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第三章 计划《管理学基础》PPT课件
第三章 计划
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
基础管理学ppt课件ppt课件ppt
管理学应用社会学原理
02 管理学运用社会学原理，如社会网络、社会资本等，
来优化组织结构和提高组织绩效。
共同关注组织与社会的关系
03
管理学和社会学都关注组织与社会的关系，强调组织
的社会责任和可持续发展。
05
CHAPTER
管理学面临的挑战与未来发 展
管理学面临的挑战
全球化与技术变革的挑战
随着全球化进程的加速和信息 技术的飞速发展，管理学面临 如何适应全球化市场和新兴技 术的挑战。
领导职能
领导的概念
领导是指引和影响个人或组织，以实现目标 的行为过程。
领导风格
常见的领导风格包括民主式、权威式、放任式等。
激励理论
激励理论是研究如何激发人的积极性和创造 性的理论，包括马斯洛的需求层次理论、赫 茨伯格的双因素理论等。
控制职能
控制的概念
控制是指对组织内部的各项活动进行监督、检 查和调整，以确保其按计划进行并纠正偏差。
02
系统的目标决定了组织的行为，组织内的各个部分 都应该协同工作以实现整体目标。
03
管理过程中应注重系统的层次性、整体性、目的性 和环境适应性。
人本原理
人本原理强调人在组织中的主体地位，管理应该以人的需求和发展为中心。
管理者应关注员工的成长、激励和潜能的发挥，创造一个有利于员工发展的环境。
管理过程中应注重员工的参与、沟通、反馈和评价，建立良好的人际关系和组织文 化。
管理学未来的发展趋势
数字化与智能化 敏捷性与适应性 共享经济与平台化 人才发展与领导力
随着大数据、人工智能等技术的发展，未来的管理将更加依赖 于数字化和智能化手段，提高决策效率和组织效能。
未来的组织将更加注重敏捷性和适应性，以应对快速变化的市 场环境。
管理学基础课件(PPT 95页)
v 主张通过分析经验（通常是一些案例）来 研究管理学问题。
❖“系统管理理论”学派
v 代表人物卡斯特
v 强调管理的系统观点，要求管理人员树立 全局观念、协作观念和动态适应观念，既 不能局限于特定领域的专门职能，也不能 忽视各自在系统中的作用。
当代管理理论
❖组织行为理论 v 行为科学的重要发展方向是组织行为的研
❖ 改善六方面的职能
v 技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管 理职能。
❖ 管理要素 v 计划——“管理意味着向前看” v 组织——“为企业提供有助于其行使职能的每件东西” v 指挥——使组织行动起来 v 协调——一种平衡行为 v 控制——检验每件事情是否符合计划、原则
❖ 管理人员解决问题应遵循十四条原则 v 1.分工，2.权力与责任，3.纪律， v 4.统一命令，5.统一领导， v 6.员工个人要服从整体， v 7.人员的报酬要公平， v 8.集权，9.等级链，10.秩序， v 11.平等，12.人员保持稳定， v 13.主动性，14.集体精神。
而变化，只与生产力发展水平相关的属性
管理的二重性
❖社会属性
▪ 不同的生产关系、不同的社会文化都使管理 思想、管理目的以及管理的方式方法呈现出 一定的差别，从而使管理具有特殊性和个性， 这就是管理的社会属性
管理的科学性与艺术性
如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具 的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果 你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么你充其 量只是个技术员。——德鲁克
1980年代至今
行为科学理论
当代管理理论
行为科学学派
❖霍桑实验
v “行为科学”的早期理论是人群关系论， 代表人物梅奥，经典“霍桑实验” 。
❖“系统管理理论”学派
v 代表人物卡斯特
v 强调管理的系统观点，要求管理人员树立 全局观念、协作观念和动态适应观念，既 不能局限于特定领域的专门职能，也不能 忽视各自在系统中的作用。
当代管理理论
❖组织行为理论 v 行为科学的重要发展方向是组织行为的研
❖ 改善六方面的职能
v 技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管 理职能。
❖ 管理要素 v 计划——“管理意味着向前看” v 组织——“为企业提供有助于其行使职能的每件东西” v 指挥——使组织行动起来 v 协调——一种平衡行为 v 控制——检验每件事情是否符合计划、原则
❖ 管理人员解决问题应遵循十四条原则 v 1.分工，2.权力与责任，3.纪律， v 4.统一命令，5.统一领导， v 6.员工个人要服从整体， v 7.人员的报酬要公平， v 8.集权，9.等级链，10.秩序， v 11.平等，12.人员保持稳定， v 13.主动性，14.集体精神。
而变化，只与生产力发展水平相关的属性
管理的二重性
❖社会属性
▪ 不同的生产关系、不同的社会文化都使管理 思想、管理目的以及管理的方式方法呈现出 一定的差别，从而使管理具有特殊性和个性， 这就是管理的社会属性
管理的科学性与艺术性
如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具 的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果 你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么你充其 量只是个技术员。——德鲁克
1980年代至今
行为科学理论
当代管理理论
行为科学学派
❖霍桑实验
v “行为科学”的早期理论是人群关系论， 代表人物梅奥，经典“霍桑实验” 。
管理学基础培训课程(PPT53张)
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第一章 管理学概述
1.为什么要学习管理？ 2.管理的概念 3.管理的目标 4.管理的职能 5.管理的主体---管理者 6.管理的性质
为什么要学习？——大学生就业
大学年年扩招,2001年全国高校毕业生只有114万， 而2005年达到了338万，是2001年的3倍。2006 年，全国高校毕业生总人数达到413万。2012年破 新高680万。 根据教育部的统计，大学本科毕业生待业人数年年增 长：2001年是34万人，2002年是37万人，2003 年是52万人，2004年是69万人，2005年达到了 79万。 2012年达到144万人 2001年到2005年，全国高校毕业生平均就业率始终 只有70%左右。2012年同样如此。
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《激荡三十年》，吴晓波，中信出版社，2008 《蓝海战略》，W.钱· 金(W.Chan Kim)，勒妮· 莫 博涅(Renee Mauborgne)著，商务印书馆，2006 《杰克.韦尔奇自传》，杰克.韦尔奇，约翰.拜恩， 中信出版社，2004 《史蒂夫•乔布斯传》 (Steve Jobs:A Biography)(乔布斯唯一正式授权传记中文版） 沃 尔特•艾萨克森 (Walter Isaacson) 中信出版社 (2011-10)
管理学基础ppt课件
详细描述
2. 目的性：组织有其明确的目标和使命，管理应围绕 实现这些目标来进行。
4. 动态性：组织是一个动态的系统，应适应外部环境 的变化进行相应的调整。
权变原理
总结词：权变原理强调在管理中根据具体情况灵活应变， 没有一成不变的管理模式。
详细描述
1. 适应环境：管理应根据组织所处外部环境的变化而变 化，包括经济环境、技术环境、社会文化环境等。
4. 激励与开发：通过激励和培训开发人的潜能和创造力 ，提高员工的工作满意度和绩效。
系统原理
总结词：系统原理强调在管理中将组织视为一个系统， 并通过系统化的方法进行管理。
1. 整体性：组织是一个有机的整体，各个部门和员工之 间相互依存、相互影响。
3. 层次性：组织结构具有层次性，不同层次的员工有不 同的职责和权限。
管理学的发展与演变
01
管理学的起源
02
行为科学理论
管理学起源于工业革命时期，当时的 企业家们开始意识到有效管理对企业 成功的重要性。科学管理理论是管理 学发展的第一个重要里程碑，代表人 物是泰勒。
行为科学理论关注的是人的行为和动 机对企业管理的影响。这个学派的研 究包括马斯洛的需求层次理论、赫茨 伯格的双因素理论等。
领导职能
引导和影响员工的行为，激发他们的积极性和创造力，以 实现组织的目标。领导职能涉及到对员工的激励、协调和 沟通。
组织职能
建立和维护一个有效的组织结构，以确保资源的合理分配 和有效利用。组织职能还包括对人员的招聘、培训、考核 和激励等工作。
控制职能
对组织的行为进行监控和调整，以确保组织的战略和目标 得以实现。控制职能包括对绩效的评估、反馈和纠正偏差 。
法约尔的一般管理理论
管理学基础(第一讲课程)
徐冠巨 传化集团董事长 人格、品德、智慧、意志
虞峰 Focus Media 分众传媒
1986年，获得复旦大学哲学学士学位，毕业 后在上海教育学院任教； 1991年，获得复旦大学哲学硕士学位； 1993年，出任上海中旅免税品进出口公司总 经理； 1999年，进入中欧管理学院念EMBA； 2000年，创办了上海电洋数字传媒科技有限 公司； 2003年初，进军楼宇视频行业，成立聚众传 媒； 2006年1月，分众与聚众合并。
可想而知，这条裤子再也没法穿了。
想一想从这个故事里可以看出什么道理呢？
任何一个活动都需要管理。如果没有管理来协调活动，即便再简单的活动，也会因缺乏沟通而 失误；即使目标一致，也会由于没有整体配合，实现不了最终目标。
点睛
管理是掌与握之术。掌以求拓展，握以求合力； 创新权变，张弛有度；目标执掌，成功在握。
26
总体战略计划和目标
计划和目标
计划和目标
明确目标+优化资源配置+制定政策、程序+为控制提供标准，评定组织效率，保证组织 目标的实现。
三、管理的职能（2组织）
组织职能的主要内容： 根据组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门； 根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；、 制定各部门之间的关系及联系方式和规范；为各岗位配备人员 组织是管理的基础 组织部门、人员构成+管理信息指令传递+有效组织设计和组织行为实现组织目标
按 管 理 者 层 次 分 类
高层 管理者
经营策略层，具财务及行销背景者多， 如董事长、总经理、副总经理
中层管理者
战术阶层，如生产经理、营销经理、 人事经理、分公司经理
第四章 组织《管理学基础》PPT课件
(6)通过职权关系和信息系统,把各层次、各部门联结成为一个有机的整体。
2)组织工作是动态的
通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的,而是随着组织内外部要素的变化而变化的。由于任何 组织都是社会系统中的一个子系统,因此它在不断地与外部环境进行能量、信息、材料等的输入和输出,而 这种输入和输出一般都会影响到组织目标。随着时间的推移,原来的目标由于环境变化,可能不太适宜了, 那么这时依据计划工作中的改变航道原理,就必须根据环境条件的变化,不断地修正目标。目标的变化自然 又会影响到随同目标而产生的组织结构,为使组织结构能切实起到促进组织目标实现的作用,就必须对组织 结构做出适应性的调整。此外,即使组织的内外部要素的变化对组织目标影响不大,但随着社会的进步和科 学技术的发展,当原有的组织结构已不能高效地适应实现目标的要求时,也需要进行组织结构的调整和变革。
4.2.3 直线职能型组织结构
直线职能型组织结构是综合了上述直线型组织结构和职能型组织结构的优点而设计的一种组织结构。这种结构是当前国内各 类组织中最常见的一种组织结构,是各级国家机关、学校、部队、企业、医院等组织最常用的结构形态(如图4-3所示)。
直线职能型组织结构是以直线型组织结构为基础,在各级直线主管之下,设置相应的 职能部门,即设置了两套系统:一套是按命令统一原则组织的指挥系统,另一套是按专 业化原则组织的管理职能系统。其特点是:直线部门和人员在自己的职责范围内有 决定权,对其所属下级的工作进行指挥和命令,并负全部责任;而职能部门和人员仅是 直线主管的参谋,只能对下级机构提供建议和业务指导,没有指挥和命令的权力。 直线职能型组织结构的优点:既保证了集中统一指挥,又能发挥各种专家的业务管理 作用,其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高,整个组织有较高的稳 定性。直线职能型组织结构的缺点:横向部门之间缺乏信息交流;各部门缺乏全局观 点;职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一;最高领导的协调 工作量较大;由于分工较细,手续繁琐,当环境变化频繁时,这种结构的反应较为迟钝。 这种组织结构形式对中小型组织比较适用,对于规模较大、决策时需要考虑较多因 素的组织则不太适用。
2)组织工作是动态的
通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的,而是随着组织内外部要素的变化而变化的。由于任何 组织都是社会系统中的一个子系统,因此它在不断地与外部环境进行能量、信息、材料等的输入和输出,而 这种输入和输出一般都会影响到组织目标。随着时间的推移,原来的目标由于环境变化,可能不太适宜了, 那么这时依据计划工作中的改变航道原理,就必须根据环境条件的变化,不断地修正目标。目标的变化自然 又会影响到随同目标而产生的组织结构,为使组织结构能切实起到促进组织目标实现的作用,就必须对组织 结构做出适应性的调整。此外,即使组织的内外部要素的变化对组织目标影响不大,但随着社会的进步和科 学技术的发展,当原有的组织结构已不能高效地适应实现目标的要求时,也需要进行组织结构的调整和变革。
4.2.3 直线职能型组织结构
直线职能型组织结构是综合了上述直线型组织结构和职能型组织结构的优点而设计的一种组织结构。这种结构是当前国内各 类组织中最常见的一种组织结构,是各级国家机关、学校、部队、企业、医院等组织最常用的结构形态(如图4-3所示)。
直线职能型组织结构是以直线型组织结构为基础,在各级直线主管之下,设置相应的 职能部门,即设置了两套系统:一套是按命令统一原则组织的指挥系统,另一套是按专 业化原则组织的管理职能系统。其特点是:直线部门和人员在自己的职责范围内有 决定权,对其所属下级的工作进行指挥和命令,并负全部责任;而职能部门和人员仅是 直线主管的参谋,只能对下级机构提供建议和业务指导,没有指挥和命令的权力。 直线职能型组织结构的优点:既保证了集中统一指挥,又能发挥各种专家的业务管理 作用,其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高,整个组织有较高的稳 定性。直线职能型组织结构的缺点:横向部门之间缺乏信息交流;各部门缺乏全局观 点;职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一;最高领导的协调 工作量较大;由于分工较细,手续繁琐,当环境变化频繁时,这种结构的反应较为迟钝。 这种组织结构形式对中小型组织比较适用,对于规模较大、决策时需要考虑较多因 素的组织则不太适用。
管理学基础(全套完整课件)
人力资源管理实践
人力资源管理实践是指组织在招聘、培训、绩效管理和薪 酬福利等方面所采取的一系列管理活动，旨在提高员工的 满意度和绩效，增强组织的竞争力。
财务管理实践
财务管理实践是指组织在筹资、投资和日常财务管理等方 面所采取的一系列管理活动，旨在确保组织的财务稳健和 可持续发展。
管理实践的未来发展
管理学基础(全套完 整课件)
目录
• 管理学概述 • 管理学基本理论 • 管理职能 • 管理环境 • 管理实践 • 管理学前沿话题
01
管理学概述
管理学定义
管理学是一门研究组织、领导、控制 和协调等管理活动的学科，旨在提高 组织的效率和效果。
管理学涉及的领域广泛，包括组织行 为学、人力资源管理、战略管理、市 场营销管理等多个方面。
绿色管理的实施
制定绿色战略规划、推行绿色生产方式、建立绿色供应链。
创新管理
01
02
03
创新管理的定义
创新管理是指通过创新思 维和方法，推动企业不断 变革和改进，以适应市场 变化和满足客户需求。
创新管理的意义
增强企业核心竞争力、提 高市场占有率、提升企业 盈利能力。
创新管理的实施
建立创新文化氛围、培养 创新人才队伍、鼓励员工 参与创新活动。
管理实践是管理学理论的具体应用，它有助于提 高组织的效率和效果，增强组织的竞争力，促进 组织目标的实现。
管理实践的基本原则
管理实践应遵循科学性、系统性、实用性和创新 性等基本原则，以确保管理活动的有效性和可持 续性。
管理实践的应用
战略管理实践
战略管理实践是指组织在制定和实施战略过程中所采取的 一系列管理活动，包括战略分析、战略选择和战略实施等。
调整与改进
人力资源管理实践是指组织在招聘、培训、绩效管理和薪 酬福利等方面所采取的一系列管理活动，旨在提高员工的 满意度和绩效，增强组织的竞争力。
财务管理实践
财务管理实践是指组织在筹资、投资和日常财务管理等方 面所采取的一系列管理活动，旨在确保组织的财务稳健和 可持续发展。
管理实践的未来发展
管理学基础(全套完 整课件)
目录
• 管理学概述 • 管理学基本理论 • 管理职能 • 管理环境 • 管理实践 • 管理学前沿话题
01
管理学概述
管理学定义
管理学是一门研究组织、领导、控制 和协调等管理活动的学科，旨在提高 组织的效率和效果。
管理学涉及的领域广泛，包括组织行 为学、人力资源管理、战略管理、市 场营销管理等多个方面。
绿色管理的实施
制定绿色战略规划、推行绿色生产方式、建立绿色供应链。
创新管理
01
02
03
创新管理的定义
创新管理是指通过创新思 维和方法，推动企业不断 变革和改进，以适应市场 变化和满足客户需求。
创新管理的意义
增强企业核心竞争力、提 高市场占有率、提升企业 盈利能力。
创新管理的实施
建立创新文化氛围、培养 创新人才队伍、鼓励员工 参与创新活动。
管理实践是管理学理论的具体应用，它有助于提 高组织的效率和效果，增强组织的竞争力，促进 组织目标的实现。
管理实践的基本原则
管理实践应遵循科学性、系统性、实用性和创新 性等基本原则，以确保管理活动的有效性和可持 续性。
管理实践的应用
战略管理实践
战略管理实践是指组织在制定和实施战略过程中所采取的 一系列管理活动，包括战略分析、战略选择和战略实施等。
调整与改进
第一章 管理与管理学 《管理学基础》PPT课件
6
三、管理的特征 1、动态性
管理的动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境与组织本 身中进行。需要消除资源配置使用过程中的各种不确定性。因此，管理 不是停留在书本上的东西，它是实践中的操作。管理无定式，不存在一 个标准的、处处成功的管理模式。
2、科学性
管理的动态特性并不意味着管理没有科学规律可循。管理活动尽管 是动态的，但还是可将其分成程序性活动和非程序性活动。
2、能力倾向。你的能力倾向也将决定你能否成为好的管理者。 3、以往的成就。研究表明，可以通过仔细回顾一个人以往的成就， 来对他的未来进行预测。
17
第三节 管理学
一、管理学的研究内容
管理学以一般组织的管理为研究对象，研究包括管 理的基本概念、原理、方法和程序，探讨人、财、物、信 息、技术、方法、时间的计划和控制问题，组织的结构设 计问题，对组织中人的领导与激励问题等等。管理学对管 理活动的这些具体形态的研究，构成了管理学的实际研究 内容，主要包括：
第一章 管理与管理者
第一节 管理
一、什么是管理
管理即是管辖、治理的意思。在不同时期，不同学者对管理做出了不 同的描述，有代表性的主要有以下几种：
Ⅰ.从工作任务的角度出发定义。 Ⅱ.从职能和过程的角度出发定义。 Ⅲ.从管理所产生的组织效果的角度出发定义。 Ⅳ.从文化的角度出发定义。 Ⅴ.从决策在管理中所占重要地位的角度出发定义，把 管理与决策等同起来。
管理者在组织中工作，但并非组织中的每一个人都是管理者。我 们可以将一个组织成员分为两类：操作者和管理者。在组织中，操作 者是指直接从事具体实施和操作工作的人。
管理者有许多分类方法。最常见的是根据在组织中的级别、职位 和职能头衔区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次
三、管理的特征 1、动态性
管理的动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境与组织本 身中进行。需要消除资源配置使用过程中的各种不确定性。因此，管理 不是停留在书本上的东西，它是实践中的操作。管理无定式，不存在一 个标准的、处处成功的管理模式。
2、科学性
管理的动态特性并不意味着管理没有科学规律可循。管理活动尽管 是动态的，但还是可将其分成程序性活动和非程序性活动。
2、能力倾向。你的能力倾向也将决定你能否成为好的管理者。 3、以往的成就。研究表明，可以通过仔细回顾一个人以往的成就， 来对他的未来进行预测。
17
第三节 管理学
一、管理学的研究内容
管理学以一般组织的管理为研究对象，研究包括管 理的基本概念、原理、方法和程序，探讨人、财、物、信 息、技术、方法、时间的计划和控制问题，组织的结构设 计问题，对组织中人的领导与激励问题等等。管理学对管 理活动的这些具体形态的研究，构成了管理学的实际研究 内容，主要包括：
第一章 管理与管理者
第一节 管理
一、什么是管理
管理即是管辖、治理的意思。在不同时期，不同学者对管理做出了不 同的描述，有代表性的主要有以下几种：
Ⅰ.从工作任务的角度出发定义。 Ⅱ.从职能和过程的角度出发定义。 Ⅲ.从管理所产生的组织效果的角度出发定义。 Ⅳ.从文化的角度出发定义。 Ⅴ.从决策在管理中所占重要地位的角度出发定义，把 管理与决策等同起来。
管理者在组织中工作，但并非组织中的每一个人都是管理者。我 们可以将一个组织成员分为两类：操作者和管理者。在组织中，操作 者是指直接从事具体实施和操作工作的人。
管理者有许多分类方法。最常见的是根据在组织中的级别、职位 和职能头衔区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次
管理学基础第一章84216ppt课件
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二、管理学的特征
❖ 综合性 ❖ 独立性 ❖ 应用性ห้องสมุดไป่ตู้❖ 定性与定量结合
.
三、管理学的主要研究内容
❖ 研究管理学的一些基本理论：如管理的概念、性质、 特征；学科的研究对象、理论体系、研究方法、研 究和学习的必要性等
❖ 研究管理的历史发展 ❖ 研究现代管理的一般过程和职能：计划、组织、领
导、控制等一系列职能是管理学研究的主要内容 ❖ 现代现代管理的方法和技术：为了实现现代管理的
❖ 社会属性：不同的生产关系、不同的社会文 化都会使管理思想、管理目的以及管理的方 式方法呈现出一定的差别，从而使管理具有 特殊性和个性，这就是管理的社会属性。
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四、管理的特征
❖ 管理的核心 ❖ 管理的载体 ❖ 科学性和艺术性
.
管理的科学性与艺术性
德鲁克：“如果你理解管理理论，但不具备管理技 术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管 理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不 掌握管理理论，那么充其量你只是个技术员。”
与管理主体发生相互作用的、成为管理实践 和认识活动的管理对象的部分外部世界。
.
主体
客体
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二、管理者的分类
❖ 高层管理者 ❖ 中层管理者 ❖ 基层管理者
.
三、管理者的技能要求
❖ 概念技能 ❖ 人际技能 ❖ 技术技能
.
四、管理者的心智模式
❖ 心智模式：由于管理者过去的经历、习惯、 知识素养、价值观等形成的基本固定的思维 认识方式和行为习惯。
.
❖ 第二次世界大战时期，英国为解决国防需要而产生 “运筹学”，发展了新的数学分析和计算技术，促 进了“管理科学”的诞生。
❖ 西方现代管理理论形成的标志是美国管理学家孔茨 1961年12月发表的《管理理论的丛林》，他用“管 理理论的丛林”来描述西方现代管理理论的主要特 征。
二、管理学的特征
❖ 综合性 ❖ 独立性 ❖ 应用性ห้องสมุดไป่ตู้❖ 定性与定量结合
.
三、管理学的主要研究内容
❖ 研究管理学的一些基本理论：如管理的概念、性质、 特征；学科的研究对象、理论体系、研究方法、研 究和学习的必要性等
❖ 研究管理的历史发展 ❖ 研究现代管理的一般过程和职能：计划、组织、领
导、控制等一系列职能是管理学研究的主要内容 ❖ 现代现代管理的方法和技术：为了实现现代管理的
❖ 社会属性：不同的生产关系、不同的社会文 化都会使管理思想、管理目的以及管理的方 式方法呈现出一定的差别，从而使管理具有 特殊性和个性，这就是管理的社会属性。
.
四、管理的特征
❖ 管理的核心 ❖ 管理的载体 ❖ 科学性和艺术性
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管理的科学性与艺术性
德鲁克：“如果你理解管理理论，但不具备管理技 术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管 理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不 掌握管理理论，那么充其量你只是个技术员。”
与管理主体发生相互作用的、成为管理实践 和认识活动的管理对象的部分外部世界。
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主体
客体
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二、管理者的分类
❖ 高层管理者 ❖ 中层管理者 ❖ 基层管理者
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三、管理者的技能要求
❖ 概念技能 ❖ 人际技能 ❖ 技术技能
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四、管理者的心智模式
❖ 心智模式：由于管理者过去的经历、习惯、 知识素养、价值观等形成的基本固定的思维 认识方式和行为习惯。
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❖ 第二次世界大战时期，英国为解决国防需要而产生 “运筹学”，发展了新的数学分析和计算技术，促 进了“管理科学”的诞生。
❖ 西方现代管理理论形成的标志是美国管理学家孔茨 1961年12月发表的《管理理论的丛林》，他用“管 理理论的丛林”来描述西方现代管理理论的主要特 征。
《管理学基础》管理概述 ppt课件
5、美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力
来达到目标。
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对不同管理定义的理解
➢ 强调作业过程：管理是计划、组织、领导、控 制的过程；
➢ 强调管理的核心环节：管理就是决策； ➢ 强调对人的管理：管理就是通过其他人把事办
好； ➢ 强调管理者个人作用：管理就是领导； ➢ 强调管理的本质：管理就是协调。
划（如：时间、费用、学习方式及进度安 排）。
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二、管理的属性
——管理的二重性
• 管理二重性原理：管理既有自然属性，又 有社会属性。
1、自然属性：同社会生产力相联系的管理 的普遍性，是由社会生产力的发展水平决 定的。
2、社会属性：同生产关系相联系的管理的 特殊性，是由社会生产关系决定的。
他在问自己：“什么是管理？都包括哪些方面？”他急 切地想弄清管理的本质与构成。
• 学生分析⑴依据你现有的认识，你能分析赵智勇的工作发生
了哪些变化？他应该做些什么？什么是管理？
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（一）管理的概念
1. 管理的词义 2. 管理活动的发展 3.管理的定义 4.管理科学的发展
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11ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1、说文解字： 管理一词的由来
同义词：管束、管治、治理、统驱、总领、节制、主管、 执、掌、制
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2、历史发展：管理活动的必然性
1）管理是人类共同劳动的产物。 从奴隶社会、原始社会、封建农业社会、现
代工业社会，管理的形式和方法在不断发生变化。
2）管理在社会化大生产条件下得到强化和发展 泰勒提出通过以下几个方面来改进管理： • 1、制定标准定额 • 2、挑选一流工人 • 3、设置计划层，实行职能层。 • 4、实行新的奖励制度。 • 5、例外原则。
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3
知识管理的实践
企业或组织可以通过建立知识库、优化知识流程 、推广知识分享等方式，推动知识管理的实践， 提升组织的智力资本。
全球管理
全球管理的定义
全球管理是指跨国公司在全球范 围内进行资源配置和经营活动的
管理过程。
全球管理的挑战
全球管理面临着文化差异、政治 风险、经济波动等多方面的挑战 ，需要不断提升全球化的经营能
组织设计的内容
包括组织结构的框架设计、部门设计 、职能设计、职位设计等。
组织结构的类型
包括机械式组织结构和有机式组织结 构。
组织革的动力
包括外部环境因素、内部环境因素和 组织因素。
领导职能
领导的定义
领导是指影响群体或组织成员，以实现目标 的过程。
领导者的角色
包括信息传递者、决策制定者、组织者和协 调者。
力和管理能力。
全球管理的实践
跨国公司可以通过建立全球化的 组织架构、优化全球供应链管理 、加强跨文化沟通等方式，推动 全球管理的实践，提升组织的全
球竞争力。
06
管理学案例分析
企业战略转型案例
总结词
企业战略转型是指企业为了适应外部环境的变化，对自身的发展战略进行调整和优化。
详细描述
企业战略转型案例包括IBM、诺基亚等公司的转型历程。这些公司在面临市场变化和竞 争压力时，通过重新定位自己的战略目标、调整业务组合、创新产品和服务等方式，成
功实现了转型，获得了持续的发展。
组织变革案例
总结词
组织变革是指企业为了提高效率和适应外部 环境，对内部组织结构、管理方式和工作流 程进行调整和优化。
详细描述
组织变革案例包括谷歌、亚马逊等公司的组 织变革历程。这些公司通过扁平化组织结构 、建立敏捷团队、推行数字化管理等方式， 提高了组织的灵活性和适应性，实现了持续 的创新和发展。
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管理者的技能
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案例：高祖刘邦高兴时常同韩信闲谈将领们才能的高下，刘邦问：
“如我能将几何？”韩信说：“陛下不过能将十万。”刘邦问：“于君 何如？”韩信说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑着说：“多多益善，何
为为我禽？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此乃言之所以为陛
下禽也。且陛下所谓天授，非人力也。”(《史记•淮阴侯列传》) „„帝置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我 所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下 使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤 者疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷 幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓，
Mintzberg）对5位总经理的工作进行了一项仔细的研
究，得出了著名的管理者角色理论。明茨伯格的实证
研究结论为：管理者扮演着10种不同的，但却是高度 相关的角色。
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案例：北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工 作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内 容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场 条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专 门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师
指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训
现场办理公文处理文件。 一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经
理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培
训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。
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由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现 场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经 安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一 样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知 突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥
一定角度、应用一些工具（如SOWT分析法）对组织本身及其所面临的环
境进行分析。 ⒍对管理学的研究对象和研究方法有一定的了解。 ⒎对学习管理的必要性和意义有较为充分的认识和理解。
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绪论
管理的内涵
管理的定义
管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现 组织目标的过程｡
一套管理组织和领导班子，强化管理职能，5年后就在国内外重新获得
了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。 经典PPT模版 欢迎下载
管理者的角色与技能
谁是管理者
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管理者的角色
20世纪60年代末，亨利·明茨伯格（Henty
管理学基础课件
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绪论
学习目标
⒈掌握并理解管理的定义。
⒉熟悉管理的基本职能及它们之间的相互关系。 ⒊区分不同类型的管理者，了解管理者在组织中所承担的角色。
⒋掌握管理者应具备的基本管理技能，清楚管理技能与管理层次之间
的关系。 ⒌了解什么是组织，什么是环境，以及它们之间是何种关系；能够从
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Байду номын сангаас
管理的职能
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案例：福特公司的创造人亨利福特有着精明强干的头脑和丰富的技术 经验，自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的
报道，许多美国人从事汽车制造后，于1896年制造出第一辆福特汽车。
1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车参与几 十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特
责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所
有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指 导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可
想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束第二天，培
训部负责人打了辞职报告。
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产供销、财务。人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。 只过了几年，到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，
逐年亏本。
当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经 验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，
在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各
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自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个
人身上，不仅使这些领导人忙于事务、无暇考虑公司的方针政策，并且
限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾 尔弗雷德斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构做出处理问
题的方法，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化
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福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润
中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有
主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”汇报，由他发号施令 即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管
理。随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、
协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制， 从而于1926年至1927年使“通用”的市场占有率从10％一跃而起达到43
％，此后多年均占50％以上，而“福特”每况愈下，到1944年，福特的
孙子——福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时26岁的福特二世 向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做的事，创建了
“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、
设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的 流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产的体制，当年产 量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美 国汽车生产中形成垄断的局面。