从模仿到创新中国企业如何利用管理创新工具实现超越
从“仿”到“创”
从“仿”到“创”从“仿”到“创”——创新意识的培养与实践在当今社会，创新已经成为了一个备受关注的话题。
在过去，人们往往以模仿他人的方法来获取成功，但随着社会的不断发展和变化，创新能力已经变得愈发重要。
越来越多的人开始意识到创新的重要性，并致力于培养自己的创新能力。
从“仿”到“创”，已经成为了当代社会的趋势和目标。
一、从“仿”到“创”，源于需求和变革在过去，由于信息交流不畅，技术不发达等原因，人们更多地倾向于模仿他人的成功方式来获取自己的成功。
这种模仿主要是基于对已有成功模式的简单复制和应用，而没有对其进行深入的思考和创新。
随着信息技术的迅速发展，社会的变革和需求不断出现，模仿已经不再能够满足时代的要求，人们开始意识到创新才是长远之计。
从“仿”到“创”，意味着人们需要适应社会的变革和需求，需要找到更符合时代潮流和个人发展的方法。
只有通过创新，人们才能够在激烈的竞争中脱颖而出，实现自己的价值和梦想。
从“仿”到“创”，源于人们对于时代的需求和理想的追求。
二、培养创新意识是关键要实现从“仿”到“创”的转变，首先需要培养创新意识。
创新意识是指人们面对问题和挑战时，能够敏锐地捕捉到机遇和变革，能够主动地去思考和寻找解决问题的方法。
在当今竞争日益激烈的社会环境中，拥有创新意识的人才是最受欢迎和得到重视的。
要培养创新意识，首先是要打破传统的思维模式，敢于挑战现状和惯性思维，勇于尝试新的方法和思路。
其次是要注重知识和经验的积累，只有具备了足够的知识储备和实践经验，才能够有机会进行创新与尝试。
最后是要注重团队合作和交流，通过与他人的合作和交流，不断汲取新的思想和灵感，从而启发自己的创新潜能。
在学校教育和企业管理中，也应该注重创新意识的培养。
学校应该创设更多的创新教育项目和平台，让学生有机会接触到创新实践，并激发他们的创新潜能。
企业应该鼓励员工进行创新和尝试，给予他们更多的空间和机会，让他们有机会发挥自己的创造力和创新能力。
中国企业如何进行模仿创新如何进行企业创新
中国企业如何进行模仿创新如何进行企业创新汇报人：日期:•模仿创新•自主创新•中国企业如何平衡模仿创新与自主创新目录•中国企业创新面临的挑战与对策•中国企业创新成功案例分析01模仿创新模仿创新是指企业通过学习、模仿行业内领先企业的产品、技术或商业模式，结合自身资源和能力进行创新的一种方式。
总结词模仿创新并不是简单的复制，而是企业在学习、消化和吸收领先企业的成功要素后，进行改进、优化或整合创新的过程。
模仿创新具有针对性强、风险低、成本低等优势，但也存在知识产权风险和难以超越原创等局限。
详细描述总结词模仿创新的优势在于能够降低研发成本和风险，快速进入市场并获取收益。
同时，通过模仿行业内成功的企业，企业可以避免走弯路，提高创新效率。
然而，模仿创新也存在一定的局限，如可能面临知识产权纠纷、难以超越原创企业等。
详细描述在模仿创新的过程中，企业可以借鉴领先企业的成功经验，避免不必要的失败和弯路。
同时，通过改进、优化或整合创新，企业可以快速占领市场并获得收益。
此外，模仿创新还可以促进企业之间的竞争合作，推动整个行业的进步。
然而，模仿创新也存在一些局限。
例如，企业可能面临知识产权纠纷，需要承担法律风险；同时，模仿创新很难超越原创企业，在市场上取得更大的竞争优势。
总结词模仿创新的实施步骤包括市场调研、选择目标、学习与模仿、创新与改进以及市场推广。
详细描述首先，企业需要进行市场调研，了解行业趋势、市场需求和竞争状况。
其次，选择行业内具有成功经验的目标企业或产品进行学习与模仿。
接着，在消化吸收成功要素的基础上进行创新与改进，开发出具有竞争力的产品或服务。
最后，通过市场推广将产品或服务推向市场，并不断优化和改进。
在实施模仿创新的过程中，企业需要注重知识产权保护，遵守法律法规，同时保持持续创新的能力和动力。
模仿创新的实施步骤02自主创新自主创新是指企业通过自身的努力和探索，产生新的思想、发明和创造，并在此基础上依靠自身的能力推动创新的后续环节，完成技术商品化，获取商业利益的创新形式。
中国的科技与创新从模仿到自主研发
中国的科技与创新从模仿到自主研发近年来，中国在科技与创新领域取得了巨大的进步。
从过去仅仅是模仿国外技术产品，到现在能够自主研发并领先一些领域，中国正在成为全球科技创新的重要力量之一。
本文将探讨中国科技与创新的发展变化，并分析其中的原因。
一、模仿阶段中国科技与创新的起步阶段主要是通过模仿国外先进的技术产品来追赶。
这一阶段经历了较长时间的实践与学习，中国的企业在模仿与生产中积累了宝贵的经验。
中国的制造业迅速崛起，成为全球制造工厂，但在技术创新方面却相对滞后。
中国模仿阶段的主要原因有以下几点：首先，中国起步较晚，丧失了许多发达国家所积累的技术优势；其次，高品质的技术产品需要长期积累和实践，中国在这方面还有拓展的空间；再者，知识产权保护长期是一个挑战，让许多企业不愿意进行创新投入。
二、独立创新的探索随着模仿阶段的积累，中国逐渐进入了独立创新的探索阶段。
中国政府加大了对科技与创新的重视程度，提出了一系列鼓励创新的政策措施。
这为中国科技与创新的发展提供了有力的支持。
在这一阶段，中国企业开始瞄准高端技术领域，着力开展自主研发工作。
不再仅仅生产与制造，而是通过自主创新提升技术水平。
例如华为、小米等科技巨头涌现出来，成为中国科技创新的代表。
同时，一些高校与研究机构也积极投入研发工作，加速科技创新的步伐。
三、从跟随到引领近年来，中国的科技与创新水平取得了长足的进步，已经从原本的跟随者逐渐转变为一些方面的引领者。
在人工智能、5G通信等领域，中国已经走在了全球前列。
一方面，中国大力推进产业升级，加强技术创新的投入与支持。
政府提出了"制造业2025"等战略计划，推动中国制造向中国创造转变，加速推进科技创新。
另一方面，中国的科技企业加大了研发投入，提升技术的核心竞争力。
中国科技与创新能够从跟随到引领，还得益于良好的创新生态环境的形成。
中国政府强调创新驱动发展，提出了一系列鼓励创新、改革知识产权保护的政策。
利用引进模仿创新模式实现技术跨越
利用引进模仿创新模式实现技术跨越面对信息经济时代的挑战，国家之间的竞争已经转变为科学技术能力之间的竞争。
如何开发更先进的技术，获得创新利润并在相关领域中得到长足发展，是企业甚至是国家日益关注的问题。
发展中国家要想在竞争中取得主动权，就必须实现技术跨越。
技术跨越是在借鉴发达国家经验的基础上，集成自主创新和国外先进技术，跨越技术发展的某些阶段，直接应用、开发新技术和新产品，进而形成优势产业，提高国家综合国力和国家竞争力。
技术跨越发展，就是跨越技术发展的某些阶段，直接应用开发新技术和新产品，形成优势产业，在技术和经济方面实现迅速追赶。
许多国家局部或全部运用了技术跨越发展战略，成功实现了自身的快速发展。
例如，韩国的半导体产业及CDMA信息技术，在行业完成技术跨越的同时，也实现了国家经济的腾飞，使韩国在短短三十年的时间内，跻身世界经济强国行列。
面对新世纪的挑战，我国也实际上已经具备了实现技术跨越的基本条件。
首先，我国已有较强的经济和科技实力，国家对科技创新的重视及对科研教育的加大投入，科技队伍的壮大和素质的提高，较大地提高了我国的技术吸收能力。
其次，对外开放步伐进一步加快，为我国更好地利用国外的资金、技术、人才，市场提供了有效的途径。
再次，我国现在还处于发展中国家，具有后发优势。
不少的主导产业尚处于初创期，不必重复产业发展的全过程，可以从我国国情条件出发，直接在高起点上切入，在技术水平、生产组织和管理方面实现跨越。
企业实现创新的跨越模式是实现技术跨越的载体，如何选择跨越模式，是实现最终跨越的关键，也是值得研究的问题。
企业技术跨越战略有三种基本类型：基于自主创新的技术跨越战略（简称自主跨越）、引进模仿创新的技术跨越战略（简称模仿跨越）和基于合作创新的技术跨越战略（简称合作跨越）。
引进模仿创新是一种投入少、省力气、风险小、见效快、易开展的创新活动，在多数后发国家和企业采用最为广泛。
可以说，采用模仿创新战略是后发国家和企业快速成长并后来者居上的必由之路。
从模仿到创新的飞跃——互联网企业的成功之道
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从模仿到创新的飞跃
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互联 网 企 业 的 成 功 之 道
Hale Waihona Puke ■ 胡世 良 Ｉ 文 运 营商 推 出的应用 商店 是模仿 苹果 ＡＰ但其成功 的关
子商务 ；新浪微博也不完全等同于Ｔ ｉ ｅ 了 用 户 的 心 。这 一 点 小 小 的创 新 ，让 ＱＱ ｗｔ ｒ ｔ
如 今 ，腾 讯 已成 长 为 中 国 最 大 的 互
和Ｆ ｃ Ｂ ｏ ，国内拉手网等团购网站也不 不 再 只是 一 个 聊 天娱 乐 工 具 ，也 变 成 了一 联 网公 司 ，市值超 过４ ０ ａｅ ｏ ｋ ０ 亿美元 ，但 与苹 等 同于Ｇ ｏ ｐ ｎ ｒｕ ｏ ，一 日多 团、团购抽 奖等 个高效的办公工具 ，一下子就把很多坐办 果 、谷歌等国外互联网巨头相比还难以抗
盲 目的跟风者难 以望其项背。
博还是其他产 品，模仿不是关键 ，而 “ 微 示 ，腾讯要 打造一个规模最大 、最成功的
开放平台。
中国互联 网企业尤其是移动互联 网企 创新”才是王道 。 业要善 于运用模仿创新 ，向领先企业学 习
四是腾讯 利用规模效应在互联 网中实
管理大师彼得 ・ 德鲁克曾对模仿创新
模 仿创新 为什 么能成 功呢 ？我们从 其产品创新成功在于 “ 打动人心”。
腾 讯 的成 功 可 以总 结 出 一些 成 功 经验 。可
然 ，互联网行业对腾讯创新有各种非议 ， 腾讯利用其 庞大 的用户规模和垄断优势 ，
三是从 客户需 求 、客户体验 出发 ，
以售卖 淘宝 内部广告位 的方式获取广告收 坚持 微创新。腾讯ＱＱ 本身就有很 多微创 进入某一领域的确令对手胆寒 ，这也是腾
管理战略论坛之四：由模仿到自主创新
管理战略论坛之四：由模仿到⾃主创新演讲⼈：何春盛，研华科技中国总经理要点：创新都要经历模仿阶段，中国企业应该加强应⽤⽅⾯的创新。
企业能不能创新，管理者是关键。
要点：创新都要经历模仿阶段，中国企业应该加强应⽤⽅⾯的创新。
企业能不能创新，管理者是关键。
我认为整个创新的过程有⼏个阶段。
第⼀个阶段叫参考设计，就是所谓的模仿，每⼀个公司、每⼀个国家，都需要经过这个过程。
这个阶段要注意避开陷阱，你⼀旦卡到知识产权就前功尽弃。
第⼆个阶段是应⽤创新，⽐较没有风险，拿已经成熟的通⽤技术，根据客户的需求设计出产品。
这⽅⾯中国的企业应该⼤⼒去做。
第三个阶段渐渐才能进⼊更深层的技术的研发和创新，在这个阶段你就可以设计很多专利来卡别⼈，让你后⾯的⼈在模仿你的时候要付出代价。
我们看看⼏个创新的⽅向，材料创新、应⽤创新、盈利模式的创新。
我们⽤材料从铜、铁到合⾦，到塑胶。
最近到北京展⽰的波⾳787的飞机，实际上它⽤就是合⾦，⾮常的轻，⾮常的省油。
各位⽤的PDA，可以上⽹，可以看电视，可以摄影，这些都是属于应⽤创新的范畴。
另外如家的标准就是营运模式创新。
怎么样去⿎励创新，除了要营造⼀个创新的环境以外，我觉得很重要有⼀个⿎励创新的机制，这⾥⾯包括利⽤专利奖⾦，甚⾄推荐优秀研发⼈员去参加选拔。
接着，我举⼏个创新的案例跟⼤家来分享，去年⼤家知道《蓝海战略》是⼀个很好的书，为了做客户关系的创新，我们在全国各地举办的23场⼤客户的CEO读书会，我邀请我们的客户来跟我们⼀起读《蓝海战略》，送他这本书，通过读书会友的⽅式来建⽴客户关系，这个⽐喝酒打球还有效。
我们还有事业模式的创新。
过去很多商店或住宅都有监视器，监视器以前只是独⽴的，后来通过⽹络可以去看，如果全国有100多个点同时看很困难，所以我们就创造⼀个⽹站服务，你只要买我这个服务，⼀个点⼀个⽉付我两百块，24⼩时你通过我这个⽹站可以看到你在全国各地的每个点现在在发⽣什么事情。
中国企业如何从模仿学习到引领创新?
中国企业如何从模仿学习到引领创新？
张瑞敏
【期刊名称】《企业管理》
【年(卷),期】2017(0)6
【摘要】在互联网时代,中国企业如何从模仿学习上升到引领的地位？改革开放以后,中国工业的发展成为世界的奇迹,但是我们到今天为止,还在学习和模仿西方的管理模式和管理思想,所有商学院的案例都是西方的,没有提出自己的管理思想和管理模式。
今天互联网来了,我们的机会也来了,互联网颠覆了传统管理所有的东西,【总页数】2页(P10-11)
【作者】张瑞敏
【作者单位】海尔集团公司董事局
【正文语种】中文
【相关文献】
1."崛起的力量——自主创新战略引领中国企业国际化之路"高峰论坛在上海举办[J], 陈志宏
2.饲料博览携手中国企业走进泰国探索融合引领论坛盛况空前——饲料行业经营模式创新和产业升级研究发展论坛曼谷举行 [J], 孟庆生;王维波
3.继承钱学森创新思想引领自动化科技前沿——“第八届中国企业自动化与信息化（西部区域）建设论坛”纪要 [J], 无
4.2010-2011英特尔中国企业社会责任报告发布责任引领创新 [J], 林波
5.德媒：中国企业经历新旧切换渐成创新“引领者” [J],
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企业的模仿与创新总结报告
企业的模仿与创新总结报告引言在社会竞争日益激烈的今天，企业的生存与发展面临着越来越大的挑战。
为了在市场中立于不败之地，企业需要不断地进行模仿与创新。
模仿可以帮助企业学习他人的经验，快速掌握市场规则和技术，但在激烈的竞争环境中，仅仅依靠模仿是不够的，企业还需要通过创新来形成自己的竞争优势。
模仿的意义与局限模仿是企业学习他人经验的一种方式，可以快速学习到市场规则和技术，并通过模仿优秀企业的成功经验来提高自身的竞争力。
模仿的意义在于减少企业的风险，降低创新成本，从而更快地进入市场。
然而，模仿也存在一定的局限性。
首先，模仿只能追赶他人的步伐，永远只能处于竞争对手之后，无法真正实现超越。
其次，过于依赖模仿容易使企业在市场中失去独特性，陷入激烈的价格竞争，无法形成自己的核心竞争力。
最后，模仿的市场机会往往只是有限的，一旦市场饱和，模仿者将会面临更大的竞争压力。
创新的重要性与挑战创新是企业突破局限，实现持续发展的关键。
创新可以使企业在技术、产品、服务等方面与竞争对手有所区别，取得竞争优势，从而赢得市场份额和消费者的认可。
然而，创新并非易事，企业在创新过程中面临着各种挑战。
首先，创新需要大量的投入和风险，企业需要承受研发成本、市场推广成本等方面的压力。
其次，创新需要企业具备创新意识和创新能力，需要建立一套完整的创新机制和体系。
最后，创新需要企业在法律、政策等方面有所保障，以降低创新风险和不确定性。
模仿与创新的结合在企业的发展过程中，模仿和创新并不是对立的，而是相互结合、相互促进的。
企业应该在模仿的基础上，通过创新来形成自身的竞争优势。
首先，企业可以通过模仿来学习他人的成功经验，在市场规则和技术方面快速进入，并为创新提供基础。
模仿可以帮助企业迅速了解市场需求和消费者偏好，减少创新的盲目性。
其次，企业应该在模仿的基础上进行创新。
通过技术创新、产品创新、服务创新等方面的努力，使企业在市场中脱颖而出，形成自己的核心竞争力。
模仿创新：我国中小企业不可逾越的阶段
发劣势 国家到先进优势国家的转化， 是靠模仿创 新 起家 的 ， 且在很 多领 域 已 由模 仿创新 跨进 了 并
率 先 自主创新 的行 列 。韩 国也是 通过模 仿创 新 ， 迅 速 改 变 落后 面貌 ，一 跃进 入 了新 兴工 业 化 强
的 ４ 项产品创新与模仿各 自的成本和耗时进行 ８
之举 ，只是 在量 与时 间上存 在差 别而 已 。 ２ 模 仿 创新 是 欠发 达 地 区企 业赶 超发 达 地 ．
区真正 实现跨 跃式 发展 的 唯一途 径
、
模仿 创新 ：难 以逾越
从技 术战 略角度 ， 技术 创新 可 以分 为原 始创 新 和模仿 创新 。 仿创 新是 企业 学 习原 始创 新者 模 的行 为 （ 思想 、技 术 、经验 、商 业模式 等 ） 、移
第４ 期
马 山水 ： 模仿 创新 ：我国中小企业不可逾越 的阶段
８ ９
３ 模 仿 创 新是 “ 状 经 济 ”或 产业 集群 整 ． 块 体提 升 的必 然选 择 要 在 一 个 区域 或 特 定行 业 实 现 技术 上 的突 破， 就必 须进 行原 始创新 ， 要实 现一个 区域 或 而
国际金融 危机 的蔓延 ， 改变 了多数企 业 的经 营环境 ， 增加 了经 营风 险 ， 尤其 是 给 中小企 业经 营带来 了更严 峻 的考验 ， 甚至 是灭顶 之灾 。究其
原 因 ，不少 人认 为 ，中小 企业 之所 以成 为 “ 重灾
本 的 ６ ％，平 均耗 时是原始 创新 的 ７ ％。 日本 ５ ０
被 动性较 大、风险大。因此 ，中小企业一定要牢记 ，模仿创新的基 点是 自我提 高。企业一定要 坚持 高起点 的原 则。并不 断提 高其技 术 网络 程度 ，最终走 向 自主创新与原始创新之路 。 关键词 ：中小企业 ；技 术模仿创 新；思考
企业如何实现从传统to创新的管理模式
企业如何实现从传统to创新的管理模式在当今这个快速发展的时代，企业就像在大海中航行的船只，如果一直沿用传统的管理模式，就可能会迷失方向，甚至被海浪拍翻。
那企业要怎么从传统的管理模式走向创新的道路呢？我给大家讲个事儿吧。
我有个朋友叫老林，他开了一家服装厂。
一开始，他那管理模式可传统了，就像老牛拉破车，慢吞吞的。
比如安排生产，全靠手写的单子，一层一层往下传达，等信息到了车间工人手里，都不知道耽误了多少时间。
这导致订单经常延误，客户抱怨连天。
传统的管理模式往往层级分明，决策过程漫长而繁琐。
就像老林的服装厂，一个小决策都得经过层层上报，等领导拍板，黄花菜都凉了。
而且部门之间沟通不畅，各自为政，信息像被关在一个个小笼子里，出不来也进不去。
那怎么创新呢？首先得打破这种层级的束缚。
比如采用扁平化的管理结构，让信息流通更顺畅。
还是说老林的服装厂，后来他精简了管理层级，一线员工有问题能直接和相关负责人沟通，效率大大提高。
创新管理模式还得重视员工的想法。
传统模式里，员工就是干活的机器，没机会发表意见。
但现在不一样啦，得让员工参与到管理中来。
像老林，他定期开座谈会，让员工提建议，还真有不少好点子，比如改进了某个生产流程，节省了不少成本。
利用好现代科技也是关键。
以前老林手工记账，乱得一塌糊涂。
后来用上了专业的管理软件，库存、销售数据一目了然，管理起来轻松多了。
还有，企业文化也得跟上创新的步伐。
传统企业往往只强调纪律和服从，现在得营造一种鼓励创新、包容失败的氛围。
老林在厂里设了创新奖励基金，谁有好的创新想法并带来效益，就重重有赏。
创新管理模式不是一蹴而就的，这是个漫长的过程。
老林的服装厂也是一路摸索，不断改进。
就像孩子学走路，跌跌撞撞，但只要坚持，总会走得稳稳当当。
总之，企业要实现从传统到创新的管理模式转变，就得打破旧框框，拥抱新思维，让管理变得更灵活、更高效、更人性化。
这样，企业这艘大船才能在时代的浪潮中乘风破浪，勇往直前！希望老林的故事能给大家一些启发，让咱们的企业都能顺利走上创新管理的康庄大道。
从模仿到创新中国企业如何利用管理创新工具实现超越
从模仿到创新：中国企业如何利用管理创新工具实现超越在近年的一次全球性调查中，有93%的高管都将创新视为最优先的战略选择。
对于已经融入全球化市场体系的中国企业，创新还是实现从全球市场加工者转型为全球市场经营者的关键战略选择。
从去年开始成为大众关注点的“山寨手机”现象，从积极的意义上说其实也是一种创新。
因为从经营模式上看，“山寨手机”可以视为是当上游行业（供应商）在技术和分工都十分成熟后的一种业务模式的创新，即企业自身仅仅成为营销商，只不过他们作为营销商还仅仅停留在最简单的模仿层面上（最低营销成本）。
如果用一句话总结“山寨寨主”们的创新，就是DIY的低成本商业化。
我们应该反思的是，为什么很多OEM企业却没有能够成为创新者，为什么很多资源和能力都远超“山寨寨主”们的企业没有能够更好更系统地实现商业模式的创新？创新既是一种战略选择，同时也是一个管理过程，创新的管理依赖于相应的制度、流程和工具。
一旦企业的创新战略得以建立，那么创新过程就存在于企业运营的方方面面，欧盟的一项研究将管理创新的工具和技术分为10类：知识管理、市场信息、协同与网络、人力资源管理、界面管理、创造性开发、流程优化、创新项目管理、设计管理、以及业务开发。
而对于大多数的中国企业目前的管理现状，我们认为亟需在以下三个领域利用不同的工具加强管理创新。
第一类工具与市场信息相关。
很多中国企业仍然停留在产品导向的阶段，而管理创新的核心和出发点是需求管理的创新，目的是不断更好地满足客户的（新）需求。
贝尔实验室开发自动交换机源于调查显示如果仍然使用人工交换台，全美国的妇女都必须从事话务员的工作，强大的需求促进了新产品和技术的开发。
因此，需求管理的创新首先要求企业深入了解市场需求及其发展方向以及需求的满足程度。
一般的企业可以通过市场调研和标杆分析（Benchmarking）这两个工具来促进对需求的把握。
市场调研的作用已经为大多数企业所认同，而很多企业对标杆研究的利用还仅仅停留在“知其然”的层面。
模仿中创新
模仿中创新：标杆管理实操（一）20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。
据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
3、标杆管理有外部和内部两种基准来源顾名思义，标杆管理首重于“标杆”，确定标杆的基准有二：内部标杆基准法和外部（竞争）标杆基准法。
二、为何需要标杆管理？1、标杆管理是站在巨人肩膀因而比巨人更高为什么有那么多跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具呢？因为标杆管理有着其它管理工具所不及的五大优势：2、标杆管理是绩效改善的杠杆研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30％—40％的开支，或者产生5倍以上的投资收益，这种巨量的绩效改善是通过8大机理实现的：3、标杆管理的巨大威力－施乐案例和美孚案例以下我们用施乐和美孚的案例来看看标杆管理是如何创造最佳经营实践的。
中小企业管理中的创新与突破
中小企业管理中的创新与突破在当前全球经济环境下，经营企业的难度增加，尤其是对于中小企业而言。
作为一个企业家，掌握创新的思维和方法，寻找突破的机会显得尤为重要。
在这篇文章中，我将分享一些中小企业管理中的创新与突破的方法和策略。
从创新开始对于中小企业而言，创新已经成为企业持续稳健发展的重要因素，创新将为中小企业带来新的商业机会，提高产品和服务质量，促进企业运营效率和创造新的市场需求。
创意汇聚创意汇聚是用来产生或收集创意的过程，是创新的基础和前置条件。
中小企业可以利用内部创意汇聚制度，激励员工提出新的创意和理念，建立快速反应机制，促进企业快速反应市场变化。
此外，中小企业还可以通过外部创意汇聚机制，与合作伙伴、顾客和供应商进行交流，从中借鉴和学习，取得创造性的灵感。
创意转换创意转换是将创意转换为可执行的战略和计划的过程。
中小企业可以通过制定计划和执行战略，将创意转化为企业的经营实践，促进创造新的商业机会和提高产品和服务质量。
创意实现创意实现是创新的最后过程，可以通过探索新的商业模式、技术的应用和产品的推广等方式来实现。
中小企业可以结合创意实现的过程，实现企业的战略目标和提高经营效益。
寻找突破对于中小企业而言，突破可以帮助企业开拓市场、提高竞争力和促进企业稳定发展。
以下是一些中小企业可以寻找突破的方法和策略。
寻找新市场中小企业可以通过寻找新市场，开辟新的商业机会。
需要从消费者和市场出发，了解他们的需求，探索新的市场机会。
此外，中小企业还可以通过开展国际贸易、区域合作等方式拓宽市场，增加收入来源。
提升品牌价值品牌价值是中小企业重要的资产之一。
中小企业可以通过提高品牌价值，增加消费者认知度和品牌忠诚度，帮助企业开拓市场空间。
中小企业可以通过设计和改进产品、巩固服务和售后支持、改进品牌宣传等方式，不断提升品牌价值。
优化运营模式优化运营模式可以帮助中小企业降低成本、提高效率，提高竞争力。
中小企业可以通过技术创新、流程设计等手段，优化企业运作方式，实现经营效益和成本控制的最佳平衡。
企业管理模仿中创新标杆管理实操
企业管理模仿中创新标杆管理实操引言在当今世界，企业管理已经成为企业成功的关键因素之一。
随着市场的竞争越来越激烈，企业的生存和发展对每一位企业家来说都面临着严峻的挑战。
因此，如何提高企业的竞争力和收益，成为了企业管理者关注的重要问题。
近年来，随着经济全球化和信息技术的快速发展，企业管理者纷纷关注到了管理创新这一问题，而模仿他人的创新标杆管理则成了很多企业的选择。
一、创新标杆管理什么是创新标杆管理？它是企业为了实现卓越表现而进行的一种创新管理方式，在创新标杆的过程中，使用的方法就是寻找行业领先者的成功之道，并学习他们的经验，以改善企业经营和管理方式。
创新标杆管理是很多企业在管理方面的一种应用方式。
在此过程中，企业不仅仅是在模仿别人，而是在通过学习和借鉴，找到适合自己的方法，不断打造自己的核心竞争力。
创新标杆管理的核心是学习和改进。
企业以优秀的企业作为标杆，学习其货币化价值模型和其他管理经验和方法，以提高自身绩效，使其操作水平更接近这些模式公司。
学习先进企业的做法和经验，能够激发企业的创新能力，挖掘和发掘企业自身潜在的资源和优势，帮助企业在市场中占据优势位置。
二、创新标杆和实操在创新标杆管理实操中，要实现学习和改进的核心目标，企业必须进行具体的实施，以真正的解决企业面临的问题。
创新标杆管理的实操涉及到企业的各个方面。
例如，企业可以学习其他行业的管理模式，或者学成一家领先的企业，从其创新渠道、市场营销、财务管理、创新技术等多个领域取经和学习，争取实现学以致用，从而让企业获得更大的发展。
但是，具体实施的成功，仅仅靠学习是不够的。
必须将学习到的内容与企业自身的实际情况相结合，以适应市场需求，提高质量和参与竞争的能力。
在实操中，应重点注意以下几个方面：1.企业的长远规划创新标杆管理实施时，企业不靠谱长远规划是不行的。
企业应该根据市场的变化和自身的实际情况来制定发展战略，同时积极与领域内行业的领头羊沟通，整合资源，提高企业的业务能力并实现企业内部管理水平和业务的精细化。
企业管理模仿中创新标杆管理实操
企业管理模仿中创新标杆管理实操在当今快速发展的市场环境下，企业必须不断创新，才能在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
然而，对于许多企业来说，创新并不是一个简单的任务。
企业管理者需要找到创新的方法，寻找企业管理的新方法。
企业管理模仿中创新标杆管理实操这一方法已被很多企业使用，下面将详细介绍这种方法的优势和应用。
企业管理模仿中创新标杆管理实操是一种管理方法，通过模仿其他企业的管理实践，并在其基础上进行改进和创新，逐渐提高自身企业的管理水平。
对于企业来说，使用这种方法具有一系列重要的优势，下面将列举部分：1. 效率提高：使用企业管理模仿中创新标杆管理实操可以大大提高企业的管理效率，减轻企业管理者的工作负担。
由于标杆企业在管理方面经验丰富、操作成熟，所以可以通过模仿标杆企业的管理方法来提高企业的管理水平和效率。
2. 成本降低：在企业管理方面，成本往往是一个很大的问题。
通过模仿标杆企业的管理方法并将其运用到自身企业管理中，可以最大化地降低管理成本。
因为标杆企业已经经过了时间的考验，其管理模式已被证明可以在成本控制方面节约很多费用，将这种模式应用到自身企业管理中，自然也会降低管理成本。
3. 共同发展：企业管理模仿中创新标杆管理实操不仅可以提高自身企业的管理水平，也可以与其他企业共同发展。
在模仿标杆企业的管理方法时，可以向其他企业学习，进一步增强社区共同发展意识。
这种方法能够促进企业与其他企业之间的合作与交流，提高企业的创新水平和竞争力。
在实操中，企业管理模仿中创新标杆管理实操需要进行以下步骤：1. 选择标杆企业：首先需要选取一家符合自身企业发展方向的标杆企业，确定其管理特点、优点和创新之处，并比较自身企业管理特点与标杆企业的相似点和差异点。
2. 模仿与改进：在模仿标杆企业时，需要先了解其管理方法，然后结合自身企业的实际情况进行改进和创新。
根据自身企业的特点和管理需求，选择适合自身企业的管理方式和方法。
3. 实施和监控：在实施和监控过程中，需要平衡模仿和改进，确保改进方案能够顺利施行并较快得到效果。
解决中小企业发展难关之解决方案一：“先抄袭，再超越”-管理资料
解决中小企业发展难关之解决方案一：“先抄袭，再超越”-管理资料买菜大妈用“LV”，公交地铁遍地“Gucci”——模仿设计、照抄图案、仿制材料、1比1五金件——山寨产品超强的模仿能力和照抄技术让品牌商苦不堪言，。
尽管品牌商对“山寨现象”恨之入骨，但很多消费者却对“山寨产品”非常欢迎，是“山寨”让奢侈品成了“人民时尚”，以至于北京秀水街成了欧美游客到中国旅游的必走“景点”。
我们尊重知识产权，唾弃这种肆无忌惮、完全模仿、抄袭他人的行为。
但从营销的角度来讲，如果能够合理地利用“抄袭”，将“抄袭”建立在更加良性的竞争秩序中而又不侵害他人权益，那么“抄袭”也可以被发扬光大。
对于后进企业而言，要想渡过难关要超过竞争对手和行业标杆，模仿是迅速与之拉近距离的有效途径，这就是我们讲的“先抄袭，后超越”。
“抄袭”有理“抄袭”让奢华品位变成“大众时尚”。
来自西班牙的ZARA让中国人认识了“买手模式”的强大力量。
ZARA公司内部拥有近500名买手型设计师，通过散布世界各地的买手“抄袭”街头时尚和国际顶尖品牌，ZARA永远在第一时间把握流行趋势。
通常，一些顶级大牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装，管理资料《解决中小企业发展难关之解决方案一：“先抄袭，再超越”》(https://www.)。
这种高效的“抄袭”与快时尚的消费理念成就了ZARA全球排名第三、西班牙排名第一的服装商地位，使之成为快速时尚模式的领导品牌。
ZARA声名显赫，利润丰厚，可谓是“名利双收”。
“一流的设计、二流的品质、三流的价格”更是让ZARA成功地战胜了诸多奢侈品牌。
可以说，“抄袭”让ZARA将一流的设计品位变成了人人消费得起的“大众时尚”。
“抄袭”形成了后发优势,让企业站在了巨人的肩膀上。
中国大多数技术生产型企业的品牌发展，是从OEM开始的。
而OEM发展品牌的最大优势就是对核心技术的掌握。
格兰仕最初的成功可以说是依靠OME后的技术优势：通过给各大国际品牌的代工来掌握核心技术，并通过OEM大举占领市场份额，从而依靠强大的竞争优势完成贴牌与创品牌共存的壮举。
中国企业先模仿后超越的案例
中国企业先模仿后超越的案例《中国企业先模仿后超越的案例》一、引言在当今全球化、信息化的时代，中国企业在不断崛起的过程中，经常面临着模仿他人的产品、技术或商业模式。
然而，有一些中国企业通过不断的学习和创新，成功地实现了从模仿到超越的转变。
本文将通过深入探讨中国企业在不同领域中的先模仿后超越的案例，以期能够对这一现象有更深入的理解。
二、中国企业在IT行业的案例1. 小米科技小米科技成立于2010年，最初以模仿苹果公司的产品和营销战略而闻名。
然而，随着小米不断进行技术创新和产品优化，其智能手机在国内外市场上逐渐超越了苹果公司。
通过建立自己的生态系统，小米已经发展成为一家拥有多元化业务的科技巨头，不再是简单的模仿者。
2. 腾讯公司作为中国最大的互联网公司之一，腾讯起初以模仿美国的AOL即时通讯软件为主要业务。
但随着腾讯在社交、游戏、金融等领域不断进行创新，其产品和服务已经远远超越了AOL的范畴，成为全球范围内的互联网巨头之一。
三、中国企业在制造业的案例1. 海尔集团作为中国家电行业的领军企业，海尔集团最初以模仿国外品牌的产品和管理模式起步。
然而，通过不断进行技术创新和品牌建设，海尔已经成为了全球最受尊敬的家电品牌之一，并领先于其他国际大牌。
2. 联想集团联想集团在20世纪90年代初期开始模仿国外的计算机产品，但随着其不断进行技术升级和全球化战略的实施，联想已经成为了全球第一大PC厂商，并且在服务器、存储等领域取得了一系列的创新成就。
四、总结与展望以上列举的案例仅仅是中国企业在不同领域中模仿后成功超越的几个例子。
这表明，中国企业具有极强的学习能力和创新能力，能够站在巨人的肩膀上，不断进行技术创新和商业模式变革。
未来，随着中国经济的不断发展和对全球市场的深度融合，相信会有更多的中国企业通过先模仿后超越的方式走向全球舞台。
个人观点：中国企业先模仿后超越的案例是中国制造业升级、科技创新和一个具有代表性的现象。
这表明中国企业在全球市场中具备了强大的竞争力和成长潜力，也充分展现了中国作为全球制造业和科技创新中心的地位。
《中国企业如何进行模仿创新 如何进行企业创新》
《中国企业如何进行模仿创新如何进行企业创新》浩如烟海的国内外专利文献记载了100多年来人类技术进步中接近95%的创新技术，也就是说，世界上大约95%的技术创新都是用专利法进行保护的。
专利制度作为市场经济中最为成熟的法律制度在技术成果保护、技术许可贸易以及维权诉讼等方面承担着极重要的角色。
迪公司建立了一支上百人的技术团队，专门研究全球已经公开的专利文献和非专利文献，并在此基础上进行拆解分析，模仿创新，形成自主知识产权。
迪公司将自身的电池和it产业直接嫁接到自身的整车产业上从而造就了一条电动汽车的产业链，发挥了迪的技术优势，助推迪在新能源汽车领域走在了世界的前列。
韩国现代汽司从1967年到20世纪90年代中期走的也是从单纯地对国外汽车的简单模仿，到创造性地模仿，直到自主研发这样一条成长的路径，正是这样持续地模仿创新，在20世纪90年代，韩国的汽车成功地向欧美市场大量出口。
模仿创新是产业转型升级的捷径，也是中国从低端制造走向高端制造的必由之路。
模仿创新在技术方面的优势，主要体现在技术开发方面的低投入、低风险和高效率，根据统计，在美国原创性技术研究的成功率仅为5%，在原创性技术基础上的研究开发的成功率为50%，而且模仿创新的平均成本是原创性研究成本的65%，耗时是原创性研究的72%。
我们知道，全球95%的技术都是以专利文献的形式向全球公开的，这是专利制度的公开原则。
所以，一个优秀的模仿创新者，会根据企业自身的需要和企业的技术发展方向，有针对性地在相同和相近的技术领域的现有技术中，找寻那些具有较好的市场前景和创新空间大的技术作为模仿的基础，模仿者可以对不同的原创性技术进行比较，做细致的拆解分析，判断它们的技术缺陷或专利保护不足的地方，以此作为模仿创新的突破口。
在模仿创新的活动中，最大的壁垒就是他人的专利权保护。
我们提出“合理模仿、合法规避”这样的概念，既做到模仿又不构成侵权。
这意味着是一种创造性的模仿，并将模仿创新的成果形成自己的知识产权，进而与原创技术的专利权拥有者进行交叉许可，共同垄断市场。
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从模仿到创新：中国企业如何利用管理创新工具实现超越
在近年的一次全球性调查中，有93%的高管都将创新视为最优先的战略选择。
对于已经融入全球化市场体系的中国企业，创新还是实现从全球市场加工者转型为全球市场经营者的关键战略选择。
从去年开始成为大众关注点的“山寨手机”现象，从积极的意义上说其实也是一种创新。
因为从经营模式上看，“山寨手机”可以视为是当上游行业（供应商）在技术和分工都十分成熟后的一种业务模式的创新，即企业自身仅仅成为营销商，只不过他们作为营销商还仅仅停留在最简单的模仿层面上（最低营销成本）。
如果用一句话总结“山寨寨主”们的创新，就是DIY的低成本商业化。
我们应该反思的是，为什么很多OEM企业却没有能够成为创新者，为什么很多资源和能力都远超“山寨寨主”们的企业没有能够更好更系统地实现商业模式的创新
创新既是一种战略选择，同时也是一个管理过程，创新的管理依赖于相应的制度、流程和工具。
一旦企业的创新战略得以建立，那么创新过程就存在于企业运营的方方面面，欧盟的一项研究将管理创新的工具和技术分为10类：知识管理、市场信息、协同与网络、人力资源管理、界面管理、创造性开发、流程优化、创新项目管理、设计管理、以及业务开发。
而对于大多数的中国企业目前的管理现状，我们认为亟需在以下三个领域利用不同的工具加强管理创新。
第一类工具与市场信息相关。
很多中国企业仍然停留在产品导向的阶段，而管理创新的核心和出发点是需求管理的创新，目的是不断更好地满足客户的（新）需求。
贝尔实验室开发自动交换机源于调查显示如果仍然使用人工交换台，全美国的妇女都必须从事话务员的工作，强大的需求促进了新产品和技术的开发。
因此，需求管理的创新首先要求企业深入了解市场需求及其发展方向以及需求的满足程度。
一般的企业可以通过市场调研和标杆分析（Benchmarking）这两个工具来促进对需求的把握。
市场调研的作用已经为大多数企业所认同，而很多企业对标杆研究的利用还仅仅停留在“知其然”的层面。
标杆研究对需求管理创新的意义主要表现在二个方面，
一个是结合市场调研的需求数据和信息利用标杆研究进行需求满足差异度分析，为需求管理的创新打下基础；一个是利用系统性的标杆分析挖掘先进企业对未来需求发展动向的研判以及先进的需求管理和创新的机制。
而这两点就要求标杆分析要做到“知其然且知其所以然”。
第二类工具与知识管理相关。
系统性的管理创新源自系统性的知识管理。
很多企业都抱怨在以前的经营过程中积累了很多好的经验或技能，但是却不能实现超越，这首先是因为企业缺乏知识审计（Knowledge Auditing）。
创新是一个动态的管理过程，因此是一个不断对前期创新结果的发展或扬弃的过程，这就要求企业通过知识审计对现有知识进行评估以进行有效的知识管理并促进新知识（创新）的产生。
一般说来，知识审计包含了知识需求分析、知识库存分析、知识流分析以及知识映射分析等模块，通过问卷调查、焦点小组等手段进行。
需要指出的是，除了进行知识审计之外，知识管理还必须充分地发挥各级员工的作用并有充分地“容错”机制。
前者如丰田公司的“创造性思考制度”，后者如3M开放和宽松的创新环境和文化。
第三类工具与协同和网络有关，也是绝大多数中国企业进行创新所共同面临的问题。
中国企业的组织往往都是按职能进行架构的，部门间利益隔阂，对团队工作的理解也往往局限于同一职能内部。
而管理创新无论是创新思想的产生还是创新的实施都需要企业不同部门的共同努力和部门间协同，因此，架构跨部门工作团队（CFTs）是进行创新管理的重要工具。
跨部门工作团队在以下两个方面对管理创新起到了重要作用：一方面实现了创新的管理落地，即实现了对管理创新的专门资源投入，跨部门工作团队利用项目管理工具的工作方式也使得管理创新工作更可控；另一方面则是有效地整合公司的创新资源与能力，实现系统性的管理创新并使得最终的创新成果能够被落地实施，同时也能帮助企业通过项目组的方式对创新活动进行更有效的管理。
福特汽车的跨部门工作团队在80年代早期成功地将新车研发周期从7年缩减到年，而韦尔奇在通用电气组建的各类跨部门团队也降低了新品的研发和上市周期。
以上三个领域中还包含着其他诸如专利分析、客户关系管理、知识产权管理、团队建设、供应链管理等其他的创新管理手段和工具，而其他的领域中也还存在着多种管理手段和工具，都需要根据各个企业不同的情况进行创新工具的选择或工具的调整或创新。
同时需要强调的是，这些工具的使用只是企业整个创新战略和体系中的组成部分，需要与企业的组织、制度和流程相结合才可能发挥出相应的作用。