园林企业文化管理

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团队 企业的金三角
一、企业文化的内容与要点
（一）企业文化究竟是什么？
• 社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方 面达成的共识，以及形成的能力和习惯。
• 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所 认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值 观念、职业道德、行为规范和准则等。） ——美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因的观点
–企业文化问题诊断：企业文化诊断问卷法、企业文 化诊断访谈法、企业文化诊断的文献资料分析、企 业文化诊断的模式与标杆分析法、典型人物与典型 事件分析法、小型座谈会。
–企业文化建设的系统解决方案 –战略转型的企业文化系统解决方案（战略转型的文
化要求、治理结构与组织转型要求、与组织变革要 求、人力资源管理机制与模式变革要求）
强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划 经济体制对人的观念和行为方式的影响
9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人 是自己？企业如何进行文化继承与创新。
❖成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 ❖文化继承与创新的矛盾
——通过文化建设： 对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，
走出成功陷阱。
5, 为什么企业高层分割为不同的 政治利益群体，难以形成组织的核心力量。
• 高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦 • 缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态” ——通过文化建设：
从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体
6.为什么企业待遇很好， 但仍然留不住优秀人才。
• 在物质待遇的基础上，关键是感情留人、 事业留人，待遇不是惟一的
实现“战略落地”涉及到一系列的结构性整合，企业必须按战略目标
实现及结构性整合的要求，演绎出一套 “核心价值理念”；
然后在基本价值理念的基础上导出企业的 “系统做事原则”；
并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接， 形成强有力的、以实现企业战略目标为导向的、体现企业核心理念的
激励与约束机制，使企业文化演化为强有力的“管理行为”或 “管理活动”；
（一）文化建设的方向
——如何适应未来竞争的要求，确立市场导向 的企业文化； ——如何发现现有文化中与公司战略相悖的成 分，加以剔除； ——如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优 势，建设具有企业特色的新文化;
是三位一体的基本方向
企业文化提升方向
现有优秀文化 元素的提炼
与公司战略相悖 文化元素的剔除
企业文化是组织成员思想、行为的依据。
• 文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，
使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企 业可持续发展的基本驱动力。
• 文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业 最高层次的竞争是文化的竞争。
组织愿景理念
以价值创造为中心： 为顾客创造价值、为员工创造价值； 寻求组织和员工的共同发展 工具观向精神观转变： 把工作作为达到目的的手段转变为 寻求工作内在价值和生命价值； 机器观向生命观转变： 把企业看作从事投入产出转换的机器转变为把企业看作 具有自组织功能的生命体。
•文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上， 导致文化虚脱 •KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文 化诉求的KPI指标体系 •心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企 业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律劳动契约与心理契约） ——通过文化建设： 将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约
（二）企业文化核心要素模式
• 核心价值理念体系（价值观念） • 文化品性（精神境界） • 思维方式 • 道德伦理 • 社会形象
三、如何进行企业文化建设与管 理
（一）企业文化建设核心要素模型
战略落地
核心理念
员工行为
做事原则
管理行为 内部制度
企业文化建设的最终目的是要有助于实现企业的“战略落地”；
——结果导向：贡献在外部（目标）； ——以人为本：做事先做人（中心）； ——一次做对：习惯成自然（态度）； ——系统思考：协同出优势（思路）； ——小事做起：为大于其细（基础）； ——不断创新：变革是灵魂（方法）。
企业文化的类型
• 溫水煮蛙 • 螃蟹文化 • 猴子文化 • 老鷹文化 • 土虱文化 • 雁群文化
这些“管理行为”和“管理活动”有效地激励与约束员工调整各自的 行为方式与做事习惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行事，达 到促进企业战略落地的目的。
（二）企业文化项目建设基本原则
肯定企业成功历史继承性企业文化 与时俱进富有战略前瞻性企业文化 开放包容进取独特管理企业文化 有助于和谐增强凝聚力企业文化 基于提升企业绩效财富企业文化 提高品牌信仰的竞争性企业文化 科学完整规范的系统性企业文化 全程沟通培训的共识性企业文化
• 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的， 以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生 活习俗、思维方式等。 ——国内学者的观点
• 企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基 础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和 习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习 惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共 识，形成心理契约。
3.为什么企业在组织变革 与流程再造过程中,员工感到迷惘、 迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。
•组织变革与流程再造的本质是文化变革 •组织变革与流程再造缺乏文化支持 ——通过文化建设： 驱动组织变革，并减少变革成本
4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱） 为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）
–并购重组之中的文化整合与解决方案
3 企业文化建设的关键要素
– 企业家与企业家群体：企业最高领导人是企业的缔造者， 也是企业文化变革的原动力。构建文化基因，实现以价 值观为基础的领导
• 树立企业理念——使命追求和核心价值观（有意识地去引导和 创造）
• 完成战略性系统思考 • 企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。 • 文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与
——通过文化建设： 企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事
实为基础的管理和以价值观为基础的领导
8.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成 的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。
❖中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论 不重行动） ❖“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化 的影响（重权力、职位、不重责任） ❖中国传统文化对企业的约束 传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵； 传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利 ——通过文化建设：
• 企业内部人际关系复杂、板结，文化心态 失常
• 在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导 向
——通过文化建设： 提高员工满意度、忠诚度
7 为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱 负与追求（企业家的文化角色是什么？）。
❖企业文化源于企业家精神与追求 ❖企业家的投机心态与企业家心态 ❖企业家的境界与抱负封顶 ❖企业家自身的转型是一个痛苦过程
崇尚行动 贴近顾客 自主创新 以人促产 价值驱动 不离本行 精兵简政 宽严并济
不断尝试，关键是要去做，倡导科学实 验精神
倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾 客提供最优质的服务和产品
崇尚行动 顾客至上
激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行 为，倡导合理的犯错误的次数
尊重和关心每一位员工，强化其自信和 渴望成就的心理，从而极大释放生产力
（三）如何进行企业文化建设
1 企业文化建设是一个过程。
第一，它可以将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想 转化为成文的宗旨和政策，使之能明确地系统地传递到职业管理 层，由职业层规范化运作，它是一个“权力智慧化”的过程。
第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为， 通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企 业悲剧。这就是权力智慧化。
成功不等于成长
10 .为什么企业家普遍感到员工执行力不足， 精细化管理落实不到细节。
• 执行力需要执行型文化 • 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种
功夫，是一种习惯 ——通过文化建设：
创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事 做细、做到位的良好习惯。
《追求卓越》企业文化的共同特征
彼得斯和沃特曼的 研究领域涉及高新 技术领域、消费品 领域、传统工业领 域、服务行业、能 源化工行业等多个 领域，研究对象包 括惠普、IBM、英 特尔、宝洁、3M、 柯达等60多家世界 知名企业，研究结 果总结出了成功企 业的八大属性：
9 园与管理？
中国企业成长和发展的十个为什么？
1.为什么中国许多“明星”企业
很快成为“流星”企业。
• 企业缺乏持续存在的理念依据
• 企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）
——通过文化建设：
企业完成系统思考，实现战略落地
• 三流企业卖力气 • 二流企业卖产品
以人为本理念 为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成“乐生”； 善待员工就是善待企业。员工和企业关系的正确认知。
——理念文化/精神文化：灵魂 ——制度文化：管理制度是机器（结构） ——物质文化：考核激励制度是润滑油 ——行为文化：企业文化的血肉
这四层次文化系统整合，离开制度文化、物质 文化和行为文化，就失去了文化生存的土壤，也失 去了文化培植和成长的营养.
转型）。 • 确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、
正直诚信） • 文化的传承与继任者的确定
• 企业的核心与中坚人才
– 共同参与企业愿景与核心价值观的制定 – 提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、
行为带动
– 将核心价值观融入制度建设和流程建设之中 – 与员工进行沟通、辅导并达成共识 – 部门与团队氛围建设与维护