企业年薪制的五种模
薪酬设计方案
薪酬设计方案薪酬设计方案汇总5篇薪酬设计方案篇1一、薪酬结构（1）基本工资。
薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人员）、资深研发人员、初级研发人员。
分厂制定评价标准，年度组织专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。
（2）年功工资。
执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。
（3）绩效工资。
依据员工绩效水平、工作贡献而发放。
考虑到研发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，并依据考核结果兑现。
（4）项目特别奖励。
根据以下情况确定奖励额度。
①根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。
②研发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。
（5）其他。
建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。
在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。
这样，可以引导研发人员关注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。
研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。
弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。
每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。
可选福利项目建议：教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。
选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。
二、薪酬水平及固浮比1.薪酬支付曲线。
研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。
2.薪酬水平。
薪酬模式
知名企业薪酬模式比较及启示字号: 小中大| 打印发布: 2011-7-15 14:38 作者: 宋联可肖佩来源: 价值中国查看:1156次作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，同时对企业的整体绩效产生巨大影响。
各家企业均在探索着卓有成效的薪酬模式，然而，每家企业各有其特性，不存在普遍适用的薪酬模式。
不过，当前主流的以及知名企业的薪酬模式却可以给我们带来一些可贵的思考。
当前主流薪酬模式薪酬模式的设计需要高度遵循企业战略，没有匹配战略的薪酬导向就是没有方向的瞎指挥，对企业的发展将起到阻碍作用。
概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成当前的五种主流薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。
基于岗位的薪酬模式基于岗位的薪酬模式，顾名思义，是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。
通俗地讲就是在什么岗，拿什么钱。
对岗不对人，对于员工而言，岗位更为客观、稳定。
优点：和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。
职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
不足：如果一个员工长期得不到晋升，尽管本岗工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。
由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。
基于绩效的薪酬模式基于绩效的薪酬模式是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。
高级人力资源管理师第五篇薪酬管理
高级人力资源管理师第五篇薪酬管理〔5楼一组〕第十五章构建战略驱动的薪酬治理体系第一节薪酬的概念一．狭义：对职员奉献的回报，包括直截了当薪酬〔差不多工资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享、股票期权等〕及间接薪酬和福利〔保健打算、非工作时刻的付薪、服务及额外津贴〕。
二、一样：职员外在回报的总和，包括货币、实物、非财务性回报。
三、广义：给予职员内在和外在回报的总额，包含决策权、自主工作权、较大责任、爱好、个人成长机会、活动的多元化等。
四、狭义薪酬构成：差不多薪酬：基础薪酬、岗位薪酬、结构薪酬、技能薪酬、年功工资。
奖励薪酬：奖金。
成就薪酬：差不多工资的增加，具有永久性。
附加薪酬：专门岗位津贴、专门劳动时刻津贴、地区补贴、其他补贴。
第二节企业进展战略与薪酬治理三方面作用：能操纵劳动力成本，保持成本竞争优势；留住核心人才，保持核心竞争力；鼓舞职员，改变职员态度行为，推动企业战略，赢得竞争优势。
第三节企业进展战略、人力资源治理战略和薪酬治理的关系企业组织战略三层次：企业进展战略、业务战略、功能战略〔薪酬战略〕。
第四节企业进展战略对薪酬治理的阻碍一、6项注意：薪酬支付的基础、对象、规模、水平、结构、方式。
二、6大阻碍：战略决定企业职员类型、规模和数量结构，从而确定支付对象和支付规模。
战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系：领先策略，高于平均水平；跟随战略或匹配策略，等同平均水平；滞后策略，低于平均水平。
不同层级职员因承担的战略责任不同薪酬不同。
战略会阻碍组织薪酬结构的设计。
战略确定企业核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略鼓舞的重点。
战略确定企业薪酬鼓舞的方向和重点。
第十六章薪酬体系设计第一节薪酬体系概述一、6项职能：补偿职能、鼓舞职能、调剂职能、效益职能、统计与监督职能、降低成本。
二、有效的薪酬策略要素：为治理和设计薪酬打算制定战略方向；建立与职员沟通薪酬打算的基础；设定评估薪酬项目成效的标准。
存在4个问题：经营战略没有重视人力资源方面。
2024年企业工资薪金制度范文（三篇）
2024年企业工资薪金制度范文薪资与年度经营利润成正比关系。
年薪=基本薪资+提成薪资(经营利润×提成比例)1. 基本薪资按月预发，以年基薪总额的1/12支付；2. 提成薪资，待公司财务年度经营报表经过审计后进行核算。
第八条实行年薪制的员工需缴纳保证金，若经营业绩不佳，保证金将用于抵充。
第九条年薪制的考核指标可与资产增值率、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评估。
第十条年薪制的实施细则由董事会专门制定。
第四章正式员工工资制第十一条适用范围。
适用于与公司签订正式劳动合同的所有员工。
第十二条工资结构。
采用结构工资制，包括基础工资、岗位工资、工龄工资、奖金及津贴。
1. 基础工资。
参照当地职工平均生活水平、最低生活标准等因素确定，占工资总额的百分比（如X％-Y％）。
2. 岗位工资。
(1) 根据职务高低、岗位责任、工作条件确定；(2) 公司岗位工资分为Z类18级的等级序列，见正式员工工资标准表，分别适用于不同级别的员工，占工资总额的百分比（如A％-B％）。
3. 工龄工资。
(1) 根据员工为企业服务年限长短确定；(2) 年功工资标准见正式员工工资标准表，分为社会工龄和公司工龄。
4. 奖金(效益工资)。
(1) 根据部门任务、经营指标、员工职责履行情况、绩效考核结果确定；(2) 绩效考核与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献等因素相关；(3) 奖金占工资总额的百分比（如C％），也可不设上限；(4) 奖金考核标准见正式员工工资标准表；(5) 奖金以保密形式发放。
5. 津贴。
(1) 包括交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴等；(2) 各类津贴标准见公司补贴津贴标准。
第十三条关于岗位工资。
1. 岗位工资标准的设定与调整。
(1) 公司岗位工资标准需经董事会批准；(2) 根据公司经营状况变化，可调整岗位工资标准。
2. 员工岗位工资的确定。
根据员工所任岗位和级别，确定岗位工资等级，初始设定为同类岗位的下限一级，经过D年考核后调整等级。
企业年薪制的五种模式
一、固定年薪制固定年薪制是指企业按年度为员工支付一定金额的工资，不受每月出勤情况的影响。
员工在一年内的加班、休假等情况都不会对其工资产生影响。
这种模式的优点是员工收入稳定，能够鼓励员工长期在企业工作，并提高员工的归属感和稳定性。
但是这种模式存在的问题是，对于工作强度大、加班频繁的岗位，可能会导致员工无动力，缺乏激情。
二、灵活年薪制灵活年薪制是指企业根据员工的不同能力和工作贡献程度，给予不同程度的年薪。
这种模式强调员工个体差异的体现和激励，能够更好地发挥员工的潜力和创造力。
企业可以通过设定年度目标和评估体系，来确定员工的年薪调整幅度。
然而，灵活年薪制的缺点是对于企业来说，评估和管理的难度较大，容易造成主管评估主观性过强，激励不公平的情况。
三、绩效年薪制绩效年薪制是指企业将员工的绩效作为考核指标，并根据绩效评估结果来确定员工的年薪水平。
这种模式能够激励员工积极投入工作，提高工作绩效，对于企业来说也有利于提高业绩。
但是绩效评估的公正性和科学性是一个问题，容易造成评价标准的主观性和难以量化的情况。
四、阶梯年薪制阶梯年薪制是指企业根据员工工作年限和能力发展情况，设定不同的薪资水平。
在员工的工作年限或能力达到一定的标准后，将晋升到下一个薪酬阶梯。
这种模式能够激励员工在企业中的持续发展和个人成长，提高员工的职业发展动力。
但也可能出现阶梯晋升速度过慢或晋升机会不公平的问题。
五、风险年薪制风险年薪制是指企业将员工的工资中的一部分进行股票或期权形式的发放，与企业业绩和股票价格挂钩。
员工可以根据所持有的股票或期权增值来获取更高的收益。
这种模式能够激励员工关注企业的发展和股价变动，增强员工的责任感和归属感。
但是也存在股票价格波动风险大，员工收入不稳定的问题。
综上所述，企业年薪制有固定年薪制、灵活年薪制、绩效年薪制、阶梯年薪制和风险年薪制这五种模式。
企业可以根据自身情况和员工特点选择适合的年薪制模式，以最大程度地激励员工的工作积极性和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
薪酬 各模式汇总S B J
经营者年薪系统为1 、党组正副负责人 T模式 为0.8；其它为0.60.8 经营者应按规定缴纳风险抵 押金，原则上，由本人用现 金向主管部门一次性足额缴 纳。每年的风险工资收入的 20%-50%应用于增加风险抵 押金。
Y
增值年薪模式
Y模式
按岗位和工作业绩 经营者上岗时，必须发基薪 来确定，控制要在 Y模式 2倍的数额缴纳风险抵押金 经营来自年薪的4060%G模式
J模式
J模式
原则上按企业内部 没有规定经营者缴纳风险抵 工资制度执行，低 J模式 押金 于经营者年薪收入 70%的范围内
参照企业规模和企业效益 确定基薪。企业规模分类 标准企业总资产、实现利 税、销售收入三项指标 B模式 （4：3：3）。企业效益 定级的标准：总资产利税 率、工资利税率、人均利 税率（4：2：4） 效益年薪与与企业多 种效益指标挂钩。效 S模 益年薪=增值年薪+奖 式 励年薪。增值年薪最 多不得超过基薪3倍。 效益年薪与企业效益 WH模 和个人资历挂钩。 效 式 益年薪=风险收入+年 功收入+特别奖励 效益年薪与企业效益 WX模 和重点工作绩效挂钩 式 。效益年薪=风险工资 +重点目标责任奖励。 参照多种标准确定基薪酬 。四位一体：总资产、所 Y模式 有者权益、销售收入、利 润总额四项指标。
N模式
经营者年薪平时按不 高于基础年薪的标准 分月支付，年薪在成 本中单列
N模式
为基础年薪标准的50%，由 按企业内部工资分 经营者本人在批准年薪制后 N模式 配制度，在经营者 一个月内向企业主管部门一 年薪60%以内确定。 次性缴纳
S模式
WH模式
经营者的基本年薪列 入成本，按月以现金 形式支付，经营者基 本年薪和增值年薪在 企业工资总额外单列 。 企业法定代表人的基 薪收入，由所在企业 根据经营责任书确定 的标准，按月以现金 形式兑付。 WX模式
常见的薪酬模型
常见的薪酬模型第一节：通用的薪酬模型一通用薪酬模型的地位和意义每个企业都需要一个基础的薪酬模型，这个模型作为全体成员薪酬模型设计的指南针，体现企业分配的原则和主要内容。
通用的薪酬模型可以直接作为企业大多数人员的薪酬模型，某些职位，如果受某一指标的影响特别大，通用薪酬某些已经不能满足职位评价表的要求，这时就需要为他们设计新的薪酬模型。
但是所有的薪酬模型都是通用薪酬模型衍生出来的，在制定特殊人员的薪酬模型时，应该依据并遵从通用的薪酬模型。
二通用薪酬模型的示例第二节：销售人员的薪酬模型一销售人员的工作特点销售人员同企业的管理人员、生产人员和技术人员不同，具有独特的群体特征。
主要表现在以下几个方面：1 工作业绩直接影响企业的生存2 工作时间不确定3 工作过程无法实施有效的控制和监督4 工作业绩比较容易量化和衡量5 业绩不稳定，波动性大二销售人员的薪酬设计的基本原则和要求业绩考核和薪酬不适合同行为特征产生过多联系，基于行为和特征的考核不如基于结果的考核更加有效具体来讲要复合下列原则：操作性。
一项激励措施或一种激励模式是否有效，要首先考虑操作性，即考核要有指标、指标便于量化、数据便于收集。
公平性。
激励若有失公平，则会挫伤企业其它人员和部门的积极性，影响企业的整体效率。
所以公平性是影响激励有效性的重要因素之一。
盈利性。
盈利性是确定激励措施是否存在的重要依据，如果其对企业经营效益的改善起到了很大的作用，就应坚持下去，即便有其它不利影响，比如利益分割不均引起矛盾等问题，问题的关键不在于废弃，而在于如何去不断改进、完善。
动态性。
激励模式在一定的时期内应该是相对稳定的，朝令夕改会较低激励效率。
但是市场在变化，环境在变化，企业的内部管理和激励模式也应做适应性的调整，而能一成不变。
安全性。
所谓安全性，是指企业在实施激励的同时，一定要建立和完善风险防范机制。
实施激励可能会伴随一些授权的过程，在强调放权的同时，企业要时刻谨防资金回笼问题、营销人员另起炉灶等等的风险。
各种薪酬模式的优缺点
各种薪酬模式的优缺点薪酬设计是薪酬管理活动的重要基础，它对一个部门、一个企业、甚至一个国家或地区经济发展都会产生重要影响。
目前，企业中的薪酬制度五花八门、种类繁多，但万变不离其宗，本文在总结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五中基本模式和三种组合模式，并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。
一、工资、薪酬的定义及区别工资从形式上看是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。
国际劳工组织《1949年保护工资公约》中将工资定义为：“‘工资’一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，可以以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。
”[1]工资和薪酬虽然有密切的联系，但实际上薪酬的内容更为广泛，正如美国薪酬管理专家约瑟夫·J·马尔托奇奥把薪酬(compensation)定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。
内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。
可以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收入和员工因为工作而得到的心里满足感。
在现代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不断提升。
在我国，习惯上把工资等同于薪酬，对薪酬与工资不加严格区分。
[2]二、薪酬设计的基本模式目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制。
(一)、岗位工资制岗位工资制是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。
岗位工资制的设计思想是：员工处于什么样的职位就承担什么样的工作，并获取与该工作相符的薪酬。
薪酬体系设计的模型
薪酬体系设计旳模型组织在设计战略型薪酬体系时,可从战略层、制度层和技术操作层三个层面来考虑，即美国布朗德提出旳以战略为导向旳薪酬管理体系模型，如图所示。
编辑本段薪酬体系设计旳原则薪酬作为分派价值形式之一，设计时应当遵照按劳分派、效率优先、兼顾公平及可持续发展旳原则。
1、内部公平性按照承担旳责任大小，需要旳知识能力旳高下，以及工作性质规定旳不一样，在薪资上合理体现不一样层级、不一样职系、不一样岗位在企业中旳价值差异。
2、外部竞争性保持企业在行业中薪资福利旳竞争性，可以吸引优秀旳人才加盟。
3、与绩效旳有关性薪酬必须与企业、团体和个人旳绩效完毕状况亲密有关，不一样旳绩效考核成果应当在薪酬中精确地体现，实现员工旳自我公平，从而最终保证企业整体绩效目旳旳实现。
4、鼓励性薪酬以增强工资旳鼓励性为导向，通过动态工资和奖金等鼓励性工资单元旳设计激发员工工作积极性；此外，应设计和开放不一样薪酬通道，使不一样岗位旳员工有同等旳晋级机会。
5、可承受性确定薪资旳水平必须考虑企业实际旳支付能力，薪酬水平须与企业旳经济效益和承受能力保持一致。
人力成本旳增长幅度应低于总利润旳增长幅度，同步应低于劳动生产率旳增长速度。
用合适工资成本旳增长引起员工发明更多旳经济增长值，保障出资者旳利益，实现可持续发展。
6、合法性薪酬体系旳设计应当在国家和地区有关劳动法律法规容许旳范围内进行。
7、可操作性薪酬管理制度和薪酬构造应当尽量浅显易懂，使得员工可以理解设计旳初衷，从而按照企业旳引导规范自己旳行为，到达更好旳工作效果。
只有简洁明了旳制度流程操作性才会更强，有助于迅速推广，同步也便于管理。
8、灵活性企业在不一样旳发展阶段和外界环境发生变化旳状况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境旳变化和企业发展旳规定，这就规定薪酬管理体系具有一定旳灵活性。
9、适应性薪酬管理体系应当可以体现企业自身旳业务特点以及企业性质、所处区域、行业旳特点，并可以满足这些原因旳规定。
年薪制可分为五种模式【精选】
年薪制可分为五种模式年薪制可分为五种模式现代公司企业高层管理人员的报酬结构是多元化的，而各国年薪报酬的具体实践方式又有较大差别。
根据我国的具体国情，可将年薪制划分为五种模式。
一、准公务员型模式报酬结构：基薪＋津贴＋养老金计划报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2－4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。
考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。
适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。
适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。
激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。
二、一揽子型模式报酬结构：单一固定数量年薪。
报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。
实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。
例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。
考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上缴税利、销售收入等。
适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。
至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。
适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。
激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。
其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。
这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。
三、非持股多元化型模式报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
年薪制的五种模式
年薪制的五种模式现代公司企业高层管理人员的报酬结构是多元化的，而各国年薪报酬的具体实践方式又有较大差别。
根据我国的具体国情，可将年薪制划分为五种模式。
一、准公务员型模式报酬结构：基薪＋津贴＋养老金计划报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2－4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。
考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。
适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。
适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。
激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。
二、一揽子型模式报酬结构：单一固定数量年薪。
报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。
实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。
例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。
考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上缴税利、销售收入等。
适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。
至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。
适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。
激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。
其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。
这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。
三、非持股多元化型模式报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
年薪制的主要特征
经营者年薪制的主要特征对象S模式、N模式、Y模式范围1、董事长、总经理、党委书记；2、企业法人代表；3、企业经营集团全体成员支付形式1、基本年薪+效益年薪2、基本年薪+效益年薪（部分用于购买本企业股份）3、基本年薪+认股权结构模式1、基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励2、基本年薪+增值年薪+奖励年薪3、年薪工资+风险工资+重点目标责任工资基本年薪确定模式1、分类定级综合指标模式（F、B、Y模式）；2.单一企业规模类型绝对水平模式；3、以单一企业所有者权益指标确定岗位系数模式；4、单一企业规模类型系数模式；5、单一企业规模倍数模式；6、单一企业净利润指标模式；效益年薪确定模式基本思路：取决与经营者的经营成果G模式：效益收入就是风险收入S模式：效益收入＝增值年薪+奖励年薪（增值年薪≤基薪3倍）Y模式：效益收入＝增值年薪+奖励年薪WH模式：效益收入＝风险收入+年功收入+特别奖励WX模式：效益收入＝风险收入+重点目标责任奖励支付与列支渠道S模式：基薪和增值年薪列入成本，奖励年薪从税后利润中提取WH模式：基薪以现金形式月兑付，年功收入与风险收入兑付时由国资公司将其30%以现金兑付，另70%转化为股票期权。
J模式：基薪分月支付，在成本列支；其他摊入企业次年成本。
供销挂勾企业，年薪收入在工资总额外单列。
N模式：按不高于基薪分月预付，年终结算；在成本中单独列支。
风险抵押金G模式：风险收入中提50%为抵押金N模式：必须缴纳风险抵押金，为基薪的50% Y模式：基薪2倍缴纳风险抵押金WX模式：由本人现金形式一次足缴J模式：没规定缴纳风险抵押金其他成员工资收入N模式：执行企业内部工资分配方案；Y模式：控制在经营者年薪的40%－60%；J模式：执行企业内部工资制度，在经营者年薪的30%内确定；T模式：法人代表1，党组织正职负责人0.8；其他成员0.6－0.8；。
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基本薪酬——经营者 的固定收入 ， 主要考虑 目 前企业 的 规模与赢利水平 ； 年功薪酬——完成年度计划利润后所获得的收入 ； 激励薪酬——超额完成利 润后所获得 的收入。
模 式三： 基本 薪酬＋ 年度 奖励＋ 股票期权
如国有企业人员成本， 或者技术因素导致的生产成本存在差 异；另一方面可能是行业或产业之间存在比较大的利润差
益、 销售收入 、 总额等指标综合确定 ； 利润 增值 年薪一 根据 企业 当年 总资产 、 所有者 权益 、 销售
收入、 利润总额、 职工平均工资收入等指标综合确定； 奖励年薪一 根据企业由于经营者的努力而带来企业
持续发展态势确定。
可能引起不同规模、 行业企业但层级一样经营者年薪基数确
该模式风 险收入根据 企业职工平均 工资 的倍数基 础上
加减收入 ， 同时经营者必须投入一部分风险抵押金。 模 式五： 基本 薪酬＋ 激励薪酬
其中 ： 基本年薪体现经营者资历与经验的基本收入 ， 激 励薪酬是超额利润获得 的收入 。
１６ 统计与决策 ２０ ６ ０６年 ｌ 月（ ） ２ 下
异， 这样就导致不同企 业之 间存在 比较大的盈 利能力差异与 利润差异 ， 了年薪模式设计的困难 。 加剧
其 中：
基 本薪酬——主要按 照经营者 的经验与资 历水平 应得
的基本 收入 ；
（ 外部市场经营人才薪酬水平的波动性。 ３ ）
由于年薪模式 的设计一个要 考虑经营者薪 酬对 内的公 平性 ， 另一个必须考虑对外 具有竞争性 ， 特别是 我国 比较优 秀的职 业经理人还 比较缺乏 的情形下 ， 时刻跟踪外部 同 必须
综上所述 ，这些模式 归纳可 以分 为一元模式 （ 风险收
年薪制度方案模板范文
年薪制度方案模板范文一、目的本公司制定年薪制薪资方案是为了深化薪资制度改革，加强公司经营管理人员薪资收入的管理，合理调节经营管理人员薪资收入水平，规范经营管理人员薪资性收入分配方法，建立现代企业制度的需要。
实行年薪制的目的是为了培养高素质、职业化的经营管理者队伍，调动经营管理人员的积极性，提高企业经济效益。
同时，年薪制也是鼓励公司全体员工的工作热情和职业生涯设计与规划进一步提高的鼓励手段，使公司全体员工在工作中不断学习、不断提高。
二、年薪制的制定及运行的工作原则1. 主体适用原则：本公司经营管理人员是指集团总部一级部部长、副部长以上人员及各分公司二级部部长以上人员。
2. 责任、利益、风险相一致原则：经营管理人员年薪收入的确立要根据其承担的责任、生产经营成果以及关键业绩指标进行挂钩考核，确保薪资分配的公平、公正。
三、年薪制构成1. 基本薪资：根据经营管理人员的职务、岗位以及工作性质等因素，确定其基本薪资水平。
2. 效益薪资：根据公司经济效益、经营管理人员的工作绩效以及个人贡献等因素，确定效益薪资水平。
3. 奖励薪资：根据公司业绩、部门业绩以及个人绩效等因素，设立奖励机制，对表现突出的经营管理人员给予奖励。
四、年薪制执行与考核1. 年薪制的执行：经营管理人员年薪制以年为单位进行，年薪的支付方式可以采取一次性支付或者分月支付。
2. 年薪制的考核：公司应设立考核机制，对经营管理人员的业绩、能力、工作态度等方面进行定期考核，以确保年薪制的有效运行。
五、年薪制的调整与变动1. 年薪制的调整：根据公司经营状况、市场行情以及通货膨胀等因素，对年薪制进行适时调整，以保持薪资水平的竞争力。
2. 年薪制的变动：对于业绩优秀、对公司有重大贡献的经营管理人员，可以给予薪资晋升或者额外奖励等激励措施。
六、年薪制的管理与监督1. 公司应设立薪资管理委员会，负责年薪制的制定、执行、调整和监督工作。
2. 公司应建立健全薪资管理制度，确保年薪制的公平、公正、透明。
经济师《中级人力资源》复习指导：经营者薪酬
经济师《中级人力资源》复习指导：经营者薪酬中级经济师考试经营者薪酬的两种主要形式：年薪制、股票期权计划（一）年薪制年薪制是以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度。
年薪是一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励互相制衡的机制，年薪制将企业经营者的业绩与其薪酬直接联系在一起。
年薪包括四部分：基本薪酬+奖金（短期激励）+长期奖励+福利津贴年薪制的优点：首先在设置上比较灵活，可以根据企业经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩，相应确定与其贡献相当的年度和长期薪酬水平及薪酬支付方式。
此外年薪薪酬结构中加大了风险收入的比例，有利于在责任、风险和收入相对的基础上加大激励力度。
最后年薪制可以把年薪收入的一部分直接转化成为股权激励形式，从而把经营者薪酬与资产所有者利益及企业发展前景紧密结合。
年薪制的缺点：年薪制确定了经营者的最低业绩目标和封顶奖金，但未完成最低计划指标时经营者不会受到惩罚，而计划指标超额完成也不会有更多的奖励。
同时经营者在和企业制定年度目标时往往会将目标计划订低，使其更易于实现。
年薪制五种典型模式：（二）股票期权计划股票期权是指企业赋予经营者一种权利，经营者在规定的年限内可以以某个固定的价格购买一定数量的企业股票。
特征：（1）股票期权是一种权利而不是义务，受益人可以买也可以不买公司股票；（2）股票期权只有在行权价低于行权时本企业股票的市场价格才有价值；（3）股票期权是公司无偿给予经营者的。
优点：可以把经营者的利益与股东利益及企业发展结合起来，使企业股东的资产权益首先得到保障。
同时对于经营者而言可以让经营者分享企业的预期收益，突破只分享当期收益的局限性，经营者可以在风险较小的前提下得到较大的激励。
激励手段比较灵活，便于个案处理。
缺点：（1）股票期权只适用于上市公司，且是成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司；（2）股票期权需要依托规范而有生气的股票市场，需要公司建立规范的法人治理结构；（3）股票期权容易引发弄虚作假和恶意操纵和短期炒作等不良行为；（4）难以准确的衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。
【薪酬管理】四大常用的薪酬设计模型
【薪酬管理】四大常用的薪酬设计模型【摘要】：企业决定采用哪一种计薪模式，应明白该策略的意义和需要达成的目标是什么，同时还要考虑薪酬总额的控制。
以下是几种常见的薪酬模型，企业在实施精益化管理时可以参考使用。
企业决定采用哪一种计薪模式，应明白该策略的意义和需要达成的目标是什么，同时还要考虑薪酬总额的控制。
以下是几种常见的薪酬设计模型，企业在实施精益化管理时可以参考使用。
一、销售人员的薪酬设计模型销售人员有别于一般管理人员和生产人员，因为他们的工作时间自由、开放度大，完全以市场为导向，很难以上班时间的长短来进行薪酬计算。
销售人员的薪酬--般都是以销售业绩来衡量的，每日、每月、每季度的销售量清楚地显示着销售人员的工作业绩的好坏。
销售人员的薪酬设计模型比较简单，但基于这种模型不同企业可以有不同的选择。
常见销售人员的薪酬设计模型包括以下五种:纯基本工资制、基本工资+奖金制、基本工资+业务提成制、基本工资+业务提成+奖金制和纯业务提成制，具体内容如下图。
二、.生产人员的薪酬设计模型生产人员的薪酬设计模型通常包括计时制、计件制及计效制。
计时制又可分为简单计时制和差别计时制，计件制也可分为简单计件制和差别计件制，生产人员的薪酬设计模型具体内容如下。
三、管理人员的薪酬设计模型大多数企业管理人员的薪酬设计模型都具有战略性和挑战性。
通常，针对高级管理人员(决策者、职业经理人、高级经理等)实行高难度经营目标基础上的高额年薪制;针对一般管理人员则实行业绩评价基础上的月薪制。
与月薪制相比，年薪制更能体现高级管理人员的经营管理能力和价值，是目前人力资源商品化、管理人才凸显价值的一种发展趋势。
四、技术人员的薪酬设计模型技术人员是指企业内部根据工作需要，选择那些有资质、有能力并安排他们到特定技术岗位去工作的人员(例如生产工程师、品质工程师、网络工程师等)。
通常对技术人员的薪酬设计模型设计方法有两种:第一种是以职称高低为主要依据的“职称评定法”;第二种是以内部层级为主要依据的“评聘分离法”。
永辉薪酬管理办法考试题
永辉薪酬管理办法考试题一、单项选择题1.薪酬对员工的促进作用不包含( )。
A.个人价值体现B.积极支持企业变革C.心理激励功能D.基本生活确保【正确答案】：B【答案解析】：选项B就是薪酬对企业的促进作用。
参看教材P1472.对于追求成长战略的企业来说，其薪酬管理的指导思想是( )。
A.崇尚效率最大化、成本最小化B.要稳定现有的掌握相关工作技能的员工C.将企业的经营业绩与员工总收入挂勾D.企业与员工共担风险，共享收益【恰当答案】：D【答案解析】：对于追求成长战略的企业来说，其薪酬管理的指导思想是企业与员工共担风险，共享收益。
参见教材P1473.战略性薪酬管理中，薪酬的确认基础主要就是员工专门从事的职位本身，在薪酬结构上基本薪酬和福利所占到的比重很大，这种战略称作( )。
A.稳定战略B.膨胀战略C.成长战略D.技术创新战略【正确答案】：A【答案解析】：本题考查平衡战略的有关内容。
参看教材P1474.一个采取稳定战略或集中战略的企业在薪酬方案的制定上，不益于采用( )。
A.薪酬结构上基本薪酬和福利所占到的比重很大B.薪酬水平一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬C.在薪酬结构上基本薪酬所占到的比例相对较低D.薪酬决策的集中度比较高【恰当答案】：C【答案解析】：收缩战略或精简战略在薪酬结构上基本薪酬所占的比例相对较低。
参见教材P1475.薪酬体系设计的第一步就是( )。
A.明确企业基本现状及战略目标B.薪酬调查C.工作分析D.工作评价【正确答案】：A【答案解析】：薪酬体系设计的第一步就是明晰企业基本现状及战略目标。
参看教材P1486.为了解决薪酬的内部公平性问题，应进行( )。
A.薪酬调查B.工作分析C.工作评价D.薪酬预算【恰当答案】：C【答案解析】：工作评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。
参见教材P1487.( )主要就是为了化解薪酬的外部竞争性问题。
A.工作分析B.工作评价C.薪酬调查D.薪酬财政预算【正确答案】：C【答案解析】：本题考查薪酬体系设计的步骤。
薪酬模式的选择
任务一 一线操作员工的薪酬模式选择
一、基层管理人员
（一）基层管理人员工作的特点
1．公司战略的最终落实者。 2．公司政策和高层管理决定转变为员工行动的底层传达者。 3．公司业务的主要执行者。 4．员工的直接主管，其管理活动和管理行为不仅是员工行为的示范，而且直 接影响员工的工作效率和工作业绩。
任务二 知识型员工的薪酬模式选择
各种劳动均可以用劳动时间来计量，所以计时工资的适应性强，实施范围广泛，任何 部门、任何单位和各类工种、岗位均可采用。其中，最适用于以下行业、企业、车间、 工种、岗位： （1）机械化、自动化水平较高、技术性强、操作复杂，产品需要经过多道工序、 多道操作才能完成，不易单独计算个人的劳动成果的行业和工种； （2）主要为生产第一线服务和从事辅助工作，其劳动量不便于用产品产量准确 计量的工人和服务人员； （3）劳动量不便于统计计量的企业行政管理人员和技术人员等； （4）产品、经营项目和生产条件多变的企业。 任务一 一线操作员工的薪酬模式选择
任务一 一线操作员工的薪酬模式选择
一、计时工资
（二）计时工资的类型
（1）月工资制，即按月计发工资制度，不管大月、小月，一律按工资标准计发工资，其 月工资=工资标准×当月工作时间，我国许多生产型企业采用这种工资制度。 （2）周工资制，即按周计发工资制度，其周工资=工资标准×当周工作时间，美国许多企 业采用周工资制。 （3）日工资制，即根据劳动者的日工资标准和实际工作日数来计算工资，具体计算公式 为： 日工资标准=月工资标准÷月计算天数
三、销售人员
（二）销售人员的薪酬模式
任务二 知识型员工的薪酬模式选择
一、年薪制
（一）含义
所谓年薪制，是以组织的年度生产经营周期为单位，确定经营者的基本 报酬，同时根据经营成果再确定其风险收入的薪酬制度。它同月薪制、日薪 制和小时薪酬制相对应。它一般适用于高层管理人员。 年薪制包括基薪和风险收入两部分，基薪是用于经营者作为劳动者的正 常生活方面，主要根据企业生产经营规模，并考虑本地情况和本组织职工平
HR可借鉴的几种薪酬模式
HR可借鉴的几种薪酬模式作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，同时对企业的整体绩效产生巨大影响。
各家企业均在探索着卓有成效的薪酬模式，然而，每家企业各有其特性，不存在普遍适用的薪酬模式。
不过，当前主流的以及知名企业的薪酬模式却可以给我们带来一些可贵的思考。
一、当前主流薪酬模式薪酬模式的设计需要高度遵循企业战略，没有匹配战略的薪酬导向就是没有方向的瞎指挥，对企业的发展将起到阻碍作用。
概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成当前的五种主流薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。
二、基于岗位的薪酬模式基于岗位的薪酬模式，顾名思义，是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。
通俗地讲就是在什么岗，拿什么钱。
对岗不对人，对于员工而言，岗位更为客观、稳定。
优点：和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。
职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
不足：如果一个员工长期得不到晋升，尽管本岗工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。
由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。
三、基于绩效的薪酬模式基于绩效的薪酬模式是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。
将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度，形式有计件（工时）工资制、佣金制、年薪制等等。
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企业年薪制的五种模式
现代公司企业高层经管人员的报酬结构是多元化的，但从世界上来讲，各国年薪报酬的具体实践方式实际上具有较大差别。
根据我国的具体国情将其划分为五种模式。
一、准公务员型模式
报酬结构：基薪＋津贴＋养老金计划
报酬数量：取决于所经管企业的性质、规模以及高层经管人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2-4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。
考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。
适用对象：所有达到一定级别的高层经管人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层经管人员。
适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。
激励作用：这种报酬技术方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活
保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。
二、一揽子型模式
报酬结构：单一固定数量年薪。
报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。
实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。
例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。
考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。
适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。
至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1.
适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。
激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。
其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。
这种报酬技术方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。
三、非持股多元化型模式
报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1.
适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。
现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬技术方案。
一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬技术方案也多是这种，只是各个企业的具体技术方案中考核指标、计算方法有一定差异。
激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述技术方案而言，这种多元化结构的报酬技术方案更具有激励作用。
但该技术方案缺少激励经营者长期行为的工程，有可能影响企业的长期发展。
四、持股多元化型模式
报酬结构：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划
报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。
一般基薪应该为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照
物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。
只有在确定风险收入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1.也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。
适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。
这种报酬技术方案适应规范化的现代企业制度要求。
激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励技术方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。
但该技术方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。
五、分配权型模式
报酬结构：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划
报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。
一
般基薪应该为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。
只有在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的"分配权"或期权来体现。
适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。
激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适用范围。
这是一种理论创新，其效果还有待实践检验。