邵一明第二版战略管理第2章企业愿景、使命和战略目标

愿景：是站在社会利益、顾客利益的角
度阐述的一种“企业目的（目标）”， 愿景是代表企业要实现的一种愿望和景 象，一种给社会和顾客带来某种利益的 愿望和景象 ，即“企业要给社会带来 什么好处、满足顾客的什么需求和利益” （社会价值）
目标：是站在企业发展的角度阐述的一种
“企业目的（目标）”，目标是一种企业 的目的和追求，涉及到企业的利润目标、 市场份额、规模、市场地位、声誉、品牌 价值、品牌定位、品牌竞争力、企业竞争 力 中的一种或几个方面，即“企业要最 终要成为一个什么样的企业，给社会和大 众一个什么形象和印象的企业”（品牌定 位、企业定位、企业形象）
例1：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固 定成本10万元，单位产品变动成本40元，产品单价估 计80元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计 成年产2000台，问该方案是否可行？为什么？
解：首先计算盈亏平衡点产量X0 X0 =F/（P- CV ）=100000/（80-40）=2500（台）
技术水平 产品或 服务 市场 客户 增长与 盈利 经营理念 自我认识
人力资源 配置
社会责任
客
户
我们坚信，我们对医生、护士、患
者、母亲以及享受我们产品或服务 的人承担首要责任。（强生）
市
场
我们将竭尽全力使可能玻璃制造公
司取得全面成功，并使它成为全球 市场上的竞争者。（coring glass）
4、领导者角度的企业愿景 领导者角度的企业愿景是一种征服世 界的野心 。这种野心是善意的雄心壮 志，是"我想成为什么，所以我能成为 什么"的最佳诠释。
愿景举例
联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科
技的联想、服务的联想、国际化的联想。
愿景举例

柯达的愿景： 只要是图片都是我们的业务
愿景举例
关键性原则 一致性原则 稳定性原则 激励性原则
彼得· 德鲁克提出的八个关键领域的目标:
1.市场方面的目标 2.技术改进和发展方面的目标 3.提高生产力方面的目标 4.物质和金融资源方面的目标 5.利润方面的目标 6.人力资源方面的目标 7.职工积极性发挥方面的目标 8.社会责任方面的目标
格罗斯归纳出组织目标的七项内容：
1.利益的满足 2.劳务或商品的产生 3.效率或获得的可能性 4.组织、生存能力的投资 5.资源的调动 6.对法规的遵守 7.合理性
企业战略目标的内容：
市场
赢利能力 社会责任 战略目标 人力资源 组织 研究与开发 生产 .资金
生产率
产品
企业战略目标的制定方法 1.盈亏平衡分析法
根据产品的销售量、成本和利润三 者之间的关系，分析各种方案对企业 盈亏的影响，从中选择出最佳的战略 目标。
索尼公司的愿景：为
包括我们的股东、顾 客、员工，乃至商业 伙伴在内的所有人提 供创造和实现他们美 好 梦想的机会索尼公 司使命：体验发展技 术造福大众的快乐
企业愿景的功能
激励性 共同性 前瞻性 时效性
开发企业愿景的主要步骤
建立愿景的 规划小组
确定愿景的 核心要素 测试愿景的 可接受性 扩大愿景的传 播范围
其它分析方法：



回归分析法 博弈论法 模拟模型法
企业的使命、愿景和目标的联系和区别
使命：是站在产品和服务的角度来阐述一种
“企业目的（目标）”，使命是一种 任务和 责任，使命代表企业要实现的一种任务和责 任，一种 生产 什么样的产品、产品质量和 服务、服务质量的任务和责任，即“企业要 生产什么样的产品和提供什么样的服务” （产品价值）
从计算得知，企业生产该产品2500台时盈亏平衡。 而设计的生产线设计能力仅为2000台，小于盈亏平衡 时的产量，显然按此方案设计生产线，即使达到了设 计能力2000台，企业也要亏损。因此，此方案不可取。 达到设计能力2000台时，企业的亏损额为： E=80*2000-（100000+40*2000）=-20000（元）

企业中的：使命、愿景和目标 一次对应于中医 中讲的精气神，也类似于精气神三者的关系，使 命影响愿景的实现，使命和愿景又一起影响目标 的实现。 注：从中医学讲，人的生命起源是“精”，维持 生命的动力是“气”，而生命的体现就是“神” 的活动。所以说精充气就足，气足神就旺；精亏 气就虚，气虚神也就少。反过来说．神旺说明气 足，气足说明精充。中医评定一个人的健康情况， 或是疾病的顺逆，都是从这三方面考虑的。因 此．古人称精、气、神为人身“三宝”是有它一 定道理的。 古人有“精脱者死，气脱者死，失神 者死”的说法，以此也不难看出“精、气、神” 三者是人生命存亡的根本。精气神中的“神”是 一种精神，是一种外表可以察觉和感知的， 同样，一个企业的目标（品牌定位、企业定位、 企业形象）也似一种外表可以察觉和感知的。
职 能 层 级 目 标
职 能 层 级 目 标
职 能 层 级 目 标
职 能 层 级 目 标
职 能 层 级 目 标
职 能 层 级 目 标
职 能 层 级 目 标
内部资源与 权利的关系
企业过去的 发展经验
企业目标 环境中的利 益相关者力 量 企业目标形成的影响因素
企业战略目标制定的原则
可行性原则
定量化原则
第二章 企业愿景、使命和 战略目标
绪论
走进企业战略管理
企业战略管理ABC
企业愿景、使命和战略目标
本 章 位 置
战略分析
外部环境分析 内部环境分析
战略类型 公司战略 竞争战略 职能战略
战略制定
战略方案制定
战略实施准备 战略执行阶段
战略实施 与控制

学习目标：


理解企业使命的定义 掌握企业愿景与企业使命的区别 分析企业制定战略目标的原则 了解战略目标的内容 学习战略目标制定的技术
盈利区
销售收入 总成本
金额
亏损区
固定 成本
X0
销售量
盈亏平衡图
盈亏平衡法原理：
设固定成本为F，变动成本为V，总成本为TC ，单位产 品变动成本为CV ，销售量为X，销售收入为R，单位产品 价格为P，利润为E，则： R=P×X TC=F+V=F+CV ×X E=R-TC=P×X-（F+ CV ×X） 当利润为零时，即E=0时，PX-（F+ CV ×X）=0 X=F/（P- CV ） 设此时X为X0 ，即盈亏平衡时的销售量。 所以 X0 =F/（P- CV ）
企业使命管理的含义
美国德鲁克基金会主席弗朗西 斯· 赫塞尔本(Frances· Hesselbein) 最先提出了“使命管理”的新理念。 使命管理指一个组织通过使命 的制定和强化来指导和影响组织员 工为实现组织希望达到的目标而做 出努力的过程。
使命管理的内容
使命必须与 远景相结合 使命管理必 须打破权势
2、文化角度的企业愿景
愿景是战略与文化的交集，既是 战略的指引，也是文化的导航。文化 和战略最重要的就是方向，没有方向 的任何激励都将最终归于无效。所以 愿景就是战略与文化的联结点，它给 了战略与文化一个明确的方向，一个 光荣的梦想。
3、心理角度的企业愿景 从人的心理角度看，企业愿景可以 看作对未来的一种梦想。愿景的力量应 该是在于它是处于可实现而又不可实现 的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人 心的。因此企业家要关注的是你的企业 的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至 热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠； 能否让你有一种热情，一股冲动，想将 它与你的员工分享。
战略 目标
（一） 概念
（二） 特征
（三） 体系
（四） 制定
企业目标体系
分类 目标项目
收益性 成长性 稳定性 综合 研究开发能力 生产制造 市场营销 人事组织 财务能力
目标项目构成
资本利润率、销售利润率、资本周转率 销售额成长率、市场占有率、利润增长率 自有资本比率、附加价值增长率、盈亏平衡点 战略决策能力、集团组织能力、企业文化、品牌商标 新产品比率、技术创新能力、专利数量 生产能力、质量水平、合同执行率、成本降低率 推销能力、市场开发能力、服务水平 职工安定率、职务安排合理性、直接间接人员比 资金筹集能力、资金运用效率
业绩目标
能力目标
社会贡献目标
顾客 股东 职工 社区
提高产品质量、降低产品价格、提高服务水平 分红率、股票价格、股票收益性 工资水平、职工福利、能力开发、士气 公害防治程度、利益返还率、就业机会、企业形象
目标层级
总体层级目标
业务层级目标
业务层级目标
业务层级目标
职 能 层 级 目 标
职 能 层 级 目 标
产 品 或 服 务
在科学、技术及其他学术领域，为
21实际的国家（美国）和世界创造 最有用的 知识，培育最适用的人才。 （麻省理工学院）
技 术 水 平
技术水平国际先进、国内一流。曾
生产出中国第一个高压氧气瓶。
增 长 与 盈 利
我们致力于长期为公司的股东创造价值，
We refresh the world 。通过生产高质量的饮料为公司、 产品包装伙伴以及客户创造价值，进而 实现我们的目标 。（可口可乐）
企业 愿景
（一） 概念
（二） 作用 意义
（三） 建立 原则
（四） 陈述 方式
（五） 注意 事项
1、哲学角度的企业愿景 人存在的哲学与企业的存在哲学是 统一协同的。人生哲学无非围绕人存在 的价值、存在的目标以及如何活着更有 意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业 无不需要时常审视自身存在是为了什么、 存在的价值是什么以及如何存在。
愿 景 表 述 应 注 意 的 内 容
简洁清晰
切忌华丽 宏伟气势
（一） 概念
（三） 作用及意义
（五） 制定与表述
（二） 内容
（四） 决定因素