(2版)招聘与配置(助师)屈慧义.pptx
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(二章)招聘与配置课件
第一节 员工素质测评标准体系的构建
六、品德测评法
（一）FRC品德测评法 （二）问卷法 （三）投射技术 1、测评目的的隐藏性 2、内容的非结构性与开放性 3、反应的自由性
七、知识测评
1、知识 4、分析 2、理解 5、综合 3、应用 6、评价
第一节 员工素质测评标准体系的构建
八、能力测评
（一）一般能力测评 （二）特殊能力测评 （三）创造力测评 （四）学习能力测评
标记
标记：没有独立意义，与标度两联系才有意义
测评指标 测评标准 测评标度和标记
感 召 力
1、擅长说服，善于赢得支持 A精通 B善于 C尚可 D一般 E很差 2、能调动表情以吸引听众 3、能运用间接影响等复杂手 段以造声势，努力赢得他人 支持 4、能策划引人注目的事件， A精通 B善于 C尚可 D一般 E很差 以说明问题的要点 A精通 B善于 C尚可 D一般 E很差 A精通 B善于 C尚可 D一般 E很差
第二节 面试的组织与实施
（二）行为描述面试的内涵
1、行为描述面试的实质
（1）用过去的行为预测未来的行为 （2）识别关键性的工作要求 （3）探测行为样本
2、行为描述面试的假设前提
（1）一个人过去的行为最能预示其未来的行为 （2）说和做是截然不同的两码事
3、行为描述面试的要素
（1）情境（situation）（2）目标（target） （3）行动（action） （4）结果（result）
第二节 面试的组织与实施
（三）面试的发展趋势
1、面试形式丰富多样 2、结构化面试成为面试的主流 3、提问的弹性化 4、面试测评的内容不断扩展 5、面试考官的专业化 6、面试的理论和方法不断发展
第二节 面试的组织与实施
招聘与配置培训教材(PPT47页)
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建【学习目标】通过学习，明确员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，掌握员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原则，以及品德测评、知识测评和能力测评的方法；能够运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘。
【知识要求】一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理员工测评的对象是人的素质。
只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具有现实的客观基础。
如果没有差别，千人一面，那就不需要测评了。
本节所要讨论的素质是与个体完成一定的任务相联系的素质。
具体说就是与工作任务相联系的素质。
人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出。
对于同样的工作，不同的人会有不同的效率。
例如，在外汇市场上面对同样的信息，不同的操盘手会做出不同的决策，有的决定买入，有的决定卖出。
这是由他们的认识和倾向不同造成的，他们对风险有着不一样的规避意愿。
这里所讨论的既有先天的素质的影响，也有经过训练的素质影响。
就算是先天素质和接受教育相同的个人，面对同样的任务时也会做出不同的反应，得出不同的结果。
综上所述，员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的。
这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。
具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
（二）工作差异原理员工测评的另一个假设是：不同的职位具有差异性。
首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
社会分工是驱动社会发展的一个重要因素。
正是由于社会分工合作的不断改进，人类的生产力在不断地提升，促进了整个人类社会和文明的发展。
亚当·斯密认为，制针工作通过劳动分工使制针的生产效率得到了成倍的提高，其中掐丝工和手机座工所做的事情肯定是不一样的。
还有就是工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。
例如，企业中不同层级的管理者有着不同的决策权，他们的决策对企业发展的影响程度各不相同。
考试用二-招聘与配置PPT课件
11
◆设计题目的原则： 1、联系工作 2、难度适中 3、具有一定的冲突性
◆题目设计的一般流程：
1、选择题目类型 • 较为常用的：选择排序型、资源争夺
型（甄别中高层管理人员） • 注意：资源争夺型问题，一定要保证
案例或者角色之间的均衡性 2、编写初稿（注意两个问题）
（1）团队合作； （2）广泛收集资料 • 与人力资源部门沟通； • 与直接上级沟通； • 查询相关信息； 3、调查可用性（避免雷同） 4、向专家咨询（心理学/测评专家，主 管） 5、试测（题目的难度，平衡性） 6、反馈、修改、完善：参与者的意见、 评分者的意见、统计分析的结果——反 复修正，直至定稿
.
2
◆引起测评结果误差的原因（5条，多选或简答）
测评的指标体系和参照标准不够明确
晕轮效应
近因误差
情感误差 参评人员训练不足
◆企业员工测评实施案例（7步 ）（案例分析）
◆ “设计测评标准”中测评工具的选择
1.战略管理能力： 文件筐
2.团队管理能力： 文件筐
3.自我意识：
无领导小组讨论法
4.领导技能：
效率
D、考试耗费比较大
◆主观题
ห้องสมุดไป่ตู้
主要优点 1、试题的内容综合度高； 2、具有一定的发散性，鼓励 应聘者自由发挥，有利于考 察知识的运用能力、深层次 的认识思维能力； 3、主观试题命题量少，题干 比较简单
局限性 A、测试的内容范围局限性，分数占的 比重大，考生一道题目的得失对结果的 影响偏大； B、主观题没有统一的答案，容易受到 批阅人自身的知识及其专业水平，以及 评判标准等主客观因素的制约和影响； C、批阅主要靠人工，效率低， 不能用现代化评分手段替代
4、被评价者难以掩饰自己的缺点
◆设计题目的原则： 1、联系工作 2、难度适中 3、具有一定的冲突性
◆题目设计的一般流程：
1、选择题目类型 • 较为常用的：选择排序型、资源争夺
型（甄别中高层管理人员） • 注意：资源争夺型问题，一定要保证
案例或者角色之间的均衡性 2、编写初稿（注意两个问题）
（1）团队合作； （2）广泛收集资料 • 与人力资源部门沟通； • 与直接上级沟通； • 查询相关信息； 3、调查可用性（避免雷同） 4、向专家咨询（心理学/测评专家，主 管） 5、试测（题目的难度，平衡性） 6、反馈、修改、完善：参与者的意见、 评分者的意见、统计分析的结果——反 复修正，直至定稿
.
2
◆引起测评结果误差的原因（5条，多选或简答）
测评的指标体系和参照标准不够明确
晕轮效应
近因误差
情感误差 参评人员训练不足
◆企业员工测评实施案例（7步 ）（案例分析）
◆ “设计测评标准”中测评工具的选择
1.战略管理能力： 文件筐
2.团队管理能力： 文件筐
3.自我意识：
无领导小组讨论法
4.领导技能：
效率
D、考试耗费比较大
◆主观题
ห้องสมุดไป่ตู้
主要优点 1、试题的内容综合度高； 2、具有一定的发散性，鼓励 应聘者自由发挥，有利于考 察知识的运用能力、深层次 的认识思维能力； 3、主观试题命题量少，题干 比较简单
局限性 A、测试的内容范围局限性，分数占的 比重大，考生一道题目的得失对结果的 影响偏大； B、主观题没有统一的答案，容易受到 批阅人自身的知识及其专业水平，以及 评判标准等主客观因素的制约和影响； C、批阅主要靠人工，效率低， 不能用现代化评分手段替代
4、被评价者难以掩饰自己的缺点
招聘与配置的知识结构 教学PPT课件
1、推荐法：可用于内部招聘也可以用于外部招聘。由本企业员工根据企业的需 要推荐其熟悉的人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。 2、布告法：确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的情况条件等情况后，将 这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内刊报刊上， 尽可能使全体员工都获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员 工均可申请此岗位。经常用于非管理层人员的招聘， 特别适合于普通职员的招聘。 3、档案法：从人员信息系统员工档案中查找 具备了相应资格但由于种种原因没 有申请的员工。
(一)优点： 1、可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度; 2、可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花少时间达到高效率; 3、对应聘者来说心理压力少，易于发挥; 4、成绩评定比较客观。 (二)缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头表达 能力、操作能力等能力要求。 笔试往往作为评聘者的初次竞争，成绩合格12 者才能继续参加面试或下轮的竞争。
24
四、素质测评标准
（一）、素质测评标准体系的要素
1.标准：
标准体系的内在规定性，提供规范化的行为特征或表征。 （1）评语短句式： 比如对“知识面”的评价，可以有“具有的技术与专业知识 不充分、证明具有完成工作所需要的技术和专业知识 、对工作任务具有广泛的知 识”等三级。 （2）设问提示式：以问题的形式来让测评者自己把握。 （3）方向指示式：只规定从哪方面去测评，比如从知识 面、合作性、人际关系三方面考核，但具体的标志 与标度，让测评者自己把握。
22
考核性测评
考核性测评又叫鉴定性测评，鉴定或者验证某种素质是否具备的程度为 目的的测评，经常穿插在选拔性测评中去。 概括性：测评的范围比较广泛。 结果要求有较高的信度与效度，即结论要经得起检验，有根据。 与绩效测评结合比较紧密。
(一)优点： 1、可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度; 2、可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花少时间达到高效率; 3、对应聘者来说心理压力少，易于发挥; 4、成绩评定比较客观。 (二)缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头表达 能力、操作能力等能力要求。 笔试往往作为评聘者的初次竞争，成绩合格12 者才能继续参加面试或下轮的竞争。
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四、素质测评标准
（一）、素质测评标准体系的要素
1.标准：
标准体系的内在规定性，提供规范化的行为特征或表征。 （1）评语短句式： 比如对“知识面”的评价，可以有“具有的技术与专业知识 不充分、证明具有完成工作所需要的技术和专业知识 、对工作任务具有广泛的知 识”等三级。 （2）设问提示式：以问题的形式来让测评者自己把握。 （3）方向指示式：只规定从哪方面去测评，比如从知识 面、合作性、人际关系三方面考核，但具体的标志 与标度，让测评者自己把握。
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考核性测评
考核性测评又叫鉴定性测评，鉴定或者验证某种素质是否具备的程度为 目的的测评，经常穿插在选拔性测评中去。 概括性：测评的范围比较广泛。 结果要求有较高的信度与效度，即结论要经得起检验，有根据。 与绩效测评结合比较紧密。
《人员招聘与配置》ppt课件(2024)
对现有人员的数量、结构、素质和能力等 状况进行全面分析，找出存在的问题和瓶 颈。
制定人员调整方案
实施人员配置方案
针对现有人员状况和企业发展需求，制定 具体的人员调整方案，包括招聘、晋升、 降职、调岗、裁员等措施。
2024/1/29
根据人员调整方案，有计划、有步骤地实施 人员配置，确保各项措施得到有效落实。
招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、 吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用 的过程。
招聘重要性
招聘是企业补充人力资源的基本途径，有助于创造企业的竞争优势，有助于企 业文化的建设和发展，有助于企业树立良好的形象。
2024/1/29
4
招聘流程与策略
加强员工入职培训
建立完善的入职培训体系，帮助新员 工快速融入团队和适应工作。
2024/1/29
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06 人员配置调整与优化方案
2024/1/29
36
企业战略与人员配置关系
1 2
企业战略决定人员需求
企业战略方向、业务规模和发展阶段等因素直接 决定企业所需人员的数量、结构和素质。
人员配置服务企业战略
计算实际招聘人数与计划招聘人数 的比例，以评估招聘计划的完成情 况。
应聘者质量评估
对应聘者的教育背景、工作经验、 技能水平等方面进行评估，以衡量 招聘渠道的吸引力和筛选效果。
33
招聘成本效益分析
招聘成本计算
包括招聘渠道费用、面试成本、 员工入职培训成本等直接和间接
成本。
效益评估
分析新员工的业绩贡献、留任率 等，以衡量招聘投入的回报。
2024/1/29
16
03 面试技巧与面试流程管理
人员招聘与配置二级ppt课件
4
作
能 力
A级
能够根据客观情况的变化，进行自我心理调试。善于运用各种沟通 方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作
5
气氛
精品课件
（2）组建测评小组，小组成员要求有工作经验，有 公正之心，原则性 强，作风正派，掌握测评技巧，
有主见等。 （3）选择测评方法，如无领导小组讨论、结构化面 试、公文筐测试等，不同的测评方法有不同的适用 范围，建议综合使用以上三种方法，具体参见表3。
示。
精品课件
二 测评标准体系的构成(熟悉Y) 测评标准体系
横向构成
结 构 性 要 素
行 为 环 境 要 素
工 作 绩 效 要 素
纵向构成
测测测 评评评 内目指 容标标
精品课件
三、测评标准体系的类型(熟悉Y) 效标参照性标准体系：
依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是
对测评对象内涵的直接描述或者诠释。 常模参照性指标体系：
精品课件
素质测评标准体系（p79) (选择题)
——员工测评与选拔活动的中心与纽带 一、素质测评标准体系的要素(掌握X)
标准：
测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化 行为特征或表征的描述与规定。
标度：
对标准的外在形式划分。常常表现为对素质行为特征或表 现的范围、强度和频率的规定。
标记：
对应于不同标度的符号表示。通常用字母、汉字或数字表
精品课件
心理测试：个性（人格）测验
个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施 展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气 质、价值观等等。
个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所 需的人格特征的过程。
招聘与配置培训资料
实施阶段
1、测评前的动员 2、测评时间和环境的选择 3、测评操作程序
实施阶段是整个测评阶段的核心
测评结果的调整P90
引起测评结果误差的原因
1、测评的指标体系和参照标准不够明确 2、晕轮效应 3、近因误差 4、感情效应 5、参评人员训练不足
测评结果常用的分析方法
1、集中趋势分析 2、离散趋势分析 3、相关分析 4、因素分析
评分标准的确定
企业发展
外部环境的变化 对任职者的要求
群体决策法的组织与实施P122
群体决策法的定义： 是指在招聘过程中，组建决策团队，由不同背景的多个决 策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各个决策人员 的评价意见，得出应聘者的最终评价的招聘决策方法。
群体决策法的特点： 1、决策人员来源广泛 2、决策人员不唯一 3、群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招
素质线，构建选拔性素质模型。
设计结构化面试提纲P115
1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一 个选拔性素质就是一个测评指标
2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题 ，并对这些问题进行修改完善，形成问卷
3、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试 ，检验其有效性
4、编写结构化面试大纲。
聘决策的科学性与有效性。
群体决策法的具体实施步骤（P123-125）
• 建立招聘团队 • 实施招聘测试 • 作出聘用决策
• 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 • 第二单元 无领导小组讨论的题目设计
何为评价中心P125
评价中心的含义
• 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化估计是各种方
法的总称。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体 在特定的测评测评情境中表现出的行为做出判断，然后将 所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而 得出对个体的综合估计。
招聘与配置（第二版）教学配套课件姚裕群第9章
第二节 测试与面试结果评估
（3）影响测试信度的误差来源。 ①被测试对象的特征。 ②招聘者或主测者的影响因素。 ③测试内容方面的影响因素。 ④实际测试的情景方面的影响因素。 ⑤其他干扰因素。
第二节 测试与面试结果评估
2.测试的有效性分析 （1）效度的定义。效度指一套测试对应该测试的内容所测的程度。 （2）效度的分类。效度的分类有多种。目前较常见的是将它分为三类：从
对申请表的筛选应注意以下几点： （1）判断应聘者的态度。 （2）关注与职业相关的问题。 （3）将可疑之处作为面试的重点提问内容。
第一节 筛选申请表与简历
二、筛选简历
简历是求职者用来提供其背景资料的一般方法，也是人力资源 部门进行应聘人员初步筛选的常用的材料之一。
简历通常是由个人制作的，因而往往会包括一些繁琐的内容， 有些粗心的应聘者在制作简历时还会遗漏一些对公司而言相对重要 的信息，当面对如此多的简历时，学会如何有效地筛选简历显得尤 为重要。
课件制作 东北财经大学出版社电子出版中心
信度是用来检验人员测评与选拔质量的重要指标，从测评与选拔指标体系 的制定，到测评与选拔的整个实施过程，始终都要考虑可靠性即测评与选拔的 信度问题。
第二节 测试与面试结果评估
（2）信度的分类 ①再测信度。用同一套试卷在两个不同时间来测试同一批被测者，这样便 获得两组分数，然后计算出两组分数的相关系数。 ②副本信度。副本信度是指对同一被测者先后进行两次内容相当的测试， 然后测出这两次测试结果间的相关程度 ③内在一致性信度。内在一致性信度指所测素质相同的各测评项目分数间 的一致性程度。 ④评分者信度。它指多个评分者给同一组被测样组进行评分的一致性程度 。
（1）节省时间。 （2）准确地了解应聘者的信息。 （3）提供后续选择的参考。
人力师2级第二章招聘与配置ppt课件
2020/4/1
2011年二级人力资源师培训-韦祎
2
人力资源管理知识体系
管理基础
重要职能
人 力 资 源 规 划
2020/4/1
工 作
员员 工工
职 业 生
绩 效
薪 酬
劳 动
分 析
招培 聘训
涯 管 理
管 理
管 理
关 系
2011年二级人力资源师培训-韦祎
3
第二章 招聘与配置
➢ 第一节 员工素质测评标准体系的构建 ➢ 第二节 面试的组织与实施 ➢ 第一单元 面试的基本程序 ➢ 第二单元 结构化面试的组织与实施 ➢ 第三单元 群体决策法的组织与实施 ➢ 第三节 无领导小组讨论的组织与实施 ➢ 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 ➢ 第二单元 无领导小组讨论的题目设计
➢ 等距量化要求将测评对象的排列有强弱、大小、先后并且要 求各对象间的差异相等，并赋值；
➢ 比例量化不但要求素质测评的排列有顺序等距并且还要存在 倍数关系；
➢ ④当量量化
➢ 当量量化是指先选择某一中介变量，把不同类别或不同质的 测评对象进行统一转化，对它们进行近似同类同质的量化
2020/4/1
2011年二级人力资源师培训-韦祎
➢ 3.诊断性测评 以了解现状或查找根源为目的的测评
➢ 特点员:测工评素内质测容评或的精类细型或主要广有泛（;结果不公）。开;有较强的系统性. ➢ 4.考核（A性）开测发评性测以评鉴（定B）或选验拔证性某测评种（素C质）综是合否性具测备评以及具备
的程诊断度（性为D测）目评诊的的断的特性点测测有评评（（;经E）常考穿）核插。性在测评选拔性测评中.
2020/4/1
2011年二级人力资源师培训-韦祎
助师第二章重点知识：招聘与配置
第二章人员招聘与配置（助师）一、员工招聘活动的实施：1、员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。
内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。
缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。
外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。
缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。
2、对应聘者进行初步筛选的方法：1、筛选简历的方法。
分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。
2、筛选申请表的方法。
判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。
3、笔试方法。
命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。
4、其它选拔方法。
（1）情境模拟测试法。
分为公文处理模拟法和无领导小组讨论。
（2）心理测试法。
分为能力测试、人格测试和兴趣测试。
※各种筛选方法的特点？自己整理3、面试的基本步骤：面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。
面试提问的技巧：开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式。
4、心里测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法。
情景模拟法的分类：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。
5、员工录用决策策略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。
二、员工招聘活动的评估：如何进行员工招聘的评估：1、成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。
2、数量与质量评估。
3、信度与效度评估。
三、人力资源的有效配置：（一）人力资源的空间配置：1、人员配置的原理：要素有用原理、能位对应原理、互补增值原理、动态适应原理、弹性冗余原理。
2、劳动分工：（1）定义：是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。
（2）劳动分工的原则：①把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；②把不同的工艺阶段和工种分开；③把准备性工作和执行性工作分开；④把基本工作和辅助性工作分开；⑤把技术高低不同的工作分开；⑥防止劳动分工过细带来的消极影响。
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序 号
招聘方式
优越性
缺陷性
评估指引 注意
1
报刊、电视 费用一般，清晰度，宣传 反应时间短，随意性大， 计划内时 选 择 构
杂志招聘 面广，带广告效应
选择与双向不易
段
思广告
2
人才市场 费用有限，时间快，面洽 合适与人才面较窄，高素 必要补充 做 足 准
招聘
性强
质而适合人选不易
考虑 备
3
猎头公司或 就业机构
缺点 ： 1. 筛选难度大 2. 进入角色慢 3. 招聘成本大 4. 决策风险大 5. 影响内部员工的积
极性
13
知识
招聘广告的一般特点
ห้องสมุดไป่ตู้
1. 空缺信息发布迅速
2. 与其他吸引方式比，成本比较低
3. 可以同时发布多种类别的岗位招募信 息
4. 足够的时间、机会、空间
5. 对于招募初级、中级水平的一般员工 来说，是一种富有成效的手段
招聘与配置
主讲：屈慧仪
1
鉴定比重
相关知识 能力要求
15% 20%
2
3
人员招聘与配置
1. 招聘活动实施——渠道选择、初步筛选、 面试的组织与实施、其他选拔方法、员 工录用决策
2. 招聘的评估——成本效益评估、数量与 质量评估、信度与效度评估
3. 人力资源的有效配置——空间的配置、 时间配置
4. 劳务外派与引进
专业性与针对性 时间选择充足
费用较高，操作度慢，磨 合评估定位较难
单列性
有效咨 询
4
同行或个别 随机推荐
无需费用，易于到岗，可 承接性较强
评价与考察易产生偏颇， 容易形成某些负面
间歇取舍
灵活谨 慎
5
内部调节
环境熟悉，易于评价，有 难有较全面素质，考评需
利于形成内部良好竞争机 客观程度高，易产生地域 常规性作
❖ 招聘会的档次、面对的对象、组织者、
信息宣传
22
第一节
第二单元 对应聘者进行初步筛选
23
初步筛选技巧
1. 筛选简历的方法 2. 筛选申请表的方法 3. 笔试方法
24
初步筛选技巧
❖ 简历筛选办法
❖ 分析简历结构 ❖ 重点看客观内容 ❖ 判断是否符合标准 ❖ 审查简历的逻辑性 ❖ 对简历的整体印象
❖ 筛选申请表
❖ 判断应聘者的态度 ❖ 关注与职业相关的内
容 ❖ 注明可疑之处
❖ 笔试方法
❖ 笔试的适应内容 ❖ 笔试的优缺点 ❖ 笔试的命题 ❖ 阅卷与成绩复核
25
第一节
第三单元 面试的组织与实施
26
1. 面试的内涵 2. 面试的发展 3. 面试的 目标 ❖ 面试官的目标 ❖ 应聘者的目标
27
6. 可以发布遮蔽广告
14
知识
招聘广告的设计原则
1. 引起读者注意 2. 激发读者兴趣 3. 创造求职愿望 4. 促使求职行动
15
知识
招聘申请表特点
1. 节省时间。精心设计、恰当使用的申 请表使选择过程节省很多时间。
2. 准确了解。申请表是单位决定填写哪 些信息，并且所有应聘者都要按表中 所列项目提供相应的信息。
费用的，这就是雇用成本，包括：广告费， 对应聘者进行审查、评价和考核的费用等。
❖ 目前一些组织常用的节约费用的方法有：
1．依靠证书进行筛选 2．利用内部晋升制度
6
Y
招聘的4原则（2）
(二)双向选择的原则：
是目前市场上人力资源配置的基本原则。
效果：
单位—不断提高效益，改善自身形象，增 强自身吸引力；
劳动者—为了获得理想的职业，努力提高 自己科学文化知识、技术业务等方面的 素质，在招聘竞争中取胜。
8
Y
招聘的4原则（3）
(三)公平公正的原则： 是保证单位招聘到高素质人员和实现招聘
活动高效率的基础。
不公正情况：照顾关系、性别限制、年龄 限制、地域限制。或公开，或隐蔽。
《劳动法》中规定劳动者就业不因民族、 种族、性别、宗教信仰不同而受歧视。
人员招募的方法
11
一、内部招募的特点
优点： 1. 准确性高 2. 适应较快 3. 激励性强 4. 费用较低
缺点 ： 1. 如处理不公、方法
不当或个人原因， 可能造成矛盾，产 生不利影响。
2. 容易抑制创新
12
二、外部招募的特点
优点： 1. 带来新思想和新
方法 2. 有利于招聘一流
人才 3. 树立形象的作用
4
5
招聘的过程
招聘的前提
基本框架
招聘过程管理
评估 录用 选择 招募
工作说明书 人力资源规划
确保人员质量 规划招聘行为 降低成本 获得企业所需人才
招聘目标
招聘的4原则（1）
Y
❖ (一)效率优先原则：
❖ 用尽可能少的招聘费用，录用到高素质、 适应组织需要的人员。
❖ 不管组织采用何种方法招聘，都是要支付
一、面试基本步骤
1. 准备工作 2. 开始阶段 3. 正式阶段 4. 结束时刻 5. 面试评估阶段
二、面试环境布置 ❖ 位置的排列 ❖ 房间的颜色
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三、面 试的方 法
非结构式
结构式
•由一系列与工作相关的问题
•面试者会提出探索性的无限制 特 点 构成
3. 提供后续选择的参考。有助于在面试 前设计具体的或有针对性的问题，有 助于在面试过程中做交叉参考，发现 矛盾。
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能力
一、选择招聘渠道的主要步骤
1. 分析单位的招聘要求 2. 分析潜在应聘人员的特点 3. 确定适合的招聘来源 4. 选择适合的招聘方法
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二、参加招聘会的主要程序
1. 准备展位 2. 准备资料和设备 3. 招聘人员的准备 4. 与协作方沟通联系 5. 招聘会的宣传工作 6. 招聘会的工作
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三、内部招募的主要方法
1. 推荐法 2. 布告法 3. 档案法
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四、外部招募的主要方法
1. 发布广告 2. 借助中介 ❖ 人才交流中心 ❖ 招聘洽谈会 ❖ 猎头公司 3. 校园招聘
4. 网络招聘
优点
❖ 成本低 ❖ 不受地点和时间的限制 ❖ 应聘者资料存储、检索
方便 5. 熟人推荐
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各种渠道的优缺点比较
危害：损害组织的形象，带来诸多无形损 失。
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Y
招聘的4原则（4）
(四)确保质量的原则： ❖ 招聘合适的人到合适的岗位。
招聘的最终目的是为每个岗位配备最 合适的人员，达到组织整体效益的最优 化。
招聘超出岗位要求的高学历、高资历人 才，企业得到的是：高成本、高离职率。
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第一节
第一单元 招聘渠道的选择和
制
情绪
合适平 衡
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园校、网络 定向性高,费用不多，专业 适应期较难，引导与稳定
招聘 性强，人才储备多
需投入更多
可尝试
素质考 察
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注意问题
1. 采用校园上门招聘方式时应注意的问 题
❖ 了解大学生就业政策
❖ 学生“脚踏几之船”现象
❖ 学生不切实际的估计
❖ 对学生感兴趣的问题做好准备
2. 采用招聘洽谈会应关注的问题