科隆集团精益生产概述FOR 新进大学生
推荐-精益生产培训 精品
通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成 本、缩短生产周期和改善质量的目的
一.精益生产系统起源
(一）什么是精益生产？
精益生产的基本概念
精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市 场需求制约下诞生的一种全新生产方式；
“只是在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，它强 调按销售定单进行生产、按市场需求进行生产，也就是适时、 适量生产，这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统 或使库存达到最小的生产系统，从而以此消除企业生产各个方 面的浪费。
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费； 精益就是最小的投入，最大的产出。
高 高 低
极少量需求
大批量生产方式
精益生产方式
标准化，品种单一 品种多样化、系列化
专用、高效、昂贵 柔性高、效率高
细致、简单、重复
较粗略、 多技能、丰富
不需要专业技能
多技能
高 低 高 物资缺乏、供不应 求
低 更低 更高
买方市场
一.精益生产系统起源
(一）什么是精益生产？
“精益”释义：
精益 - 形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪， 文体或措词简练
2007年
项目 劳动生产率
美国通用 生产率是日本10倍
日本丰田
人均产量/年 人均创利
6辆 1400美元
55辆 14000美元
新产品研发 平均库存 资金周转
60个月 2周
6-7次/年
30个月 2小时 100次/每年
新出车型
36—53
47—84
利润率（平均）
1.90%
精益生产起源简介
精益生产简介精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。
目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。
在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。
此时，深入开展对精益生产与MRPII管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。
本文全面介绍精益生产。
1．精益生产的历史背景精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。
其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
1．1管理技术背景二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。
这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。
具体而言：在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。
大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。
与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。
生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。
1．2丰田式生产方式发展的环境当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。
丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。
与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。
此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。
精益生产简介
精益生产简介《编者按》一月三十日公司召开2003年工作报告会，总经理顾德庆在报告中提出“用三年时间推行精益生产”。
为使公司员工了解什么是“精益生产”，我们根据有关资料，编辑了这份“精益生产简介”，供大家一阅。
一、“精益生产”诞生的背景。
精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。
精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
“精益生产”的实践，源于日本丰田汽车公司，“精益生产”的理论，则是由美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。
第二次世界大战结束，以美国福特制为代表的大量生产方式是统治世界汽车工业的生产模式，这种生产模式以流水线形式少品种、大批量生产产品。
在当时，大批量生产方式即代表了先进的管理思想与方法，大量的专用设备，专业化的大批量生产是降低成本，提高生产率的主要方式。
与处于绝对优势的美国汽车工业相比，日本汽车工业相当落后，丰田汽车公司从成立到1950年的十余年间，其总产量甚至不及福特公司一天的产量。
为此，日本派出大量人员前往美国考察。
丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂后，认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。
回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。
日本丰田汽车公司崛起，引起了美国管理理论界的重视。
1985年，美国麻省理工学院组织一批教授，化了近五年的时间对世界90多家汽车厂进行对比分析。
他们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，在1992年出版的《改造世界的机器》一书中，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。
精益生产实施与评价
精益生产实施与评价精益生产是一种持续改进的生产方式，旨在通过减少浪费、提高效率和质量，为企业创造更大的价值。
实施和评价精益生产是企业成功转型的关键，下面将介绍精益生产的实施步骤和评价方式。
实施精益生产的步骤包括以下几个方面：1. 制定战略：明确精益生产的目标和愿景，确保所有员工都对精益思维的重要性有清晰的认识。
2. 培训员工：为员工提供关于精益思维和工具的培训，使他们能够全面理解并参与到改进过程中。
3. 建立价值流图：通过分析整个生产过程，找出其中的浪费环节，并制定改进计划。
价值流图可以帮助企业更直观地了解生产过程中的问题和瓶颈。
4. 实施改进计划：根据价值流图和制定的改进计划，有针对性地进行改进工作。
可以采用PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环模式，逐步改进工作流程。
5. 增加灵活性：引入柔性生产和小批量生产的概念，以便更好地适应市场需求的变化。
6. 持续改进：精益生产是一个持续改进的过程，企业应该不断地监测和评估改进效果，并根据需要进行调整和优化。
评价精益生产的方式可以包括以下几个方面：1. 测量关键绩效指标：例如产能利用率、生产周期时间、质量缺陷率等，通过对这些指标的测量和比较，可以评估精益生产的效果。
2. 进行价值流分析：通过分析价值流图和生产过程中的数据，找出改进的潜力和问题所在。
3. 定期进行员工培训和参与度调查：员工是精益生产的关键推动者，对他们的培训和参与度进行评价可以了解员工对精益生产的理解和支持程度。
4. 现场观察和记录：通过对生产现场的观察和记录，了解改进措施的实施情况和效果。
5. 持续改进评估：定期进行评估活动，总结经验和教训，并制定下一步的改进计划。
总之，实施和评价精益生产是企业转型过程中的重要环节。
通过精益生产的实施，企业可以实现持续改进和提高效率和质量的目标，并为企业的发展创造更大的价值。
实施和评价的过程需要不断地监测和调整，以确保持续改进的效果。
精益生产是一种以消除浪费为核心的生产方式，旨在通过提高效率、降低成本、提升质量和满足客户需求，为企业创造更大的价值。
精益生产概述-课件 (一)
精益生产概述-课件 (一)精益生产作为一种全新的生产模式和管理方法，近年来在全球范围内得到了广泛的应用和推广。
其中，精益生产的目标是实现以最大化价值、最小化资源浪费和最大化客户满意度为导向的生产方式，与“质量、成本、交货期”之间的平衡产生重大关系。
本文将对精益生产概述进行详细阐述。
一、精益生产的概念和目标精益生产（Lean Production）也称丰田生产方式是全球最知名的生产模式之一，它是20世纪末日本企业管理先进经营技术的代表，而被总结为“精益生产”。
精益生产通过强调车间和企业全面的作业管理，以实现降低成本、提高品质、缩短生产交货期，实现跟客户、跟市场的快速响应，来提高企业的核心竞争力。
二、精益生产的核心思想和实施方法精益生产的核心思想是“节约和创造价值并存，重视连续改善才能追求完美产出”。
核心思想注重发现和消除生产过程中的“隐性浪费”，尤其是简化流程中的非价值环节，同时进行持续不断的改进，实现完美的厂内生产。
三、精益生产的特点和优点精益生产的特点是产品质量的稳定性高、定制性和灵活性好、生产线既高效又高质、成本低，同时还能够更快地满足客户需求，彰显了生产配置的强大竞争能力，表现为企业“瘦身、健康、体质强壮、增值高”的新生产模式，可以强化企业的市场竞争力和发展空间。
四、精益生产在当前的应用和推广以精益生产为代表的“快速做出有效、优质的产品”的生产模式，在当今全球市场上非常流行，通过通过整合人才培养、设备基础设施建设、作业现场、产品研发等各个环节的管理，实现了企业自我重生，并形成了独特且适应于不吝于使用有价值的知识和技巧的“人员特性”和技术创新的“作业特征”。
总之，精益生产是目前国内外企业应用极为广泛的生产模式和管理方法，突出了精益求精、集体协作、以客户需求为导向、周全完善、重视理清的精神内核，致力于使企业更加快速、高效地满足客户需求，进而推动了全球化竞争的愈加激烈，对客户、企业和社会都产生了积极的贡献。
精益生产理念学习
精益生产术语及基本知识Lean Production (精益生产）与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间,更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。
Lean Logistics (精益物流)在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。
我们假设A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商）大批量、低频率的补给货物。
精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。
精益物流需要拉动信号(看板,网络信息,等等)，来保证物流各工序之间的平衡生产，举个例子,用频繁的小批量装运方法,将零售商、制造商、以及供应商，联成一条供应链。
Kanban （看板）看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。
这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。
看板上的信息包括：半成品、原材料名称，条形码，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量,存放地点，以及使用工作站。
卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。
除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金属板,彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时传递所需信息的工具。
无论采用什么形式，看板在生产运作中，都有两个功能:指示生产工序制造产品,和指示材料操作员搬运产品。
前一种称为生产看板（或制造看板），后一种称为取货看板（或提取看板)。
生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。
提取看板指示把零件运输到下游工序。
通常有两种形式:内部看板和供应商看板。
当初,在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改为采用电子形式的看板了。
要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取看板:在下游工序,操作员从货箱中取出第一个产品的时候，就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。
精益生产的基本原理概述
戴尔电脑公司
精益生产在戴尔电脑公司的应用 戴尔电脑公司实施精益生产的背景 戴尔电脑公司实施精益生产的具体措施 戴尔电脑公司实施精益生产的效果与影响
其他成功应用精益生产的公司
丰田汽车：通过精益生产，提高生产效率，降低成本，成为全球最大的汽车制造商之一 戴尔电脑：采用精益生产，优化供应链管理，提高产品质量和客户满意度 苹果公司：通过精益生产，提高产品质量和生产效率，成为全球最具影响力的科技公司之一 沃尔玛：通过精益生产，优化库存管理和物流配送，提高运营效率和客户满意度
精益生产的实施步骤
明确目标
确定改进目标：明确要解决的问题和改进的目标 制定计划：制定详细的实施计划，包括时间表、责任人、所需资源等 培训员工：对员工进行精益生产理念的培训，提高员工的意识和技能 建立团队：组建专门的精益生产团队，负责实施精益生产计划 持续改进：在实施过程中不断发现问题并进行改进，实现持续优化
优势
本田汽车公司的 精益生产实践： 通过减少库存、 优化生产流程和 改善产品质量， 提高生产效率和
客户满意度
精益生产在本田 汽车公司的成功 案例：介绍一些 成功的精益生产 案例，如减少库 存、优化生产流 程和改善产品质 量等方面的成功
实践
本田汽车公司对 精益生产的贡献： 介绍本田汽车公 司对精益生产理 论的贡献和实践 经验，以及对其 他企业的启示和
局限性与挑战
• 局限性： a. 适用范围有限：精益生产主要适用于重复性生产过程，对于一次性或创新性项目可能不太适用。 b. 依赖员工技能：精益生产需要员工具备较高的技能和素质，否则难以实现预期的效果。 c. 投入成本较高： 实施精益生产需要投入大量的人力、物力和财力，对于一些小型企业可能难以承受。
精益生产定义 精益生产的 起源
精益生产理念及体系简介word版本
Process Engineer:Edison Chen Amphenol AHSI XM 2012-07-17
第一部分
精益生产理念介绍
第二部分
精益生产工具及手法介绍
第一部分
第三部分
七大浪费与对策
第一部分
第四部分
精益生产交流讨论
精益生产 Lean Production，简称LP
精益生产 Lean Production，简称LP
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题方案。 经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。
精益生产核心
其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上 通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势 同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
防呆法的基本原理
排除化：剔除会造成错误的要因。 替代化：利用更确实的方法来代替。 容易化：使作业变得更容易、更合适、更独特，或共同性以减低失败。适合化、共同化、集中化、特殊、个别化。 异常检出：虽然已经有不良或错误现象，但在下一制程中，能将之检出，以减少或剔除其危害性。 缓和影响：作业失败的影响在其波及的过程中，用方法使其缓和或吸收。
将5S进行到底!!！
5S管理---素养
每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然.
因为有很好的标记， 需要时很快就能找到所要东西.
现场组织管理- 可视管理
集团精益生产介绍课件
目录
Contents
• 集团精益生产概述 • 精益生产的核心概念 • 精益生产工具和技术 • 集团精益生产的实施案例 • 集团精益生产的未来展望
01 集团精益生产概述
定义与特点
定义
集团精益生产是一种以客户需求 为导向，通过消除浪费、持续改 进和降低成本来提高效率和效益 的生产方式。
鼓励员工参与改进活动，培养 持续改进的文化和意识。
降低浪费
浪费是指生产过程中不创造价值但消 耗资源的活动。
常见的浪费包括过度生产、等待、搬 运、库存等。
通过识别和消除浪费，提高生产效率 和降低成本。
全面质量管理
全面质量管理强调在整个价值流中实现高质量和零缺陷。 通过全员参与和持续改进，提高产品质量和客户满意度。
地适应自动化生产环境。
05 集团精益生产的未来展望
数字化与智能化在精益生产中的应用
数字化转型
通过引入先进的工业互联网、大数据和人工智能技术，实现生产 过程的数字化，提高生产效率和产品质量。
智能化生产
借助智能化设备和系统，实现生产过程的自动化和智能化，降低人 工干预，提高生产过程的可控性和稳定性。
总结词
全面优化生产流程
详细描述
该汽车制造企业通过精益生产实践，对生产流程进行全面优化，减少浪费并提高生产效率。通过采用拉动式生产 方式，实现了按需生产，降低了库存成本。同时，引入自动化和智能化设备，提高了产品质量和一致性。
案例二：某电子企业的价值流改进
总结词
强化供应链协同
详细描述
某电子企业通过价值流改进，强化了供应链的协同效应。通过采用精益库存管理和供应商管理策略， 降低了库存成本并提高了响应速度。同时，引入实时数据共享平台，实现了供应链各环节的实时信息 交流，提高了整体运营效率。
精益生产基本知识概述
彻底的消除浪费，降低成本，获得企业整体利润 的增加。
2004年7月20日中国汽车报
日前，韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润状况 列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按2003年所获利润
精益生产（Lean Production ）
精，少而精
不投入多余的生产要 素，只是在适当的时 间生产必要数量的市 场急需产品（或下道 工序急需的产品）
益，产生效益 所有经营活动都要 有益有效，并且具
有经济效益
精益生产的5个理念
(1)价值：以客户的观点定义价值，而且通过对各个环节中 采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法 与手段满足顾客对价格的要求。
经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的新技 术．
世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域
出口汽车．
日本国很小，需求复杂，包括官员的豪华轿车，运货的 载重汽车，以及农村用的小型客货两用车．
TPS:危机的产物
战后的日本，社会混乱、经济萧条。 丰田的经营状况很糟：49年底公司急需2亿日元的过年周转资金、到了如果得
“贫油时代”诞生了永不亏损的神话
上个世纪七十年代，第四次阿拉伯战 争爆发，石油危机骤起。
全球经济的大衰退，百业萧条， 在全球性的能源危机中，世界各 国制造业，特别是汽车产业惊奇 的发现唯有日本丰田汽车公司能 在逆流中稳健的挺进，即使减产 仍然获得高额利润。 一个人，和他的一个团队，运用 了与众不同的一个方法---- “日本复活之父”、 “生产管理的教父” “穿着工装的圣贤”
897.2万辆 835万辆 623万辆
大学生精益生产实训报告
一、实训背景随着我国经济的快速发展，制造业在国际竞争中的地位日益重要。
为了提高企业的生产效率、降低成本、提升产品质量，精益生产作为一种先进的管理理念和方法，在我国得到了广泛的应用。
为了使大学生更好地了解和掌握精益生产的相关知识，提高实践能力，我校特组织了大学生精益生产实训。
二、实训目的1. 使学生了解精益生产的起源、发展及在我国的应用现状。
2. 培养学生运用精益生产理念分析和解决实际生产问题的能力。
3. 提高学生的团队协作能力和沟通能力。
4. 增强学生的创新意识和实践能力。
三、实训内容1. 精益生产概述通过学习精益生产的起源、发展、基本理念、核心方法等内容，使学生了解精益生产的全貌。
2. 精益生产工具介绍5S、TPM、看板管理、价值流图等精益生产工具，并讲解其应用方法和技巧。
3. 精益生产案例分析选取典型的精益生产案例，分析企业实施精益生产的过程、成果及经验教训。
4. 精益生产实践操作组织学生进行现场参观、讨论、模拟操作等活动，使学生亲身体验精益生产的实施过程。
四、实训过程1. 理论学习通过课堂讲解、案例分析等方式，使学生掌握精益生产的基本知识和方法。
2. 现场参观组织学生参观企业生产现场，了解企业生产流程、设备布局、人员配置等情况。
3. 模拟操作通过模拟操作，使学生掌握5S、TPM、看板管理等精益生产工具的应用方法。
4. 团队讨论分组进行讨论，分析案例，提出解决方案，培养学生的团队协作能力和沟通能力。
5. 实践操作组织学生进行现场实践操作，将所学知识应用于实际工作中。
五、实训成果1. 学生对精益生产有了更深入的了解，掌握了精益生产的基本知识和方法。
2. 学生的团队协作能力和沟通能力得到提高。
3. 学生的创新意识和实践能力得到增强。
4. 学生的职业素养得到提升。
六、实训总结本次大学生精益生产实训取得了圆满成功，达到了预期目标。
通过实训，学生不仅掌握了精益生产的相关知识，还提高了实践能力和团队协作能力。
精益生产的核心理念是什么如何将其落地
精益生产的核心理念是什么如何将其落地在当今竞争激烈的商业环境中，企业不断寻求提高生产效率、降低成本、提升质量的方法。
精益生产作为一种备受推崇的生产管理理念，为众多企业带来了显著的改进和竞争优势。
那么，精益生产的核心理念究竟是什么？又如何将其成功落地实施呢？精益生产的核心理念可以概括为以下几个关键方面：首先是“消除浪费”。
这是精益生产的核心目标之一。
浪费在生产过程中无处不在，包括过度生产、库存积压、不必要的运输、等待时间、过度加工、缺陷产品以及未被充分利用的员工创造力等。
识别并消除这些浪费，能够极大地提高生产效率和资源利用率。
其次是“连续流”。
精益生产追求生产过程的连续性，减少生产中的停顿和中断。
通过优化工艺流程，使产品能够在各个工序之间顺畅流动，减少在制品库存，缩短生产周期，提高交付速度。
再者是“拉动式生产”。
与传统的推动式生产不同，拉动式生产是根据客户的实际需求来驱动生产。
只有在下游工序需要时，上游工序才进行生产，从而避免了过度生产和库存堆积。
还有“追求完美”的理念。
精益生产不是一次性的改进活动，而是一个持续不断的过程。
企业要始终保持对改进的渴望，不断挑战现状，追求更高的生产效率、更好的质量和更低的成本。
另外，“尊重员工”也是重要的理念之一。
员工是企业最宝贵的资产，他们的知识、经验和创造力对于精益生产的成功实施至关重要。
企业应鼓励员工积极参与改进活动，赋予他们解决问题的权力，充分发挥他们的潜力。
那么，如何将精益生产的这些核心理念落地呢？第一步，需要进行全面的价值流分析。
价值流是指产品从原材料到交付给客户的整个生产过程中所有增值和非增值活动的组合。
通过绘制价值流图，企业可以清晰地看到生产过程中的信息流和物流，识别出其中的浪费和瓶颈环节。
第二步，建立跨职能团队。
精益生产的实施需要各个部门的协同合作，包括生产、工程、质量、采购、销售等。
跨职能团队能够打破部门之间的壁垒，共同解决问题，推动改进。
第三步，开展员工培训。
简析精益生产模式
高库存的一系列问题
• • • • • • 生产缺乏计划性、灵活性； 设备的故障率高，保养和和维修成本高； 废品率、次品率高； 生产线运行不均衡，产品波动量大； …… 精益生产采用逆向的思维方式，从产生库 存的原因出发，通过降低库存的方法使问 题暴露出来，从而促使企业及时采取解决 问题的有效措施，是问题得到根本解决。
核心
库存是“祸根”
E
D
人本位主义
核心
• • • • 1、追求零库存 精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统 ，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了 一套独具特色的生产经营体系。 2、追求快速反应，即快速应对市场的变化。 为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定 变动生产等布局及生产编程方法。 3、企业内外环境的和谐统一 精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客 )需求和谐地统一于企业的发展目标。 4、人本位主义 精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企 业的宝贵财富和未来发展的原动力a、充分尊重员工；b、重视培训；c 、共同协作。 5、库存是“祸根” 高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工 序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供 货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产 则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：1、库存提高了经营的 成本；2、库存掩盖了企业的问题。
精益生产方式的基本思想可以用 一句话来概括，即： Just In Time （JIT），翻译为中文是“在需要 的时候，按需要的量，生产所需 的产品”。因此有些管理专家也 称精益生产方式为JIT生产方式、 准时制生产方式、适时生产方式 或看板生产方式。
精益生产概述
JIT
自 働 化
消除浪费、全员改善
精益的发展
1996年，又经过四年的“国 际汽车计划”（IMVP）第二阶段研 究，取得研究成果——出版《精益 思想》这本书。
《精益思想》描述了实践精益生产 方式的关键原则，并且通过案例讲 述了各行各业均可遵从的一般性方 法，进一步完善了精益生产方式的 理论体系。
精益思维的基本原则
课程安排
1. 精益生产产生的背景
2. 为什么实施精益生产
3. 如何去实施精益生产
2018/11/4
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精益生产的组织系统
精益工厂
消除八大浪费、挑战七零极限目标 柔 性 生 产 系 统
TQM 精 益 质 量 保 证
生 产 与 物 流 规 划
TPM 全 面 设 备 维 护
产 品 开 发 设 计 系 统
七个零的追求目标
零目标 目的 现 状 思考原则与方法
零 切换 浪费
多品种 切换时间长， 对应 切换后不稳定
7个“
零 库存 零 浪费
发现 真正 问题
零
大量库存造成成 本高、周转困难， 且看不到真正的 问题在哪里 “地下工厂”浪 费严重，似乎无 法发现、无法消 除
”目标
· 经济批量 · 物流方式JIT · 生产计划标准化 · 作业管理 · 标准化作业
· 探求必要库存的原因 · 库存规模的合理使用 · 均衡化生产 · 设备流水化 · 整体能力协调 · 拉式生产彻底暴露问题 · 流程路线图
降低 成本
七个零的追求目标
零目标 零 不良 目的 质量 保证 现 状 思考原则与方法 · 三不主义 · 零缺陷运动 · 工作质量 · 全员质量改善活动 · 自主研究活动 · 质量改善工具运用 · 效率管理 · TPM全面设备维护 · 故障分析与故障源对策 · 初期清扫与自主维护 · 同步化、均衡化 · 生产布局改善 · 设备小型化、专用化
精益生产七大要素管理-20220228145305
精益生产七大要素管理精益生产是一种以提高效率、降低成本和提升产品质量为核心的生产方式。
它强调通过消除浪费、持续改进和员工参与来实现生产过程的优化。
为了有效地实施精益生产，需要关注七个关键要素，这些要素共同构成了精益生产的基础。
本文将详细介绍这七个要素，并探讨如何通过管理这些要素来提高生产效率和产品质量。
一、价值价值是精益生产的核心概念，它指的是满足客户需求的产品或服务。
在精益生产中，价值是通过客户的需求来定义的，而不是由生产者或供应商来决定。
因此，了解客户需求是精益生产的第一步。
企业需要通过市场调研、客户反馈等方式来收集客户需求信息，以便更好地满足客户的需求。
二、价值流价值流是指产品从原材料到最终成品的生产过程。
在精益生产中，价值流是连续的，没有中断或浪费。
为了实现价值流的连续性，企业需要识别和消除生产过程中的浪费，包括过度生产、等待、运输、库存、动作、过度加工和缺陷等。
通过消除这些浪费，可以提高生产效率，降低成本，并提高产品质量。
三、拉动拉动是指按照客户需求来生产产品，而不是按照生产计划来生产产品。
在精益生产中，拉动是通过看板系统来实现的。
看板系统是一种信息传递工具，它可以帮助企业实时了解客户需求，并按照客户需求来生产产品。
通过拉动，企业可以减少库存，降低成本，并提高生产效率。
四、流动流动是指产品在生产过程中不断地移动，而不是停滞不前。
在精益生产中，流动是通过生产线的平衡来实现的。
生产线平衡是指通过调整生产线上的工作流程，使得每个工人的工作负荷相对均衡，从而实现生产线的连续流动。
通过流动，可以提高生产效率，降低成本，并提高产品质量。
五、拉动系统拉动系统是指通过拉动来实现生产过程的优化。
在精益生产中，拉动系统是通过看板系统和生产线的平衡来实现的。
看板系统可以帮助企业实时了解客户需求，并按照客户需求来生产产品。
生产线的平衡可以帮助企业实现生产线的连续流动，从而提高生产效率，降低成本，并提高产品质量。
精益生产概况介绍
标准化工作
知道要执行什么步骤和知道该步骤运行正常，两者都是同等重要的。 为了确保实现产品质量级别、一致性、有效性及效率，有必要采用写 成文件的分步骤流程或者标准作业程序（SOP）来减少错误和接触时 间。尽管标准化工作建立了明确规定工人和机器操作的有用文档，标 准化工作在精益制造工具中是最不受到重视的。这些明确规定的操作 能帮助工人在制造流程中应用最佳实践。标准化工作同时还能为持续 改善打好基础，因为记录成文件形式的流程更容易加以分析与改进。 为了阐释标准化工作，SOP 应该采用图片、文字、表格、标志、色彩 及视觉指示器向不同的工作组沟通一致的直观的信息。这种图形指示， 也被称为操作方法手册（OMS），解释特定生产线范围内依照事件顺 序（SOE）的每个步骤，还能设计并制作纸质或屏幕的视觉工作指导。
－1928年通用公司雪佛兰 汽车年产量达到120万辆
丰田
－1896年丰田汽车的创始人丰田佐 吉刚刚发明了“丰田式木制织机”
－1930年丰田喜一郎刚刚开始研究 开发汽车发动机
－1933年在丰田自动织机制作所设 立汽车部
－1936年丰田AA型轿车初次问世 －1937年丰田汽车正式成立，产量 只有4000辆
全员生产维护 （TPM）
精益制造更进一步要求制造商通过应用全员生产维护（TPM）来提高 设备生产率，TPM 是一整套的技术，由日本丰田集团中的电装 （Denso）公司首先提倡，包括了修复性维护和预防性维护，加上不 断适应、修改、改进设备来增强灵活性、减少物料搬运、促进连续流 程。TPM 是操作员导向的维护，全体有资格的员工参与所有维护作业。 其目标，是与上述的5S 共同确保资源可用性，通过消除机械相关的事 故、缺陷或故障，因为这些会逐渐侵蚀车间效率和生产力。包括准备 与调整损失、闲置与小规模停工、运行速度下降、缺陷、返工及启动 期产量损失。
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人材？ 人才？ 人财？
如何成就自己的人财之路 自我约束-自我管理-自我激励-自我学习 培训与学习是公司能够提供给员工的最大福利
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郭广恩 2014年7月10日9时6分
3
科隆电器精益生产改善项目
目
录
一、生产管理方式的演进 二、精益生产是什么 三、何谓浪费
四、价值流应用-消除浪费之旅
B、从90％的总成本中剥离出10％的不合理因素（即无谓的成本浪费）。
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科隆电器精益生产改善项目
浪费的定义:浪费指不增加附加价值,使成本增加的一系列活动
.工厂里，浪费无处不在。
浪费的鉴别标准：
——不为产品增加价值的任何事情 ——不利于生产不符合客户要求的任何事情 ——顾客不愿付钱由你去做的任何事情 ——尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费
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郭广恩 2014年7月10日9时6分
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科隆电器精益生产改善项目
加工本身的浪费 为了想出一个好的办法，最好先看一下这个加工工程 这样的加工办法是不是最好的？
改善完毕的还有没有浪费？
方法不会只有一种 发现加工浪费的提示 好的加工办法是什么？
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精益生产的技术构成体系
最佳质量﹐最低成本﹐ 最短前置期﹐最佳安全性﹐最高员工士气
JIT准时化
生产工序流程化 后拉式制度 最小批量生产 广告牌系统 快速切换 按节拍生产
消除浪费﹐持续改善
提高生产性 减少库存 五现 5MIE 五WHY 问题意识 教育训练 IE基础技能 质量保証 少人化
精益生产是一套严谨的生产管理方式，它有一套完整的理 论体系，明确的目标诉求，丰富的实践工具。它是一种理念， 一种文化，一门技术 ，含 盖了“工具-系统-本质”三层面
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科隆电器精益生产改善项目
精益生产
Lean Production，简称LP ,不做无用功的精干型生产系统。 最大限度地减少企业生产所占用的资源、最大限度提高效率，降低企业 生产和运营成本为主要目标， 起源并光大于丰田，又称TPS. 精益生产的核心特征：以人为本、消除浪费、 一次做好 1.改善产品制造方法，消除一切浪费，追求零浪费。 2.精益管理（精益供应链）以制造现场为起点，工厂一切职责架设及工作 流程围绕着如何服务生产、使制造业绩最大化这一中心来开展。 3项目
库存是百害之首 库存的危害 增加利息负担
占用场地、厂房
管理人员增加
最大的问题：
完全掩盖了工厂里
的问题点
出、入库的搬运
除锈、失效等浪费
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精益思想对库存的认识 库存水平
隐藏的问题点 供应商问题、停机、质量问题 切换问题、生产效率问题、工艺 问题、生产线平衡问题、团队等
科隆电器精益生产改善项目
河南新科隆电器有限责任公司
《 精益生产概述》
-for 新进大学生
——郭广恩
2014年7月8日
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郭广恩 2014年7月10日9时6分
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我 们 约 定：
调振动或关机，请在休息时处理电话信息 禁止吸烟、嚼口香糖 勿大声喧哗和随意走动、下课后凳子必须归位。
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最无效的工作------制造不良品 制造不良品是品质成本意识的问题 返工就是浪费
检查与检验
品质管理的三“不”
发现不良和即时对策------时间改善 一次就做好，品质是设计与习惯一保证的。
Thanks！
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而 是 开 始 . . . . . .
不 是 结 束 ，
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重排（Rearrange）
( liminate )
E
合并
(
Combine)
ECRS
重排
(
经过取消、合并后，可再根据“何人、何处、何时”三个 提问进行重排，使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有 序
简化（Simplify）
简化
( )
Simplify
Rearrange)
经过取消、合并、重排后的必要工作，考虑能否采用最简 单的方法及装置，以节省人力、时间及费用
科隆电器精益生产改善项目
应用价值流图实现精益生产的步骤：
1、深入现场收集数据、绘制现状价值流图 2、从价值与流动角度，找出瓶颈及各项浪费问题 3、绘制目标价值流图，对比分析改善空间 4、结合现场条件，绘制现状Layout 5、根据目标价值流图，绘制目标Layout 6、列出现状与目标间的资源投入明细对比、产出明细对比 7、调整布局，实现目标价值 8、自働化改善及管理调整，巩固布局
精益,让你动起来!
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科隆电器精益生产改善项目
生产管理方式的演进 手工作坊
科学管理创始：泰勒制
大工业时代：福特制 发轫于危机的生产管理方式：丰田制（精益生产）
为什么要学习并推行精益生产？
战后属于美国工业的时代 石油危机与日本工业的时代 1978 中国制造之痛，出路
有事需向助教请示，勿擅自行动！ 保持空杯心态，可让您收获更多！
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科隆电器精益生产改善项目
课前：
1.科隆之“新”
暮气，内陆封闭之气， 重视与追求， 年轻、朝气、敢于担当
开疆拓土真英雄，争权夺利是好汉 2.何谓学习
学而时习之
学习的方式：学，习，活 你是哪种角色 “三种人不可读书”
生产现场最常见的浪费---等待
所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的
动作。在日本被称为“手在等待的浪费”。
设备故障以及生产线的平衡效率有差 因等待材料或作业而待机 在机器旁守机器 机种切换
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搬运真得是浪费吗？ 很多现场监督者似乎都在问这个问题，现在我们 应该断言：搬运肯定是浪费。前工程与后工程能 否减少搬运，没有搬运比减少搬运更好，这是我 们考虑的问题。 搬运浪费的表现：本不需要、路线过长、不及时、不合理器具等 思考：生产与物流的关系
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价值流图的应用-消除浪费之旅
价值流:
是目前为客户提供产品或服务所进行的所有行动(包括增值和非增值的行动)的组合。
价值流研究的对像是系统，不宜是某个点，着眼于过程，从价值与流动的角度看问题
价值流图（VSM： Value Stream Map）: 价值流中的所有过程、物流和信息流的视觉展示
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价值流图应用案例：
吹胀分厂精益改善 方案报告0504.ppt
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科隆电器精益生产改善项目 千里之行，始于足下！
不出发永远也到不了终点，让我们一起出发！！！
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过剩/过早生产是浪费的根源 过剩/过早 生产是最大的浪费。然而，很多时候这种
浪费往往不被现场监督者所重视，有时甚至受
到赞扬。
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最容易被忽视的浪费-管理的浪费
管理者的不当管理行为，或找不到问题的根因、或脱离事实的决策使问题一
再反映发生。
比如：不加深究想当然的决策 比如：中高层文山会海现场火海一片
甄嬛传之天天开会 标清.flv
对员工智慧及创造性的忽略
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最恶的浪费------过多在库的浪费
大量的在库既掩盖着各种问题点，同时也使潜
潜在浪费不易发现 浪费的现显化------让问题一一暴露出来 没有危险的减少在库 在库是衡量企业经营力的尺子
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科隆电器精益生产改善项目
价值流图例1：工厂整体价值流
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价值流图例2：生产过程价值流
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