)和服务(services)的整个采办过程
项目的采购管理
也称作“项目的获取管理”，指的是在 整个项目过程中有关项目组织从外部寻 求和采购各种项目所需资源的管理过程。 PMI ——达成项目范围的工作而从执行 组织外部获取货物和服务所需的过程
➢ 投标是指投标人响应招标人的要求参加投标竞争的行
为。最终形成协议和合同关系的、平等主体之间的一 种交易方式，是“法人”之间达成有偿、具有约束力 的法律行为。
(三)必须进行招标的项目
《招标投标法》规定必须进行招标的项目： 大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众 安全的项目 全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目 使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目
12x+4000=14x 得 x=2000；
12x+4000=13x 得 x=4000
Y 成本
14x 13x
2000
4000
4000+12x
3000
X 需用量
转折点分布图
决策结果：
（1）当x小于2000或x在3000——4000之间时，外购为 宜；
（2）当x大于2000或x在2000——3000之间时，自制为 宜。
YS6180G的快速公交客车，价值达200多万元， 长17.98米，宽2.52米，共有4扇供乘客上下客 的车门 。该车由江苏江阴常隆客车有限公司组
装.
采购管理： 增加利润的另一种方法
组织的根本目标是追求利润最大化。增加利 润的方法之一就是增加销售额。这是非常困难 的，还有一种方法也可实现，那就是节省采购 费用……
项目采购的分类
按采购对象分类
按采购方式分类
有形采购
项目 采购
无形采购
物料采购 工程采购 咨询服务采购
招标采购
公开招标采购 邀请招标采购
项目 采购
非招标采购
询价采购 直接采购
自营工程
按采购对象分类： （1）货物采购：
属于有形（Physical）采购，是指购买项目建设所需 的投入物，如机械、设备、仪器、仪表、办公设备、 建筑材料等，并包括与之相关的服务。
➢ 招投标概述 ➢ 招标投标的概念与特征 ➢ 项目招投标活动应遵循的基本原则 ➢ 招标投标的一般程序
（一）招标投标的概念
招标投标——国际流行的采购方式，是在市场经济条件 下进行大宗货物的买卖、工程建设项目的发包与承包， 以及服务项目的采购与提供时，愿意成为卖方(提供方) 者提出自己的条件，采购方选择条件最优者成为卖方 (提供方)的一种交易方式。
析，确定采购的批量和
采购的时间，使订购成
本和库存成本之和最小
Q
订货费用为K，采购数
量为D，年储存成本为A，
经济订货量为Q，
2KD A
相关公式
最佳订货周期
总成本公式
t 2K DA
TC 2KDA
项目采购计划的结果
项目采购计划 工作说明
2.项目采购计划的实施
非招标采购的实施 招标采购的实施
项目招标投标
南京一家工程造价咨询有限公司说，普通的过街天 桥造价一般为2.5万元/米，按双向10车道、每车道宽4 米，加上两端步梯长度，总长度一般不会超过100米， 按照这个标准算下来，修建一座普通天桥造价在两三 百万元左右，而且是带雨棚的。
人行天桥工程费用清单如下: 1.基础部分（773873.3元） ①桩基305729.4元 ②立柱59959.4元 ③混凝土电梯坑16988.1元 ④钢筋（含所有）330969.88元 ⑤挖基础及道路恢复60226.52元 2．桥梁部分（2148215.75元） ①桥面铺装112914.05元 ②箱梁制作、安装1208886.9元 ③钢构件（楼梯、踏步）784278.02元 ④桥梁伸缩装置、支座13868.78元 ⑤桥梁排水28268元 3.桥梁扶手、栏杆1016318.4元 4.垂直电梯井道435600元 5.电气安装58570.65元 6.措施项目费193378.31元 7.规费60578元 8.税金181716.03元 9.现场安全文明施工费88241.56元 10.甲方预留金500000元
项目采购及合同管理
13周
常州700万元造豪华天桥 官方公布造价清单
据说，西新桥交叉路口人行天桥桥体招标价为540 多万，4部电梯另花费130多万。另外，人行天桥桥体 的费用肯定要突破540多万，整个造价极有可能接近 1000万，而同样的人行天桥还将再建三座.
据了解，这座人行天桥号称为江苏“第一”人行天 桥，甚至也已经超过北京、上海的人行天桥，造价达 700万。
PMBOK：