浅谈决策质量

浅谈决策质量决策是为达到一定的目标，从几个可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

决策存在于生活中的方方面面，即使只是我们生活中的选择判断，都属于决策。

可见，决策时刻影响着我们的生活。

放大来说，提高决策质量将提升我们的生活质量，缩小来看，提高决策质量可以促进一个组织的运行。

下面的内容将重点讨论的是企业中的决策质量问题。

决策质量的判断，源于决策的效果。

有效决策是使其目标受益者达到满意状态的决策。

限定词“有效”之所以在此处被使用是因为它意味着决策达到了在决策定义中所暗含的目的。

如果说正确的决策或者好的决策，则表达过于模糊。

但这是有效决策的广义概念，但如果从企业的角度来说，“目标受益者”“满意状态”等形容可以扩充的更加具体一些。

特别是它没有给出有关决策质量的详细标准，而这些标准正是许多人，包括客户和上级可以清楚地确认并且希望决策管理者达到的。

了解这些决策维度将会帮助你设定提高公司决策的更加具体的目标。

因此，从实用的角度出发，给出以下的有效决策概念：有效决策是达到了目标标准、需求标准、结果标准、重要方案标准及过程费用标准等的决策。

值得了解一下这些标准包括什么。

目标标准无论决策者是否向其他人讲清楚，他们制定决策的目的在于取得特定的成果，达到目标。

也就是说，如果决策可以达到决策者事先制定的目标，那么它就达到了目标标准。

需求标准公司面临两种需求：灾难集中型和机会集中型。

当公司面临着灾难集中型需求时，这意味着公司如果想继续开展现在的业务，它将遇到严重的损害公司利益的阻力。

概括来讲，决策达到了需求标准是指决策在一定程度上满足了公司实际拥有的需求。

需要特别注意：决策者们总是希望他们的目标符合公司的实际且有意义。

所以决策者总是以他们理解的公司的特定需要而开始决策。

接着他们为迎合这些需要而为决策设定目标。

但是会出现两种有意思的极端的情况，这同时也说明了承认需求标准的价值。

■ 零极端。

决策者的目标既不符合实际的特定需求，也不符合公司任何其他有意义的需要。

■ 正极端。

不管需求是否是决策者的目标，决策最终满足了公司的重要需求。

也许完全出于偶然，决策会完全开发出重要的机会或者排除即将发生的灾难。

结果标准。

典型的情况是一旦决策制定了，就有许多事情随着时间的推移而出现并且影响受益人的利益，这些决策有的是关于决策者的决策目标的，但是大部分通常都不是。

在这些独立于目标的产出中，一些服务于受益人的利益而另一些却对受益人有害。

结果标准反映了所有决策结果的总的影响，或者是积极的或者是消极的。

因此，根据结果标准，如果受益人对于决策的结果很满意的话，那么这个决策就是有效的决策。

这一标准在人事决策中显得尤其重要。

重要方案标准。

考虑到重要方案标准，如果对每个受益人来说，事件的状态至少和选择其他的选项可以达到的状态一样好，那么这个决策就是有效的。

过程费用标准。

假设决策Ａ和决策Ｂ产生相同的结果，但是决策Ａ运用的资源较少，那么我知道每位经理都会说决策Ａ是比较好的决策。

这说明了以下的思想，考虑到过程费用标准，如果决策消耗最少的资源，比如资金、时间，以及决策者承受危机的能力等，那么这项决策就是有效的决策。

理解这些标准是很有用的，但就制定有效决策来说，这还是不够的。

如果是一名决策管理者，主要关注的问题应该是公司内人们制定决策过程的质量。

因为管理者可以通过影响这一过程（比如审核求职者的程序）来改善公司的决策制定。

那么对于决策过程中的质量简单的定义如下：可以形成有效决策（也就是可以达到目标、需求、结果、重要选项及过程费用标准的决策）的决策过程就是一个好的决策过程。

强调决策的过程这一理念，无疑是决策理论研究的换角度思维，为决策又带来了许多可能性。

因为通常我们关注的也许就是一个指令或一个选择带来的效力，我们观察的通常是结果。

决策过程其实才是影响结果的关键所在。

传统决策质量研究一般注重于个体决策人的素质，例如教育程度、从业经验、个人品质与性格等。

这些是决策的结构性因素。

长期以来被忽视的过程因素包括：相互信任其中信任又可以分为情感信任与认知信任。

情感信任指相互之间的友谊感情。

认知信任指对组织团队成员的能力与职业操守的依赖，换言之，即使情感信任不高，认知信任不必很低。

冲突管理过去我们重视冲突解决方案（折冲），现在，我们强调对冲突的合理调节利用，因为冲突凸现未知因素，强化对事物的隐含面的关注，对决策质量有诸多增益之处。

多元差异多元可以是背景结构的差异，如人种、教育、工作经历等。

多元也可以是认知角度、价值取向、情境判断的差异。

后者对决策互动质量影响更大。

对组织的承诺成员对组织活动与目标的心理与行为承诺，直接影响成员付出精力与时间的数量与质量。

在个体劳动的质量重要于数量的知识型组织中，高管团队成员对组织的承诺极其重要。

动用的权势类型团队成员之间除了行政级别所产生的权势之外，还有依据专业水准、从业经验、社会关系、个人背景而产生的权势。

动用怎样的权势以获得共识也会影响到决策质量。

运用的沟通风格沟通有不同的风格，每一种风格都有利弊。

例如，批判辩论风格帮助人们精确所运用的概念与逻辑，但可能将多种可能性中的一项辨别清楚了，而其它的可能性却被隐埋忽略了。

对话式倾谈的风格有助于自由表达，共同理解，但时间耗费大。

风格运用不当，决策质量也受影响。

公平、正义的互动程序程序公正帮助决策参与者卸下心理负担，引导积极、正面的集体心理能量流；反之亦然。

与一般员工相比，高管的情绪和心理更直接受到决策程序的公平和正义性质和程度的影响。

虽然这些互动过程因素没有几条，但是各企业综合利用这些因素的能力却高低不同，决策的结果也就差异很大。

就好比我们知道表演舞台戏剧的所有重要因素及规律，每晚演出的效果仍有差异。

对舞台剧而言，每一次演出都是重新创作的过程，无法完全复制。

同样的脚本，不同的演员互动，产生迥然不同的演出效果。

在其它生产要素都越来越大宗商品化之时，高质量的团队决策成为企业竞争优势的独特来源。

孙子兵法云：声不过五，五声之变不可胜听也；色不过五，五色之变不可胜观也；味不过五，五味之变不可胜尝也；战事不过奇正，奇正之变不可胜穷也。

虽然决策过程因素只有寥寥数条，但懂得综合利用的决策团队总是能在似与不似之间创造出胜算的策略。

在决策过程中，管理者会听取许多意见。

古人讲求“兼听”，就是让决策者在决策前多听取各方面的意见，现代管理的思想与方法中，也有这方面的要求。

建立共同愿景是强化组织凝聚力的基石，也是企业通过跨界合作步入新利润区域的基础，但要想建立共同愿景，就要求大家真正学会相互“聆听”，而不是一味地彼此“诉说”。

有时候，为了使决策更为科学，需要召开一些会听取大家的意见，但意见听多了，决策反而会变得更为困难。

这是什么原因呢？其实企业的决策者都明白，足以对战略决策产生破坏性影响的各种偏见常常会在会议中兴风作浪，因为并不是每一个建议都适用于所有类型的决策或组织。

听，还是不听？不是一个“零和游戏”，识别战略决策中的各种偏见，才是管理者最需要掌握的技能。

Dan Lovallo，是悉尼大学教授，他就提出了一些“消除决策会议偏见”的方法，在他看来，有效地处理偏见有助于减少它对企业战略决策的影响——第一步，确保让合适的人员参与会议首先是确保与会人员在背景、职务、规避风险的态度，以及利益上具有多样性；在高层团队中培养批评家。

也就是说，“你需要来自内部的批评家——那些有勇气向你反馈意见的人”。

与大家一致同意做出的决策相比，在允许人们有不同意见的情况下做出的决策往往执行难度更大，但这些决策的质量也更好。

其次，根据人们的专业知识和技能，而不是按其职位高低来邀请与会人员。

应该邀请专家与会，并提出他们的观点，但不需要他们参加整个会议。

当会议要进入决策阶段时，与会人数要保持在最少限度，最好由一个具有共同决策经验的团队参加。

这种安排可以使高管们消除在自己下属面前暴露冲突的担心，并可随着时间的推移，在决策者小组中营造一种相互信任的氛围，从而有利于开展非个人化的辩论。

第二步，布置准备工作其中包括，确保决策前的尽职调查是基于准确、充分和独立的事实，以及基于恰当的分析技术。

需要有替代方案和“不拘一格”的计划——例如，从企业外部征求意见，并将其引入决策流程中。

第三步，营造合适的氛围作为最终决策者，要求其他人畅所欲言（从职位最低的人开始）；告诉大家，可以根据自己听到的意见改变主意；努力创造一种“人人平等”的氛围。

鼓励与会者坦承那些可能产生偏见的个人经验和利益。

鼓励与会者表示怀疑，并营造出一种氛围，承认在讨论困难的决策时，通情达理的人也可能会表示不同意。

鼓励与会者对眼前的问题进行实质性争论，将这种争论与个人恩怨明确区分开来，并用幽默来化解紧张气氛。

第四步，管理辩论在开会之前，确保每个人都清楚此次会议的目的（做出一项决策），以及做出这一决策将要采用的标准。

促使与会者认真考虑反对意见。

对于重大决策，要安排一两个人担任职责明确的角色——“决策挑战者”。

最后，后续行动需要全力执行决策。

一旦做出了决策，就应该停止辩论。

与当初持不同意见的人保持个人联系，并确信在实施计划时，能尽可能解决他们所关切的问题。

一个完整的决策，管理者应该分析其决策结果、检查决策并从经验中学到东西。

不断进行分析，直到弄明白了什么能做什么不能做、该怎么做不该怎么做、什么时候该做什么时候不该做，以及谁该做谁不该做，这时候才有了一个完全解释清楚并被完全理解了的决策。

应该注意，这个时候决策很可能已经过时了，不得不一切从头开始。

因此实际上从来没有所谓“好决策”这样的事情，有的只是“暂时的”好决策。

对于一项决策，在它发挥作用之前要花时间去试验。

但即使到了那时，也别过于迷恋它，他的生命周期是很短暂的。

变化越快，决策有效性的时间周期就越短。

资料来源：中国管理传播网加拿大莱桥大学管理学院教授《新智囊》新浪财经王国锋李梦琪41013140市场营销三班。