人力资源师二级 复习资源
人力资源管理师二级复习资料
第一章人力资源规划一、简述制定企业各类人员规划的基本程序答：基本程序有以下五条1、调查收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准本精确而翔实的资料3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
二、简述企业组织结构设计的基本程序答：基本程序有五条1、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。
（影响因素包括：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门机构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构。
三、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策答：主要表现有：1、各部门间经常出现冲突2、存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度的分清各部门各职位的职责3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调节者4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
整个的对策有：1拟定目标阶段。
组织设计人员预先制定出组织的目标以使结构分化有所遵循2规划阶段。
由于组织结构分化已经出现了某种消极现象，如部门单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。
3、互动阶段。
这是执行规划的阶段4、控制阶段。
即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。
四、简述组织变革实施的程序和方式答：变革的程序为一、组织结构诊断1、组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）2、组织结构分析（内外环境变化引起企业经营战略和目标的改变、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位、分析各种智能的性质和类别）3、组织决策分析（决策影响是时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质）4、组织关系分析二、实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆（企业经营业绩下降、组织结构本身病征的显露、员工士气低落）2、企业组织结构变革的方式（改良式变革、爆破式变革、计划式变革）3、排除组织结构变革的阻力（让员工参加组织变革的调查诊断和计划、大力推行组织变革相适应的人员培训计划、大胆启用年富力强和具有开拓创新方面的人才）三、企业组织结构评价五、简述企业人员规划的内容和作用答：内容分为狭义和广义两种规划。
人力资源管理师二级复习资料(震撼版本)
第一章人力资源规划1．简述企业战略与组织结构的关系：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
2.组织变革阻力的表现及其根本原因？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3．简述企业人力资源规划的基本程序。
企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
4．简述人力资源预测的作用。
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
二级人力资源管理师考试复习资料(记忆重点)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
人力资源师二级复习资料
人力资源师二级复习资料人力资源师二级复习资料人力资源管理是现代企业中非常重要的一项工作，它涉及到员工招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等各个方面。
作为一名人力资源师，掌握相关知识和技能是必不可少的。
本文将为大家提供一些人力资源师二级考试的复习资料，希望能够对大家的备考有所帮助。
一、人力资源管理概述人力资源管理是指通过各种管理手段和方法，合理配置、开发和激励企业内部的人力资源，以实现组织目标的一门管理学科。
它包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等多个方面。
二、人力资源规划人力资源规划是指根据企业发展战略和业务需求，合理预测和计划所需的人力资源数量和质量，以保证企业能够有效地实现战略目标。
在人力资源规划中，需要考虑到员工流动率、劳动力市场状况、技能需求等因素。
三、招聘与选拔招聘与选拔是指根据企业的需求，通过各种渠道和方法吸引和筛选合适的人才加入企业。
在招聘与选拔过程中，需要进行岗位分析、制定招聘计划、发布招聘信息、面试评估等环节，以确保招聘到适合岗位的人才。
四、培训与开发培训与开发是指通过各种培训和发展计划，提高员工的能力和素质，以适应企业发展的需要。
培训形式包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等，培训内容包括技能培训、职业素养培养等。
五、绩效管理绩效管理是指通过设定目标、评估绩效、给予奖惩等手段，提高员工的工作绩效和工作质量。
在绩效管理中，需要进行目标设定、绩效评估、绩效反馈等环节，以确保员工的工作能够对企业的发展产生积极的影响。
六、薪酬福利薪酬福利是指企业为员工提供的工资、福利和其他激励措施。
薪酬福利的设计需要考虑到员工的价值贡献、市场薪酬水平、企业财务状况等因素，以确保员工的收入和福利能够满足其需求并激励其工作。
七、劳动关系劳动关系是指企业与员工之间的关系，包括劳动合同、劳动法律法规、劳动争议处理等方面。
在劳动关系管理中，需要遵守相关法律法规，保护员工的合法权益，维护企业与员工的和谐关系。
人力资源二级的复习资料
一、 1.随着知识经济的到来，企业间的竞争也是人才的竞争，哪个企业拥有大批高素质的人才，占据了智力资本上的优势，哪个企业就能开发、引进、采用最高最新的技术，开发研制出具有高技术含量、高品质、高附加值的产品，并运用最新的经营战略和战术去占领市场，最终在激烈的市场竞争中克敌制胜。
所以，企业要想在激烈的市场竞争中生存发展，必须重视人力资源的管理，建立和完善人才激励机制，树立以人为本的人才意识，才能留住人才、任用人才、培训人才，达到人力资源的合理配置，从而提升企业的核心竞争力。
人力资源管理是企业发展的永动力，也是实现资源合理配置的第一步，人力资源管理是企业昌盛不衰的组织保障，人力资源管理是企业不断创新的原动力，人力资源管理是企业稳定成长的重要保证。
目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。
只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。
在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。
针对个人，有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值，奉献社会的问题，这都有赖于人力资源的管理。
2.对一个普通员工。
任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。
而现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助，一个完善的人力资源管理将会帮助员工合理规划自己的职业生涯，为员工提供各种培训、激励等，从而实现自己的成就需求及精神需求，实现企业和个人的共赢和共同发展。
总之，人力资源管理在当今世界各个领域都具有重要的意义，将成为现代企业管理的核心、中心和重心，人力资源管理，将帮助一个企业甚至一个国家在日益激烈的竞争中赢得总体发展战略的制高点二、如何完善员工的激励机制三、制定绩效目标、确定绩效标准、实施绩效考评、实施绩效面谈、制定绩效改进计划、实施绩效改进指导绩效考核流程：1、制订考核计划1）明确考核的目的和对象。
人力资源管理师二级复习资料
人力资源管理师二级复习资料第一章：人力资源规划一、组织结构设计的程序：1。
分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；2.根据所选择的组织结构模式，把企业划分为不同、相对独立的部门；3.为各个不阿米娜选择合适的部门结构；4.把各个部门组合起来形成特定的组织结构；5。
根据环境的变化不断调整组织结构一、部门结构模式的设计：1。
以工作和任务为中心（直线制、直线职能制、矩阵结构）；2。
以成果为中心（事业部制、模拟分权制)；3.以关系为中心(跨国公司）??二、组织发展战略包括：1。
增大数量；2.扩大地区；3.纵向整合;4.多种经营？？三、组织结构变革的程序：1。
组织诊断；2。
实施变革；3。
组织评价？P11?？四、反映组织结构的主要资料:1.工作岗位说明书;2。
组织体系图；3。
管理业务流程图？？五、组织结构诊断的程序：1。
组织结构调查；2。
组织结构分析；3.组织决策分析；4。
组织关系分析??六、组织决策分析（纵向决策）要考虑的因素：1。
决策影响的时间;2.决策对各职能的影响面；3.决策者所具备的才能；4.决策的性质？?七、组织关系分析包括：1.分析某个单位应对哪些单位和个人发生联系；2。
要求被人给予何种配合和服务；3.它应对别的单位提供什么协作和服务?？八、企业组织变革的征兆：1。
企业经营业绩下滑;2。
组织结构本身病症的暴露；3。
员工士气低落？？九、企业组织结构变革的方式：1。
改良式变革，如局部改变某科室的职能、新增一个职位等;2。
爆破式变革,如企业合并、从职能制度构变为事业部制结构；3.计划式变革，如企业组织结构的整合。
？？十、组织结构变革的阻力表现：1.生产经营情况恶化;2.工作效率低下；3.要求调职和离职的人数增加；4。
发生争吵和敌对行为;5。
提出各种似是而非的反对变革的理由。
？？十一、保证变革顺利进行的措施：1.让员工参加组织变革的调查；2.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划；3。
大胆启用年富力强人才。
企业人力资源管理师复习资料(二级)
企业人力资源管理师复习资料（二级）一、职业道德基本要求⑴职业守则①诚实公正，严谨求是。
②遵章守法，恪尽职守。
③以人为本，量才适用。
④有效激励，促进和谐。
⑤勤勉好学，追求卓越。
二、基础知识⑴劳动经济学①劳动力市场基本概念。
②劳动力供给与需求。
③工资水平与工资结构。
④就业与失业。
⑵劳动法①劳动法体系。
②劳动法律关系。
⑶现代企业管理①企业战略管理。
②企业计划与决策。
③市场营销。
④财务管理。
⑤管理信息技术。
⑷管理心理与组织行为①个体心理与行为。
②团队心理与行为。
③领导行为及其理论。
④人力资源管理中的心理测量技术⑸人力资源开发与管理①人力资源理论。
②人力资源开发。
③人力资源管理。
三、人力资源规则⑴企业组织规划设计与变革①企业组织结构设计的基本理论与新型组织结构模式②企业组织结构设计的概念与内容③工作岗位设计的基本原则，岗位扩大化与丰富化的主要内容⑵人力资源预测与供求平衡①人力资源供求预测的基本概念与主要内容、影响企业人力资源需求预测的主要因素②影响企业内部与外部人力资源供给的主要因素⑶劳动定额定员标准化管理①劳动定额定员标准的概念与内容②劳动定额定员标准体系的分类分级③劳动定额定员标准化的概念与内容⑷人力资源管理制度规划①制度化管理的概念与内容，人力资源管理制度体系的构成②人力资源管理制度的内容与制定的基本要求四、招聘与配置⑴企业人员招聘计划的制订①企业人员招聘计划的概念与内容②招聘需求分析的内容与特点③招聘成本的内容与特点④招聘外包的概念⑵人员素质测评体系的设计与应用①人员素质测评的基本原理和内容②人员素质测评指标体系的构成要素③人员品德、知识和能力测评的内容⑶笔试的设计与应用①笔试的概念与内容②笔试实施中的常见问题③岗位知识测验的特点与要求⑷面试的组织与实施①面试的概念以及发展趋势②结构化面试的概念与主要内容③行为化面试的概念与关键要素④面试问题的种类及其评定标准⑤群体决策法的概念与主要内容⑸心理测验的组织与实施①心理测验与职业心理测验的概念②人格测验的概念与适用范围③职业兴趣、职业能力测验的概念与适用范围，职业心理测验结果分析⑹人力资源动态配置①人力资源配置与流动的概念与种类②员工晋升、调动、岗位轮换与降职管理的概念与内容③员工流动率统计指标的内容④离职面谈的基本与要求五、培训与开发⑴企业员工培训与开发体系的设计与完善①企业员工培训与开发体系的基本概念、结构、内容和类型②企业员工培训与开发体系设计的基本要求⑵企业员工培训与开发计划的设计与实施①企业员工培训与开发规划的概念与内容②企业员工年度培训与开发计划的概念与内容③企业人力资源战略发展规划与中长期员工培训与开发规划的关系④企业人力资源部门的培训管理职能要求⑶培训课程体系设计与培训资源开发①培训课程设计的特征与原则②培训课程构成要素与教学计划③培训师的来源与特点⑷企业管理人员技能培训与开发①企业管理人员培训与开发体系的设计原则、企业管理人员培训项目的种类②管理技能培训课程、技能培训与开发项目的内容⑸企业员工培训效果评估①企业员工培训效果评估的概念、原则，培训评估体系的构成②培训效果的评估标准与制定要求③企业员工培训效果评估方式方法的分类、应用范围与注意事项⑹员工职业生涯规划与管理①职业生涯管理的概念、分类，组织职业生涯管理的目标和原则②职业选择与发展阶段理论，职业锚、职业定位与职业生涯规划的概念、特征和原则③员工职业生涯发展自我开发与管理的含义六、绩效管理⑴绩效管理系统的整体设计①绩效管理系统设计的内容②绩效管理系统评估的内容⑵绩效计划①绩效计划的内容与特征②绩效计划的作用⑶绩效监控与沟通①绩效监控的目的与内容②绩效沟通的内容③绩效辅导的意义⑷绩效考评①绩效考评管理机构的组成②绩效考评运作体系的构成③360度评估的内涵④360度评估的优缺点⑸绩效反馈①绩效反馈面谈的内容②绩效考评结果的应用范围③绩效诊断的含义和内容七、薪酬管理⑴薪酬制度设计①薪酬、薪酬管理、薪酬体系、薪酬战略的概念与内容②薪酬制度的概念与类型③宽带薪酬的概念与特点④思薪酬计划的内容⑵岗位评价①岗位评价的定义②岗位评价系统的内容③岗位分类与分级⑶市场薪酬调查①市场薪酬调查的内容与作用②薪酬水平的市场定位⑷企业补充保险管理①企业年金的概念与内容②企业补充医疗保险的概念与内容⑸薪酬制度的运行①人工成本的含义②薪酬满意度的内容③薪酬满意度调查报告的内容八、劳动关系管理⑴劳务派遣用工管理①劳动关系与劳动法律关系的概念、劳务关系与劳动关系的区别②劳务派遣的概念及其相关的劳动法律法规⑵工资集体协商①集体协商、工资集体协商的概念与内容，相关劳动法律法规规定的程序与要求②工资指导线制度的概念与作用，制定工资指导线的原则与依据，劳动力市场工资指导价位的概念、内容与作用⑶劳动安全卫生管理①劳动生产责任、生产教育和检查制度的内容②安全技术措施计划管理、重大事故隐患管理制度③劳动安全卫生认证、伤亡事故报告处理、劳动者身体健康检查等项制度的内容⑷劳动争议处理①劳动争议调解和仲裁的概念与特点、劳动争议仲裁相关的法律法规②集体劳动争议的概念与特点、集体劳动争议诉讼相关的法律法规。
人资二级考试复习资料
人力资源管理师（二级）复习人力资源规划1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。
2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。
3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。
4、人力资源战略管理体系的建立过程：1）企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架和运作模式；2）为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略；3）企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责；4）根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求；5）根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和路训计划6）根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机7）人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。
5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。
6、组织结构的类型：1）直线制（军队式结构）：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。
缺点：缺乏分工、权力集中：适用：规模小、业务简单的企业。
2）直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。
特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。
集权与分权相结合：适用：规模中等的企业。
3）事业部制（分权制结构）：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
优点：权力下放；各事业部主管能自主处理日常工作；各事业部高度专业化；经营责任和权限明确。
缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象：各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
人力资源管理师二级 复习资源.
最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】第三章培训与开发员工培训规划：是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。
制定培训规划的要求：系统性、标准化、有效性（可靠、针对、相关、高效）、普遍性培训规划的主要内容：培训目的、培训目标、培训对象和内容、培训范围、培训规模、培训时间、培训地点、培训费用、培训方法、培训教师、计划的实施培训费用=直接培训成本+间接培训成本（教材P191的成本内容有误）直接培训成本：在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和，如培训教师的费用、学员的交通食住费用、教室租赁费用、教材费用、及培训中的其他费用间接培训成本：在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和。
如培训项目的设计费用、培训项目管理费用、培训对象受训期间的工资福利、及培训评估费用。
制定培训规划的基本步骤：培训需求分析、工作岗位说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证制定培训规划应注意的问题：P1471、制定培训的总体目标（依据是企业的总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企业培训需求分析）2、确定具体项目的子目标3、分配培训资源4、进行五个方面的综合平衡教学计划的内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间安排教学计划的设计原则：适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则培训课程的要素：课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员其中的重点：课程评价的方法有定性和定量两种，评价的重点应放在定量的测定上，衡量可以观察到的行为。
如，“记住”、“了解”、“掌握”等；较高的认知指标有“分析”、“应用”、“评价”等；情感性指标：“价值”、“信念”、“态度”等。
人力资源管理师二级复习资料
人力资源管理师二级复习资料第一章企业人力资源规划一、常见组织结构的选择：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司：（注意：定义、特点、适用对象、优缺点）二、制约组织结构的六个方面：1、信息沟通：贯穿于管理活动的全过程。
2、技术特点：主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容；3、经营战略：是现代企业经营的主要标志；4、管理体制；5、企业规模6、环境变化。
三、部门结构的不同模式：1、以工作和任务为中心——直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式。
优点：明确性和高度稳定性；缺点：个人不了解整体任务缺乏连续性。
企业规模较小时，能有效保证企业总体目标的实现；2、以成果为中心——事业部制、模拟分权制。
优点：个体了解自己的任务又了解整个企业的任务；既具高度的稳定性，又具较强的适应性。
事业部制一般在大型企业中采用。
缺点：机构设置多，管理费用高。
3、以关系为中心——契约制：特大企业或项目中采用。
实用性差，明确性、稳定性。
四、部门结构选择考虑的因素：1、规模大小：小——以工作和任务为中心；大——以成果为中心；特大——以关系为中心；2、性质：利润为中心——事业部制；成本或责任为中心——直线制或直线职能制。
3、技术状况：4、成员素质：高——以成果为中心；五：正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统；非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统。
六：系统的反映组织结构的主是资料：1、工作岗位说明书；2、组织体系图；3、管理业务流程图。
七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论：组织结构服从战略。
八、组织外部环境：给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。
影响因素：1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5、自然环境。
九、岗位分析的研究任务：1、岗位技术：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明；2、岗位要求：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。
人力资源师二级考试复习资料(精练汇总_方便复习)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论组织理论的发展组织理论的分类组织设计基本原则1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据. 1.静态的,研究组织体制\规章\机构2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心1.任务与目标原则,是最基本的2.专业分工和协作原则,重视横向协调措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)新型的组织结构模式多维立体组织结构1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司模拟分权组织结构用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任分公司与总公司出现在横向合形成的企业分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程子公司是独立的法人企业需承担有限责任母公司与子公司以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体企业集团依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策. 业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.组织结构设计程序1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式A.企业环境 /企业规模环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5.根据环境的变化不断调整组织结构.部门结构不同模式选择企业战略与组织结构关系1.以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵结构优点明确性高度稳定性规模较小环境变化不大采用适用范围较小2.以成果为中心事业部制模拟分析制优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性.规模大产品复杂或分布区域很广时采用缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心3.以关系为中心用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量用直线制结构(2)扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构第四章绩效管理绩效考评的效标:指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体绩效应当达到的水平要求.效标的类别:1.特征性效标,侧重点是员工的个人特征 ,考量员工是怎样一个人. 2.行为性效标,如何执行上级指令,如何工作 3.结果性效标,完成哪些工作任务或生产了哪些产品.考评方法的种类: 行为导向型考评方法:主观(排列法,选择排列法,成对比较法,强制分配法和结构式叙述法) 客观(关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法和加权选择量法) 结果导向绩效:目标管理法,绩效标准法,短文法,直接指标法,成绩记录法和劳动定额法综合型绩效方法:图解式评价量表法,合成考评法,日清日结法,评价中心法行为导向型考评方法结果导向型考评方法结构式叙述1.主观性,简便易行2.受文字水平时间精力限制3.一个共同标准4.单一缺乏量化没有客观依据强迫选择法1.客观性，从3-4个描述表现行为项目中选择2.避免趋中晕轮和其他偏误3.考评特殊行为也可更宽泛4.是一种定量化的5.最终结果不反馈给个人所以难以在HR方面发挥作用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第四章绩效管理绩效考评的效标：评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
效标的类别：特征性效标、行为性效标、结果性效标绩效考评方法行为导向型的考评方法：主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法）；客观考评方法（关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表）结果导向型的考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法综合型的考评方法：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法。
合成考评法：将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评合成考评法的特点：1、所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育2、考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发3、表格现实简单便于填写说明4、考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”日清日结法：OEC 法，全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。
O意为“全面的”；E意为“每个人、每个人、每一天”；C意为“控制和清理”。
日清日结法的基本原则：闭环原则、比较分析原则、不断优化原则日清日结法的步骤：1、设定目标2、控制3、考评与激励评价中心的方法技术：1、实务作业2、自主式小组讨论3、个人测验4、面谈评价5、管理游戏6、个人报告绩效考评方法的应用绩效考评方法的偏误：1、分布误差（宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向）宽厚误差的原因：1、评价标准过低2、主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价3、采用了主观性很强的考评标准和方法4、在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通5、“护短”心理6、对已经付出很大努力的员工进行鼓励或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇7、认为考评过于严格和精确不利于激励员工8、尽量避免产生长久的消极的影响9、对一贯优秀的业务骨干予以保护苛严误差的原因：1、评定标准过高2、惩罚那些难以对付不服管理的人3、迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据4、压缩提薪或奖励人数的比例5、自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准【重点】：克服分布误差的最佳方法是“强迫分布法”2、晕轮误差3、个人偏见4、优先和近期效应5、自我中心效应6、后继效应7、评价标准对考评结果的影响评价标准的不明确是影响绩效考评的客观原因，而上述的其他六种绩效考评误差则属于主观性的。
绩效考评指标体系设计的分类：适用不同对象和范围的考评体系组织绩效考评：生产性、技术性、管理性、服务性组织的绩效考评个体绩效考评：按岗位实际承担者的性质和特点分为：管理岗位和生产岗位按岗位在企业生产过程中的地位和作用：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上分为品质特征型的绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、工作结果型的绩效考评指标体系品质特征型的指标体系被大量地运用于企业单位人员招聘面试、人才甄选、职务晋升以及绩效考评等人力资源管理的活动中。
其指标只要有性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、专业知识面。
行为特征型的指标体系说明员工在某个方面是如何表现的，又是采用什么方法方式完成本质工作任务的。
结果型的指标体系能清楚地说明组织或员工个人在考评期内完成什么样的工作任务，其所取得的具体成果或业绩是什么，其贡献率有多大。
考评指标主要有产品产量、销售量、客户投诉率、产品返修率、科研成果水平、科研成果说产生的经济效益等。
绩效考评指标体系的设计原则：针对性、科学性、明确性绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法绩效考评指标体系的设计程序：1、工作分析2、理论验证3、进行指标调查，确定指标体系4、进行必要的修改和调整应注意工作分析是绩效考评要素选择的前提和基础【案例】在工作几周后，詹妮弗惊讶地发现，在其父独自经营卡特洗衣公司的这些年里，他竟然从来都没有对雇员的工作绩效进行过正式的评价，杰克却认为，他还有更重要的事情去做，如，提高营业额降低成本等等，因此根本没有时间去制定正式的工作绩效评价制度，此外，雇员的流动率也很高，许多雇员实际上坚持不到该做工作绩效评价的时候就已经不在洗衣公司待了，不过，杰克还是有一些做法来弥补没有正式工作绩效评价体系的弊端，实际上像熨烫工和洗衣工这些体力工人一般会不定期地从杰克那里得到一些积极的反馈，比如杰克会称赞他们工作干得好；当然，有时也会受到杰克的批评，这时往往是因为杰克发现其洗衣店里的某一部分发生了问题，与此同时，杰克从来不隐瞒告诉管理人员洗衣店里的问题，以使他们明白洗衣店的处境。
尽管存在这些非正式的反馈系统詹妮弗仍然认为应当建立更为正式的工作绩效评价制度，她相信，即使是对计件工人来说，也存在一些像质量数量出勤率和工作完成准时率等此类应当定期予以评价的工作绩效标准，此外，她十分强烈的感觉到，管理人员应当有一份关于各种事情的工作质量标准，比如商店的整洁性、效率高低，安全性以及需要严守的预算等，这些标准将成为正式工作绩效评价的依据。
1.詹妮弗认为ABCD也是应当予以评价的工作绩效标准。
A.质量B.数量C.出勤率D.工作完成准时率2.如果你是詹妮弗，你在绩效考核时应首先选择哪个步骤B。
A.正式评估B.建立绩效标准C.结果反馈D.解雇3.詹妮弗认为的工作质量标准中，有哪些属于工作要求ABCD。
A.商店整洁性B.效率高低C.安全性D.需要严守的预算绩效考评标准的设计原则：定量准确原则先进合理原则突出特点原则简洁扼要原则考评指标标准的计分方法：单一要素和多种要素综合计分法绩效考评标准量表的分类：名称量表、等级量表、等距量表、比率量表战略导向的KPI体系具有的意义：1、使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI 体系战略导向的牵引作用2、通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念战略导向的KPI 体系与一般绩效评价体系的主要区别：1、从绩效考评的目的来看，前者以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为了战略目标服务。
后者以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制员工个人的行为。
2、从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。
3、从考评指标的构成来看，前者通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；后者以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效村子啊的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。
4、从指标来看，前者来源于组织的战略目标于竞争的需要，有助于推进组织战略的实施。
后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即是对过去行为和绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。
设定关键绩效指标的目的：1、从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要3、对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者，无论是团队还是个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位构建完整的关键绩效指标和标准体系应具有的基本特点：①能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值②采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率③明确界定关键性工作产生即增值指标的权重④能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析选择关键绩效指标的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。
确定工作产出的基本原则：增值产品的原则、客户导向的原则、结果优先的原则、设定权重原则平衡计分卡（BSC）的性质同关键绩效指标：绩效管理模式、企业战略实施的工具。
平衡计分卡：根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。
平衡计分卡的基本概念：1、是一个核心的战略管理与执行的工具2、是一种先进的绩效衡量的工具3、是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式4、是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。
平衡计分卡不只适用于公司，一些非营利组织，如医院、政府部门，甚至警察局也采用平衡计分卡。
提取关键绩效指标的方法：目标分解法、关键分析法、标杆基准法目标分解法：采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控（确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析）关键分析法：通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控标杆基准法：企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序步骤和方法【案例】LJ地产公司是深圳一家成长性很好的地产公司。
公司于6年前成立，以往，公司一直以与其它地产公司合作开发地产项目，2002年，公司自主独立开发了地产项目“望海阁”后，一举成名，成为深圳知名的地产公司。
资产规模迅速扩大，人员从以前的20多人，一下变成了200多人，业务范围涵盖了地产开发、房地产销售与代理、管家服务、旅游地产、地板进出口贸易等多个领域。
随着公司规模的不断扩大，公司的领导层感觉到今后依然依靠以往只有几十个人规模的管理模式，肯定不行了。
公司因此进行了组织结构变革，由以前的总经理一管到底的模式，转变为形成了地产建设、地产营销、管家服务与物业管理等几个专业公司，每个公司都分别任命了总经理。
在地产行业内，很多公司都是项目型公司，企业规模比较小，可供持续开发的土地很少，公司做完一个、两个项目后就可关门歇业。
根据统计，2003年，广州共有大大小小的地产公司几百家，到了2004初，其中将近有1/3的地产公司关门了。