把握市场的每一个机遇

把握市场的每一个机遇

可口可乐的成功，是营销战略的成功。在一个传统的行业中，可口可乐将战略营销的精髓演绎到极致。从可口可乐的百年发展史中，我们可以挖掘出许多营销的秘密。把握市场机遇就是其中一个。

在战争中走向世界，总是第一个进入新市场，可口可乐成为善于把握市场机遇的公司典范。战争给世界经济带来了巨大的灾难，却给可口可乐带来了空前的发展机遇；隆隆的炮火使许多公司在瞬间灰飞烟灭，而可口可乐却在二战的硝烟中征服了全世界。二战前，可口可乐虽然也在法国、埃及、中国等国家有售，但销量实在是微不足道。1941年，联邦政府对日宣战，大批的参战美军被源源不断地派遣到硝烟弥漫的战场。

可口可乐公司时任总裁罗伯特·伍德鲁夫（Robert Woodruff）从中看到了公司发展的机会：如果这些美军官兵能够在战场上喝到可口可乐，将是一个多么巨大的市场。于是他果断地宣布，可口可乐公司将在全世界任何地方为军人生产5美分一瓶的可口可乐，并展开了强有力的公关宣传，使美国陆军部深深相信，可口可乐是“提高士气”的佳品饮料。美国最高当局向可口可乐公司提出了巨额定货，要求他们以优质高产的服务“支援”反法西斯战争。

此后，可口可乐的产量达到了世界饮料生产的最高纪录。从太平洋东岸到易北河边，美国士兵们沿途一共喝掉了100多亿瓶可口可乐。这样，可口可乐就像蒲公英种子似地随士兵飞到了亚欧许多国家。在美国军人的影响下，当地人也开始喝可口可乐。到二战末，可口可乐的年销量已达50多亿瓶，仅在世界各地的可口可乐装瓶厂就增加到64家，为以后可口可乐成为世界著名饮料奠定了可靠的基础。

可口可乐总能在不同的年代抓住不同的机遇，尽管这些机会看起来是难以捕捉的。从下面这些例子就不难理解：

1978年，就在中美宣布建交的当天，可口可乐就宣布为首家重返中国的国际消费品公司，并于1981年在中国北京建立了第一家装瓶厂。

1989年柏林墙倒塌，德国统一也为可口可乐提供了一个展示自身吸引力的好机会。

1994年，在联邦政府正式宣布解除对越南持续30年的贸易禁令后的24小时之内，可口可乐公司的产品就发往越南！

2000年6月21日中午，也就是联邦政府宣布部分解除对朝鲜持续50年制裁的第三天，第一批9 600听可口可乐软饮料运入朝鲜境内。

可口可乐公司的这些举动使可口可乐成为商家抢占商业先机的典范，但可口可乐公司却认为这是非常自然的事。以可口可乐进军朝鲜为例，可口可乐公司驻香港副总裁劳伦斯·乔伊向媒体透露：“可口可乐公司行动如此迅速绝不是要抢着成为第一家与朝鲜开展贸易的美国公司，而只是想多争取一个客户而已，没有任何的政治意味或者炒作想法，更没有与别人抢市场的意思。”

而道格拉斯·达夫特却认为：“我们并不想跟谁竞争，就是想做生意，仅此而已。”可口可乐公司表现出来的惊人的抢占商业先机意识与其软饮料世界第一的身份十分相符。正是这种抢先的意识和行动，使可口可乐品牌屹立百年不倒，成为傲视世界饮料王国的头号霸主。在竞争对手百事可乐咄咄逼人的攻势面前，从容镇定，游刃有余。

与行业巨头联盟

战略联盟让可口可乐光彩耀人，可口可乐与麦当劳结盟、和雀巢携手，与宝洁同行。可口可乐取得如此辉煌的成绩，回顾一下可口可乐的战略联盟之路就更能明白可口可乐的独到之处：可口可乐公司也向其他餐馆供应饮料，但它与麦当劳的关系却不仅仅是简单的卖方与买方的关系，它们之间的紧密合作可以追溯到麦当劳20时间50年代刚刚诞生之时。为了顺应了全球化和核心竞争的需要，可口可乐公司与麦当劳及其他一些公司结成了营销战略联盟，充分利用了联盟伙伴的优势，来捍卫自己的王者地位。在联盟的过程中，可口可乐不断

更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会和进入高增长的市场。

20世纪末期，可口可乐公司如人所料地与美国在线（America Online）结成行销联盟，大规模地跨入网路领域。此前从未有过上线经验的可口可乐公司，开始谋求在网路上大显身手。

不久，可口可乐携手雀巢，两者宣布将组建新的合资公司，致力于开发新型饮料市场，其中最主要的是即时饮用的咖啡以及健康型饮料，包括中草药类产品。

随后，可口可乐与宝洁达成合作协议，宣布组成每年营业额可望达42亿美元的合营公司，双方将会把各自旗下的饮料及小食品业务注入这间公司，帮助加强推广有关产品。8天后，可口可乐和迪斯尼公司宣布，它们将联手开发儿童饮品市场。可口可乐公司强大的分销能力是别的公司可望而不可及的，而诸如雀巢、宝洁这样的公司在产品研发方面的优势又可以弥补可口可乐自身的不足，双方联盟将取得最佳的市场效果。

另外，可口可乐也与本土公司结成营销战略联盟。例如，可口可乐与家乐薯片共同演绎的“绝妙搭配好滋味”的促销活动风靡了世界；可口可乐的战略意图相当清楚：抓住共同的主要目标顾客群体，合作将产生良好的协同效应。

“控制通路”话语权

一个全球装瓶厂网络，一个庞大而复杂的分销体系，可口可乐通过控制行业价值链实现了自己的战略目标。

可口可乐成功的最重要因素之一是它的生产和销售体系保证了可口可乐以最佳状态送到世界各地的消费者手中，大约有员工两万人和相关的100万人构成了这一体系。它们同时也为产品配方、产品生产技术、质量控制过程、销售、设计、包装工艺和营销战略提供技术和后勤支持。可口可乐是一个专业化的饮料浓缩液制造商，又处于一个发展缓慢的行业，但由于控制了整个行业的价值链而获得了超额利润。该行业价值链的关键环节是骨干装瓶厂，通过成立装瓶厂控股公司，可口可乐实现了自己的战略目标。

可口可乐公司跟分销商、装瓶厂一起合作，装瓶厂把产品卖给分销商，分销商将产品送到消费者手里。这是一个简单的系统，但每一个环节，都是在参与可口可乐的业务，能获得利益，能共同创造财富，这是整个系统发展的动力。可口可乐公司奉行三个环环相扣的营销法则。

一是产品无处不在，任何时候、任何地点你想喝可口可乐产品，就可以买得到；

二是当你想喝饮料时，首先想到要喝的，就是可口可乐品牌的饮料；

三是当你付出一个价钱的时候，觉得是物有所值的。可口可乐公司把它们叫做3P，代表三个英文字。无处不在是Pervasiveness，心中首选是Preference，物有所值是Price to value。其中无处不在是整个战略的基础，套用营销学的术语，叫“控制通路”。

可口可乐与装瓶厂的关系几经调整，铺就的分销网络成为可口可乐今天最关键的核心竞争力。在20世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性公司授予装瓶和销售的独家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个覆盖面广泛的装瓶厂网络。这种早期的特许装瓶厂模式取得了巨大成功。消费者满意，装瓶厂致富，可口可乐则成为头号大公司。在20时间70年代的竞争压力下，可口可乐调整了与装瓶厂的关系，延伸了对价值链的控制，使装瓶厂与可口可乐保持更大的一致性。20世纪80年代，可口可乐开始收购装瓶厂，建立了一个集中统一的可口可乐系统。

可口可乐对装瓶厂的收购战略提高了公司的资产密集度（资产/销售额），导致了股东收益下降。于是，可口可乐公司创立了可口可乐装瓶厂控股公司（Coca-Cola Enterprise，简称CCE），对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股，解决了收购装瓶厂带来的问题。而在国际市场，可口可乐与若干大型的、先进的“骨干”装瓶厂进行合作，为所在地区或国家提供可口