讲义战略讲义战略性绩效管理

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目标管理与绩效考核讲义

目标书写原则：
能量化的就量化;不能量化的就细化
好目标
高质量：源于设定目标订规划
写清楚：ＳＭＡＲＴ
1 具体的
Ｓ
这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么
Ｍ 2 可考核的考核标准
Ａ
上级知道如何衡量他的工作结果吗
Ｒ
3 具有一定挑战性的
Ｔ
这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的
4 时间性完成时间
该项工作应该在什么时间完成
考核标准完成时间作为目标的内容设计在目标系列表格中
３衡量标准的写法
定性：
可以是特性：准确性及时性完备性可靠性…… 可以是一种行为或一系列结果性运作：完成认可批准同意通过使用……
定量：
一种物理单位或结果如台数人次分析报告…
确定：以上级认可的最能反应目标本质的标
准为准
４写目标的注意事项：
12月底
岗位责任制应用培训
与员工达成一致
1 概述这次讨论的目的和有关的信息
概述部门和自己的主要任务
对员工本人的期望
考核
2 鼓励员工参并提出建议
标
倾听员工不同的意见;鼓励他说出顾虑
准
通过提问;摸清问题所在
的填
对于员工的抱怨进行正面引导
写
从员工的角度思考问题;了解对方的感受
3 对每项工作目标进行讨论并达成一致
目标与职责的清晰化
培训目的
１澄清目标职责的具体内涵２提供目标和职责的清晰写法的工具３探讨部门日常管理中的目标管理
岗位责任制应用培训
5个表是指岗位责任考核书的结构
岗位责任考核书的填写说明一
1 岗位主要职责表1 2 工作任务表2 3 价值观的行为表现表3 4 个人发展计划表4 5 年度总结表5

战略性绩效管理讲义第一章(3)

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第三种把绩效看作行为和结果的综合这一观点在伯姆瑞(Brumbrach，1988)的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来,将工作任务付诸实施,行为不仅仅是结果的工具,行为本身也是结果,是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果,并且能与结果分开进行判断”。该观点强调绩效不仅包括工作行为的结果，还应包括工作行为的本身。第四种把绩效看作是素质上述绩效的结果观、行为观和综合观是“追溯过去”、“评估历史”的工具,现在有学者提出,绩效管理应重于关注未来,即“绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)”. 这一观点实际上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴，这个界定更适合于知识工作者,更接近于绩效管理的真正意图——未来如何获取竞争优势.它不仅要看员工当前做了什么,而且要关注将来还能够做什么,能给公司带来什么价值。
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第一章
引言第一节感悟绩效绩效
概论
第二节战略性绩效管理第三节战略性绩效管理系统模型
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对以上这三个案例 , 您如何评定?除了环境、组织的影响因素外 , 实际上 , 这里面隐含了一个重要的问题一一一如何理解 “ 绩效 ”, 如何进行“绩效管理”。绩效 , 一个常常挂在嘴边的词 , 一个所有组织都不得不关注的话题。 @绩效到底是什么 ? @绩效有标准么 ?

战略性绩效管理讲义第六章(3)

绩效管理制度
绩效监控（辅导）绩效监控（辅导）:
持续沟通
活动: 观察、活动观察、记录和总结绩效：绩效：提供反馈；就问提供指导、题与员工讨论 , 提供指导、建议时间：建议时间：整个绩效期间
绩效评价: 绩效评价活动:评价员工活动评价员工的绩效时间:绩效期间结束时时间绩效期间结束时
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日本株式会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明。日本株式会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明。该公司会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明实施了一个名为“适应性观察调查”的项目，实施了一个名为“适应性观察调查”的项目，首先确定了适应性观察调查的适用范围和对象。明确了参加调查的具体名单；观察调查的适用范围和对象。明确了参加调查的具体名单；然后分部门提炼了适应性评价的要素，评价要素分为专业能力、后分部门提炼了适应性评价的要素，评价要素分为专业能力、概念化能力、管理能力和基础能力四类，每类包含若干细项。概念化能力、管理能力和基础能力四类，每类包含若干细项。研发部门和非研发部门在具体细项上有所差异，如表6 1所示。研发部门和非研发部门在具体细项上有所差异，如表6—1所示。随后，根据研发部门和非研发部门的评价要素，随后，根据研发部门和非研发部门的评价要素，该公司分别确定了观察调查的项目和评价尺度。别确定了观察调查的项目和评价尺度。其中评价尺度为六个等观察项目以问题的形式列举，用以收集反馈意见，如表6— 级，观察项目以问题的形式列举，用以收集反馈意见，如表 2所示。所示。所示通过调查和数据分析，最后得到每个被观察的管理人员每个被观察的管理人员在通过调查和数据分析，最后得到每个被观察的管理人员在各项评价要素上的分数，并以雷达图的形式雷达图的形式将所有的评价要素各项评价要素上的分数，并以雷达图的形式将所有的评价要素得分显示出来，得分显示出来，从而可以从整体上观察该管理者的优势和不还可以对不同管理人员的适应性进行比较，如图6—1、图足，还可以对不同管理人员的适应性进行比较，如图、 6—2所示。通过这个过程，人力资源管理决策尤其是培训需求所示。所示通过这个过程，分析就有了比较客观的依据。分析就有了比较客观的依据。

绩效管理培训讲义PPT课件

1.下级因害怕得罪上级而不敢直言
2.容易造成上级为获得下级的好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最容易忽略的）；步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度）步骤４结果的运用。打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金培训人员晋升调配轮岗沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简单，对员工的激励作用降低，尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作绩效
个人能力
工作表现
发展潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征要描述，不要判断侧重表现，而非性格要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束

(绩效考核)2020年CMAP绩效管理讲义

绩效管理【考情分析】本章内容涉及差异分析、责任会计、绩效评估等方面的知识。

其中，标准成本差异分析、责任会计以及平衡记分卡等内容是情境分析题的重要考点。

【主要考点概览】Topic 1 成本量度与差异量度【比较实际成果与计划成果】一、成功预算周期的过程1.编制总预算，为整个组织以及组织的各个子单位设定绩效计划。

2.确立标准或具体的预期，可将实际成果与这些标准或预期进行比较。

在比较时，需要关心营运效率（efficiency）和达成组织目标的效益（effectiveness）。

3.检查实际成果与计划成果间的差异，必要时采取纠正措施。

4.制定持续改进计划，考虑到条件的改变及对计划的反馈。

二、营运效率和达成组织目标的效益1.效率（efficiency）：为特定资源（直接材料、直接人工、间接制造费用）设定的预算额度或标准，用于与实际资源耗用作对比。

良好的效率要求完成一定的业务量水平（实际销量）的实际资源耗用不能超过预算额度或标准。

【示例】单位成本的预估值（预算额度或标准）为$2，某项营运最终销售1000单位产品，则预算额度为$2×1000＝$2000，有效率的营运其成本应小于或等于$2000，若成本＞$2000（即实际单位成本＞$2）则属于无效率。

2.效益（effectiveness）：公司能在多大程度上达成其目标。

1）良好的效益要求公司实际利润大于或等于其利润目标。

2）用以评估“效益”的一个主要手段就是量度营业利润差异。

【示例】总预算要求净营业利润达到$3亿，则有效益的营运所获得的净营业利润应大于或等于$3亿，若净营业利润＜$3亿，则属于无效益。

3.某项营运可能有效率（成本没有超支）但无效益（未实现目标），也可能有效益（达成主要目标）但无效率（成本超支）。

为使营运既有效率又有效益，需要了解该项营运当前绩效以及目标绩效的情况。

为此，需要实施标准成本法，并与差异分析相结合，以判断实际营运行为的绩效。

三、有利/不利差异1.差异：实际成果和计划成果之差。

战略性人力资源管理-讲义及复习资料(复习资料在讲义后)

第一讲战略性人力资源管理概论（上）许多（，人力资源）在日常工作过程中，对具体的事务性工作过于看重，然而忽视了全局，人力资源管理与公司的整体战略规划息息相关，是先制订标准，以标准考核员工还是让员工放手去做再去挑剔结果呢？这是两种截然不同的管理方式。

一、人力资源管理体系的内容战略性人力资源管理概论，其中包括两个重点问题，一是战略，二是人力资源管理。

可能许多从事人力资源管理工作的同事会有疑惑，认为自己的工作与公司战略有何关系？实际上这两者之间的互动关系非常强，如何基于公司的发展战略，将其核心思想传递到人力资源管理系统中是人力资源发展的一大趋势，那么如何有效追随公司的发展战略？与组织结构、任职资格体系、目标绩效管理体系、薪酬福利体系、企业文化等模块形成有效衔接，是本课程的主要内容。

许多同事在日常工作过程中只顾埋头拉车，没有关注到公司的发展战略与人力资源管理体系之间的互动之处，如果人力资源与公司各模块不能有效衔接，可能人力资源与企业负责人之间会渐行渐远，甚至漠不相关，这对人力资源工作而言是最可悲的结果。

（一）组织的四大资源人力资源管理体系，本为战略而生，如何有效地为发展战略服务，是人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向，在一个组织中包含四大资源：1.物质资产资源2.资讯资源3.信息技术资源4.人力资源《华为基本法》讲得特别好，资源是会枯竭的，惟有生命和思想生生不息。

所以从事人力资源工作的同仁们，如何有效将人力资源发挥到极致，令其在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富，是人力资源的使命与职责，如何有效激活人力资源管理平台，为组织形成帮助，是人力资源工作者们需要特别关注的问题。

（二）组织资源的三个层面在我们周围，白手起家的企业家不乏少数，仅仅几年之间创造出巨大财富的商业王国，这样优秀的人力资源比比皆是，但也不乏糟糕的人力资源管理者，将原来优秀的资产管理成为了负资产，因此，如何有效发挥人力资源的核心作用非常重要。

企业战略管理MBA讲义

3.1企业当前的战略态势
3.1.1企业生命周期企业生命周期的四阶段:创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段
3.1.2企业当前的战略思路
战略与文化的柔和企业与其他利益相关者企业不同生命周期中的战略思路
3.2企业资源与能力
3.2.1企业资源分析资源评估:有形资源无形资源人力资源资源使用与控制:财务分析效率和有效性分析
4.1战略的基本形式
4.1.1公司战略的基本形式发展型战略密集型一体化多元化稳定型战略紧缩型战略出售战略剥离战略清算战略
4.1.2竞争战略的基本形式
成本领先战略差异化经营战略集中经营战略
4.2战略选择的工具与方法
4.2.1SWOT分析
4.2.2业务组合模式分析工具
波士顿矩阵分析
内部-外部因素评价（IE）矩阵
4.3.2战略定位与目标体系
企业战略选择的影响因素：战略的继承性管理者对待风险的态度企业对外部环境的依赖性文化及利益群体的影响竞争者的反应时间因素的制约
目标体系战略目标是多元的，包括经济性目标和非经济性目标，构成了具有自身结构和层次的战略目标体系。
4.3.3战略选择的基本原则
经济性可行性共识性动态性
案例：微软的辉煌
问题1：微软公司的战略柔性在发展过程中是如何体现的？2：微软公司柔性战略模式的各个层面及模块化结构是什么样的？3：你认为微软战略的哪些方面可以做得更好？
7企业国际化战略
学习要点1、掌握企业跨国经营战略环境的重要构成要素2、了解企业进入及融入国际市场的基本战略3、掌握支持国际化战略实施的职能管理的主要内容
6企业柔性战略
学习要点：1、了解柔性战略的定义2、理解并掌握柔性战略的支持要素3、掌握企业柔性战略模式的构成部分4、掌握柔性战略的模块化结构和应用

员工绩效管理讲义PPT课件

收集方式
通过观察、记录、反馈、调查等多种方式进行信息收集。
整理方法
对收集到的信息进行分类、汇总、分析和评估，形成客观、准确的绩效评价结果。
绩效问题的诊断与解决
问题识别
通过比较员工的实际绩效与期望绩效，识别存在的差距和问题。
原因分析
对问题进行深入分析，找出根本原因，如技能不足、态度不端、
资源缺乏等。
绩效管理的原则与流程
• 及时反馈：定期与员工进行绩效沟通，提供具体的、建设性的反馈意见，帮助员工改进工作表现。
绩效管理的原则与流程
目标设定
与员工共同设定明确、可衡量的工作目标。
绩效评估
定期对员工的工作表现进行评估，包括目标完成情况、工作能力、团队合作等方面。
绩效管理的原则与流程
绩效反馈
将员工个人绩效与组织整体目标相结合，确保员工的工作与组织战略保持一致，进而推动组织目标的实现。
提升员工个人绩效
通过设定明确的目标和期望，帮助员工理解并达到工作要求，从而提高其工作表现。
绩效管理的原则与流程
公平公正
确保绩效评估过程公正、透明，避免主观偏见和歧视。
目标导向
设定明确、可衡量的目标，以目标完成情况作为评估绩效的主要依据。
绩效管理有助于提升企业竞争力
在激烈的市场竞争中，企业需要不断提升自身的竞争力以保持领先地位。绩效管理通过提高员工个人绩效和组织整体绩效，能够增强企业的运营效率和市场响应速度，进而提升企业的竞争力。同时，绩效管理还能够发现和培养高绩效员工，为企业的长期发展提供有力的人才保障。
02 绩效计划制定
明确绩效目标
和认可。
03 绩效实施与管理
绩效沟通与辅导

绩效评价培训讲义(PPT 46页)

绩效结果
书面报告于7月1日完成；除一次以外，其余所有口头宣讲均于8月 31日以前完成。由于与休假时间发生了不可避免的冲突，所以最终报告直到9月15日才完成；员工对此次口头宣讲的平均评价分数为 3.4分，超过了最低期望值。
FANG
FANG
评价方法----量表法
确定组织目标
确定部门目标在部门范围内讨论部门目
D 比较差
FANG
评价方法----比较法
强制分配法
评价分数比例分配表
部门绩效评
部门内员工绩效评价分数
价分数
5
4
3
2
1
5
15% 40% 不限不限不限
4
10% 35% 不限不限不限
3
5% 30% 65% 不限不限
2
0% 20% 60% 不限不限
FANG
1
0% 10% 45% 20% 不限
评价方法----量表法
FANG
评价方法----比较法
顺序 1 2 3 4 5
顺序 1 2 3 3
等级最好较好一般较差最差
等级最好较好一般差
员工姓名王_____ 钱_____ 赵_____ 张_____ 李_____
员工姓名王_____ 钱_____ 赵_____ 张_____
评价方法----比较法
晕轮效应逻辑误差宽大化倾向严格化倾向中心化倾向首因效应近因效应评价者个人偏见溢出效应
避免评价者误区的方法
避免晕轮效应、逻辑误差
避免宽大化倾向及中心化倾向
避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向
避免宽大化倾向和中心化倾向
避免宽大化倾向和中心化倾向的发生

企业战略管理概论讲义(完成版)

企业战略管理企业战略管理概论CHAPTER 1主讲人：张秋来中南民族大学工商管理学院E-mail: qiulai.zh@Tel: 133 **** ****QQ: 49902298引子⏹有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。

⏹突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。

”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理……企业战略管理的作用与地位⏹企业战略管理是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。

⏹课程主要从企业全局角度探讨企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。

企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成了一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。

关于本课程1教学目的2教学要求3课程总成绩构成4几点提示通过本课程的教学，使学生掌握战略管理的基本原理和分析方法，并形成系统的知识体系，锻炼学生以战略的思维模式，灵活运用所学的战略理论和分析工具及方法，并与其他工商管理知识相融合，形成基本的战略管理的分析能力，培养其理论联系实际的能力、逻辑分析能力、融会贯通的创新能力，并锻炼其在团队中的沟通技能、合作技能、领导技能。

教学目的1⏹要求掌握战略管理理论与战略管理规划方法，包括：◆掌握企业战略管理的基础理论及理念；◆掌握企业内外部环境的分析方法和分析模型；◆熟悉竞争战略的影响因素与类型；◆熟悉企业总体战略模式及其适用准则；◆掌握企业战略制定与评价的方法。

教学要求2⏹期末考试（闭卷笔试）：50%⏹期中考查为案例分析报告：20%⏹平时作业、案例分析课堂发言与主动提交独立思考报告：30%⏹期末考试没有重点内容串讲！课程总成绩构成3关于平时成绩考核的几点说明⏹平时成绩由课堂主动发言、平时主动提交独立思考报告与课程研究报告三部分组成。

1战略讲义

竞争优势是指企业比同行赚取更高利润率的能力，
即在行业中出众的业绩能力。可持续竞争优势则是指尽管有竞争者或潜在进入者尽力模仿或减少企业所持有的优势，而这些优势却依然存在。
可持续竞争优势（Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年来企业界和理论
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机会(opportunity)
3、防御战略WO （发现并利用机会）弱势（weakness)
4、撤退战略WT
1、扩张战略SO
优势 (strength) 2、分散战略ST （其他市场寻找机会）
威胁(threat)
Andrews矩阵
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20世纪80年代，市场的竞争极为激烈，企业竞争优势获得及其维持的重要性日益突出，哈佛商学院的教授迈克尔·波特首先在此方面取得重大突破，他于《竞争战略》（1980年出版）、《竞争优势》（1985年出版）这两本专著阐述了他的获取竞争优势的战略分析框架。他的理论扎根于产业组织理论中的“结构-行为-绩效（S-C-P）”这一范式上，认为企业结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为及战略，从而最终决定企业的绩效。其理论的出发点是对产业结构进
• 回答“不做什麽”有時比“做什麽”還重要！因爲若圓滿地回答“不做什麽”，就能夠与對手拉開差距！
• 義和團、小刀會與洋槍洋炮。 • 海爾提出24小時上門服務，松下提出零
服務。
• 電信設備產業：巨龍、華為等所謂巨大中華四大家。原來華為最小，不足人家的1/10,但近幾年，一越成爲老大，年250 多億的銷售額。
Hederson on Corporate Strategy, The Boston Consulting Group,Inc.,1979,p.3.

绩效管理(课堂笔记)PPT讲义课件教材

复习：绩效管理
三、绩效沟通（案例分析）略四、策划某单位或某部门的绩效管理体系 1、考最终结果 2、考过程（根据单位情况，做基本过程）
准备书面材料：工作说明书、上次绩效考核结果、组织结构图、岗位职责、公司战略目标
五、绩效实施
复习：绩效管理
六、绩效考核中常用的方案项目策划题写方案：可任意组合下列方法
目标管理 360度考核平衡计分卡（BSC）末位淘汰制
三P：薪酬决策岗位分析绩效管理
复习：绩效管理
绩效考核中的常见误差及其预防弥补方案误差出现原因：过宽、过严、打击报复、晕轮等（案例分析）解题思路：现象归纳成专业名词提出解决方案例：拟写一个绩效管理的申诉方案或制度要点：申诉渠道、处理流程、对申诉结果的处理
复习：绩效管理
八、绩效考核的结果处理与运用开发型应用：培训管理型应用：薪酬九、绩效面谈（案例分析）
正确：建立书面绩效改进计划，由此制定下次计划（注意时间节点）错误：批评面谈成为工作分析会议，没有最终实现，改进计划书成为空文，无时间节点。
绩效管理
绩效定义：绩效管理（书面化、规范化绩效管理）具体经营状态决定了绩效管理的规范化程度
绩效管理
规范化绩效管理的前提以及特殊关系回避特殊关系具有特殊能力的紧缺人才裙带关系掌握公司内幕机密人士
绩效管理
绩效管理相关概念
A
B目标管理（绩效计划）
绩 C员工辅导（绩效实施，帮助达成计划、监控过程）
总、观察法）考核周期：目的：管理、开发
常用绩效管理（考核）方法
以下四种均适用、通用于绩效管理体系，都应包括相应的要项。
BSC（平衡计分卡）：指标体系指标类别（适用于团队）

中级经济师环球讲义第十章第2、3节(人力)

第十章绩效管理第二节绩效评价方法【知识点】员工绩效分析框架员工个人绩效的产生过程：一位具有某些特征的员工，在一定的组织环境下，通过采取某些行动或表现出某些行为，最终达成某种结果。

可以采用特征法、行为法和结果法三种方法对员工的个人绩效进行衡量或评价。

特征法特征法所强调的是绩效完成者个人的情况，它相对忽略了特定的情境和行为及其产生的结果。

评价者就会对被评价者的那些相对稳定的特征加以评价，其中可能包括认知能力、个性以及责任心等特征。

问题：从特征到行为以及结果的过程是在特定的情境之中发生的。

在大多数组织往往不直接使用特征法行为法行为法是一种以评价员工完成工作的过程为中心的方法，它重点关注员工在工作过程中做了什么，而不考虑员工的个人特征或他们的行为到底产生了怎样的结果。

结果法结果法是一种只看结果的方法，它重点强调员工通过工作产生了哪些成果和结果，而不考虑员工所具有的个人特征或员工是如何完成工作的。

如销售额、开发出的新产品、新发展的大客户数量、质量缺陷等优点：①对结果进行定义和衡量更加直截了当、清晰明了。

②成本有效性也更高。

③通过结果法收集的数据看起来更为客观、直观，同时也比较简洁，不仅更受管理者青睐，而且更容易让被评价者信服。

总体而言，对员工个人绩效进行评价的最常用方法是结果法和行为法。

【知识点】绩效评价方法的应用结果法结果法与目标管理目标管理法的基本理念：组织中的每一位管理者所领导的部门的目标必须与组织的整体目标保持一致，而管理者所属部门的每一位员工的目标也应该与所属部门的整体目标保持一致。

目标管理法的做法：在一个目标管理体系中，组织的高层管理团队会首先为组织确定一个来年的战略目标。

接着，再将这些目标传递给下一个层级的管理者，这一层级的管理者这时就需要明确一点，即为了帮助组织达成未来的目标，自己应当在自己的职责范围内取得哪些成果这种目标制定的过程会一层一层向下传递，直到组织中的所有管理者乃至普通员工都制定了能够帮助组织实现其未来目标的个人目标，而所有这些目标就成为对每一位管理者和员工个人的工作绩效进行评价的标准和依据目标管理体系组成部分：①必须制定具体的、可衡量的、有一定难度的、又相对客观的目标，同时这些目标还要有明确的完成时间或者截止期限②在目标管理体系中所使用的目标不是由管理人员单方面制定的，而是由管理者在下属的参与下共同制定的③管理人员在整个期间都要提供客观的反馈➢评价结果的三大步骤①确定关键职责领域②确定关键绩效指标（KPI）③确定绩效标准或指标值➢评价结果的三大步骤①确定关键职责领域——即员工需要在其中达成结果的主要工作职责在哪些范围内。

企业战略管理讲义(PPT 60页)

Consistency
Rumelt’s 4 Criteria
Consonance Feasibility
Copyright 2005 Prentice Hall
Advantage
15
Strategy Review, Evaluation, & Control
Feasibility
Neither overtax resources or create unsolvable sub-problems要解决问题，但不过度耗费资源
occurred in the firm’s external
strategic position?
Has the firm progressed satisfactorily toward achieving its stated objectives?
Result
No
No
Yes
Yes
Yes
Yes
21
Strategy Review, Evaluation, & Control
Monitor Strengths & Weaknesses; Opportunities & Threats
Are strengths still strengths? Have we added additional strengths? Are weaknesses still weaknesses? Have we developed other weaknesses?
The Nature of Strategy Evaluation战略评估的本质
A Strategy-Evaluation Framework战略评估构架 The Balanced Scorecard平衡积分卡

医院绩效管理与成本控制讲义decf

医院战略型绩效管理概述—医院战略绩效管理流程程序
医院战略地图绘制三步法
医院战略型绩效管理概述—医院战略绩效管理流程程序
医院的资源和技术
外部医疗市场
连接战略与绩效
编制医院层面绩效目标与计划、落实责任机制编制医院科室层绩效目标与计划、落实责任机制编制员工个人绩效目标与计划、落实责任机制编制核心员工个人发展计划
明确的发展战略从战略的层面思考绩效考核与薪酬改革问题绩效与薪酬是一项系统工程，涉及到医疗、人事、科研等众多部门，需要完善的措施及系统的构建重视对医院核心人才的激励机制建立重视医院信息系统的建设有效的人力资源管理、医疗质量管理、人才评价管理架构关注医、教、研并重发展建立同医院规模、发展、外部环境相匹配的绩效管理体系
强调学科建设的重要性注重医、教、研并行发展岗位与职位评价系统性、全面性同医院发展目标的协调性
医院绩效管理的发展趋势—我国医院绩效管理模式
以学科建设为基础的绩效管理模式评述
成本控制的有效性收入与成本的可比性政府卫生政策、物价收费政策的局限
医院绩效管理的发展趋势—医院绩效管理的发展趋势
7.2012年度运行病例检查优秀科室8.2012年度临床路径管理优秀个案管理员9.2012年度个人绩效考评优秀个人10.学术论文优秀科室(科研)11.SCI论文优秀科室（科研）
谢谢！
9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。

目标管理与绩效考核讲义及答案答案在讲义后

第一讲绩效考核的弊端及问题分析每到岁末年初，大家都在忙着做一件事情，就是要总结年度目标达成的情况，制定明年企业的目标，因为我们中国人有一个习惯，我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。

很多单位到年终都发年终奖，发完年终奖，过完春节后，有一部分员工会满怀着高兴的心情，重新回到公司上班，可能有一些员工就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。

所以，绩效考核——“想说爱你不容易。

”企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大家都面临着这个问题。

如同打麻将是为了娱乐，但是如果不用钱就娱乐不好一样，其实企业的绩效考核不是为了发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，这个考核就失去了意义。

这样一来，绩效考核就会有人欢喜有人忧。

那究竟绩效考核应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩？在这个过程之中，企业到底要不要考核，应该怎么去考？企业的目标究竟应该怎么制定？本课程就是探讨这样一个话题的。

一、都是绩效考核惹的祸1.评估好的就高兴吗企业每次进行绩效考核时候，只要跟奖金挂钩，最终的结果都是有人欢乐有人愁，绩效考核就像捅了一个马蜂窝，每次公司的绩效评估之后，公司里的人总是人心慌慌的，说什么的都有，评估差的不高兴，说领导不公平，给小鞋穿，但是评估好的就高兴吗？事实上评估好的也不高兴。

【案例】有四个员工，有一个员工获得年薪奖5万块钱，有一个员工拿到3万块钱，有一个员工2万块钱，另有一个员工1万块钱。

拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比，觉得很不平衡？难道他今做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？所以拿1万的这个人不满意，拿2万的那个人也不满意，他也跟那个拿5万的人比，拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比，他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的。

他又看到那个拿2万的，觉得对方今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱。

拿5万钱的那个也不高兴，因为原来他和那个拿3万、2万的和1万的人都是好朋友，结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高兴。