实施责任会计 实现扭亏为盈——大连铁道有限责任公司实施责任会

实施责任会计
——大连铁道有限责任公司实施责任会计的几点作法王伟忠 实现扭亏为盈
大连铁道有限责任公司
(以下简称大连公
司)前身为沈阳铁路局大连铁路分局,是国家确定的百家建立现代企业制度试点单位之一,于1995年末改制为大连铁道有限责任公司,1996年起正式运作。

运作伊始即面临着严峻的经济形势:一是受地方经济环境制约,运量持续下滑,给公司的经营带来诸多不良影响;二是成本支出继续增长,收支逆差继续存在;三是公司改制方案的有关政策尚未到位,使公司运作举步维艰;四是公司历年累计亏损34亿元,资金紧张的状况进一步加剧。

面对不利的形势和艰巨的任务,大连公司乘改革之东风,借公司制改造之契机,不等不靠,眼睛向内,通过推行责任会计,强化了内部管理,取得了明显的效果。

1996年运输总支
出比计划节约1425万元,结束了连续经营亏损的局面,当年实现运营利润1353万元。

他们的作法是:
1.确定责任中心。

大连公司改制后,公司内部的经营管理体制有所变化,但公司仍坚持基层站段是铁路运输产品形成的基本经营单位,并进一步明确了基层站段的责、权、利。

根据公司管内各部门、各基层单位的生产、经营、管理等实际情况,分别确定为成本责任中心、收入责任中心和利润责任中心。

成本责任中心包括各个机务段、车辆段、工务段、电务段、房产段等;收入责任中心包括各车务段、车站、客运段;利润责任中心包括各工附业单位。

各基层单位的第一管理者即为各责任中心的责任人,在公司总经理委托授权经营的范围内,以经营计划包干对公司负总责。

各责任中心根据自己的具体情况,可下设若干责任分中心,责任分解,各负其责。

2.确定经营目标。

根据铁道部沈阳路局核定的大连公司1996年经营目标,结合各单位近3年的经营状况和公司运输生产组织、布局的调整,并考虑了96年公司内其它大的变动因素,详细测算确定各责任中心的经营目标。

经营目标(财务计划)一经确定,除生产组织变动以及上级对价格作较大调整外,三年不变。

在确定成本目标时,首先区分可控成本(固定成本)和不可控成本(变动成本):对直接关系到公司完成总体工作量和提高公司整体设备质量的成本费用,均按不可控成本即变动成本业掌握,如机车运行用燃料(煤、油)、机车的架、洗修、铁道线路的整治、抽换新钢轨、枕木等费用;对运输生产的辅助直接成本、间接费用和管理费用则按可控成本即固定成本来掌握,
如各单位的一般直接生产费、间管费等。

在划分可控成本和不可控成本的基础上,再根据不可控成本的工作量、单位定额及可控成本,最后确定各成本责任中心的成本控制目标。

3.经营责任考核。

各责任中心(站段)要对完成公司下达的经营计划承担全部责任。

公司每季度对各责任中心进行考核评价,并兑现奖罚。

对各责任中心,公司下达费用包干计划,任何单位不提超支,对超支的单位以其超支额扣罚本单位当年的应得工资。

对收入责任中心,公司下达运输收入计划,对未完成计划的单位分档给予5～15%的罚款,超计划完成收入任务则按同比例给予奖励。

对各利润责任中心,由公司下达利润计划,实现利润除交所得税外,其余全部留给单位。

如果亏损,公司不予弥补,单位自行解决。

各责任中心每季度要对本单位的经营目标执行情况进行分析,找出主客观原因,并提出改进措施,向公司提出书面报告。

公司
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根据各单位的分析报告,对各责任中心的负责人进行业绩评价,同时兑现奖罚。

为了强化内部管理,调动基层单位控潜提效,增收节支的积极性,他们相继出台了一些相应管理制度和办法,保证了责任会计的顺利实施。

1.实行一体化经营管理考核。

公司改制后,为理顺公司、分公司与站段的关系,提出管理上实行“条块结合,以块为主”管理原则。

解决多年来站段管理权限分散,运输主业、附业、多种经营各成体系,站段长无法结合“块”的进行总体经营谋划,经营结果不真实的问题。

原有管理模式下,站段内部主业、附业、多经相互经济侵占的问题不可避免。

特别是现有的多经企业,大多依附于主业,无论是从经营、管理、资产、人员都有着千丝万缕的关系。

只有统一经营管理,才能真实反映站段的整体经营开发潜力和经营结果,才能将公司的经营风险变为站段的经营压力,调动站段挖潜提效、增运增收的积极性,才能有利于站段西向路内外两个市场,通过建立新的经营机制和营销机制,提高自我积累和自我发展的能力。

公司对站段实行“一体化”经营管理考核,就是抛开原有的按主业、附业、多经分系统管理考核,视每一个站段为一个整体的总体考核。

对站段的财务计划只有一个,不再按主业、附业、多经分口下达。

对站段实行费用总额包干,附业、多经占用主业的资金、设备,要以占用费和租赁费的形式回归主业成本。

站段长可以统盘管理本单位各个部门的经营、成本、资金,对本单位经营的国有资产保值增值负全责。

2.实行内部模拟市场相互补偿清算。

根据铁路运输企业的特点,改变原来公司和站段之间的行政指令性管理模式、站段之间的联劳协作生产方式,代之以内部模拟市场为指导、经济合同为主要手段的纵横向相互补偿清算办法。

其主要内容包括增运增收纵向成本补偿清算和经济责任横向相互补偿清算两方面。

纵向清算坚持各单位季度工作量增减相抵后产生净增量,公司给予适度成本补偿的原则;横向清算坚持凡公司员工在工作中因违章操作、工作疏忽、指挥不当,给其他单位造成设备、物资等经济损失及人员伤亡,或因本单位设备故障影响运输、效率且损失价值达到百元以上的,均要实行经济责任追究,予以相互补偿清算原则。

3.实行工效挂钩。

为加大工资分配对单位向市场经济转变的导向作用,对公司内的工资分配直接与各站段的经营结果挂钩。

根据公司管内各单位的不同情况,分别选择不同的以经济效益为主的挂钩指标。

如机务、车辆、工务、电务、房产等部门主要挂运输成本指标,车务部门主要挂运输收入指标,工附业单位主要挂利润指标。

4.实行国有资产保值增值考核。

为加强资产经营管理,防止国有资产流失,按照建立现代企业制度的要求,对站段实行国有资产保值增值考核。

具体考核指标包括国有资产保值增值率和主要运输设备优良(合格)率。

考核形式采取内部模拟市场,落实经营责任,年终进行考核,按确定的指标基数完成情况,兑现增减工资。

通过实施责任会计,大连公司的经营管理有了明显加强:
一是使经济责任制落实到了人头,责、权、利明确,调动了企业内部各个层次、每个职工的积极性。

二是通过内部的横向经济责任清算,各司其职,各负其责,减少了因单位间的相互推诿而造成的损失浪费。

三是完整、齐全的会计信息资料,为信息的沟通及反馈和领导的经营决策提供了有利的条件。

四是严格的逐级经济责任制考核及兑现奖罚,激励各部门、各单位至每个职工努力完成自己的责任目标的积极性,从而保证企业总体经营目标的实现。

五是随着责任会计的推行及完善,企业内部的其他相应管理制度和配套工作也健全和完善起来,使整个企业的经营工作处于有序的管理状态。

大连公司的实践告诉我们责任会计能够把业绩考核与评价的会计方法同管理上的经济责任制有机结合起来,将会计工作的着眼点放在管理与监控上,突出“责任”。

应当成为企业会计体制改革,特别是成本核算体制改革的出发点与落脚点。

(作者单位大连铁道责任公司)
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