《对标华为：HRBP工作方法与优秀实践 -- 聚焦业务痛点、驱动业务成功、成为业务战略伙伴》课程大纲
HRBP的七大胜任力
HRBP的七大胜任力HRBP的七大胜任力今天店铺来和大家说说HRBP的七项胜任力，它们分别是：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力，一起来看看详细内容吧!一、聚焦客户现在人人谈互联网思维，我认为用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。
原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁?有的说是员工。
有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。
但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。
事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管，甚至总裁、老板等。
当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的?与其经常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。
不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题?目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。
这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗?如果无人埋单，你将毫无价值!这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。
当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。
这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户。
二、理解业务我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。
老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有好处。
华为三支柱运作之HRBP实践分享概要
华为三支柱运作之HRBP实践分享概要华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，拥有三个业务领域：运营商业务、企业业务和消费者业务。
为了推动公司的可持续发展，华为认为人力资源是企业发展的重要驱动力之一、因此，华为建立了一支专业的人力资源业务伙伴（HRBP）团队，负责与业务部门合作，提供全方位的人力资源支持和解决方案。
与业务部门紧密合作是华为HRBP团队的核心原则之一、在人力资源管理中，业务部门是HRBP团队的“内部客户”，因此HRBP团队需要了解业务部门的需求和问题，并与他们密切合作，制定相应的人力资源策略和解决方案。
在实践中，HRBP团队会定期与业务部门领导开展战略对话和业务需求分析，以了解他们当前和未来的人力资源需求。
通过与业务部门的长期合作，HRBP团队可以更好地了解业务领域的挑战和机遇，为他们提供针对性的人力资源支持。
另一个重要的方面是绩效管理。
华为注重员工的绩效管理，以保证员工的工作质量和业绩达到要求，同时为优秀的员工提供发展机会和奖励。
HRBP团队制定和实施绩效管理计划，与业务部门合作，建立明确的目标和绩效评估体系。
他们会在绩效评估过程中提供培训和指导，帮助业务部门制定和实施绩效改进计划，以提高整体绩效水平。
此外，HRBP团队还负责组织发展和变革管理。
随着业务的不断发展和变化，组织需要不断调整和变革以适应新的市场环境和业务要求。
HRBP团队通过评估组织的结构、文化和能力，帮助业务部门进行组织发展和变革管理，以确保组织的适应性和灵活性。
他们会参与组织架构调整、人才梯队规划、文化变革等关键项目，为业务部门提供战略性的人力资源支持。
在招聘和用人方面，HRBP团队负责与业务部门合作，制定并执行招聘策略和用人计划，确保公司能够招聘到最适合的人才。
他们会与业务部门领导就招聘需求进行沟通，并制定招聘渠道和策略，同时参与面试和选拔过程，帮助业务部门选择最佳的候选人。
此外，他们还参与了员工的培训和发展，帮助员工提升能力和发展潜力，从而更好地支持业务的发展。
《业务为本 华为和阿里的HRBP价值创造三层十二式》读书笔记思维导图
第四部分 战略层顶天——人 力资源驱动业务...
第12章 第八式： 人力资源战略规
划——组...
第11章 第七式： 从业务战略源头
出发——...
第13章 第九式： 组织能力升级与
变革管理...
第1节 DSTE—— 统一步调的战略 管理流...
第2节 BLM—— 统一思维的战略
力的红宝石
第3节 专题与实 践：推变革— —加速组织的...
第五部分 身心灵超越—— HRBP的底层操...
第15章 第十一 式：框架与体 系——思维之...
第14章 第十式： 认知与底层逻 辑——心智...
第16章 第十二 式：表达与输 出——言行之...
第1节 熵、耗散、 生命与进化
第2节 开放、妥 协、灰度
第4节 专题与实 践：促人才—— 让企业新生...
第1节 人类及社 会的演进
第2节 驱动力
第3节 有效激励
第4节 绩效管理 与心理学效应
第炼
第7节 专题与实 践：重激励— —物质文明与...
第三部分 应用层立地——人 力资源支撑业务...
第3节 多元立体 的书面表达：图 表与金字塔...
第4节 专题与实 践：保交付—— 销售的底气...
第六部分 理想照进现实—— HRBP的生存...
第18章 让晋升 自然而然地发生
第17章 打造高 绩效
第19章 认真的 人自带光芒
第2节 HRBP管 理者看下属绩效：
我要我...
第1节 HRBP看 自身绩效：灯下
而是“...
第1节 HRBP是企 业值得拥有 的“奢侈品...
第2节 HRBP的使 命是“成就 业务”
浅析HRBP在企业中的实践创新
浅析HRBP在企业中的实践创新随着人力资源管理在企业中的地位不断提升，HRBP（Human Resources Business Partner）作为人力资源管理的一种新模式，已经在越来越多的企业中得到了应用。
HRBP不再是传统上的人力资源负责人，而是更加注重战略性、创新性和与业务部门紧密结合的人力资源伙伴。
在企业中，HRBP的实践创新对于企业的发展具有重要意义。
一、战略定位与业务紧密结合传统的人力资源部门主要关注员工的日常管理，而HRBP更注重与业务部门的合作，将人力资源管理与企业战略紧密结合起来。
HRBP需要深入了解企业的战略目标，明确业务部门的需求，制定相应的人力资源策略，以支持企业实现战略目标。
这就要求HRBP需要具备丰富的业务知识和技能，能够与业务部门的领导者进行深入的沟通和合作，帮助他们解决人力资源管理方面的问题，促进企业的业务发展。
二、数据驱动的决策在实践中，HRBP需要利用大数据分析工具，通过收集、整理和分析员工的数据，帮助企业领导者做出更具有说服力的决策。
通过分析员工的流失率、绩效评价数据、培训成效等情况，可以帮助企业领导者更好地了解员工的整体状况，为员工的管理提供更科学的依据。
这种数据驱动的决策能够帮助企业更好地发现员工的潜在问题，并提出相应的解决方案，有效地提升员工的满意度和企业的绩效。
三、创新人力资源管理模式HRBP在企业中的实践创新还表现在对人力资源管理模式的创新上。
传统的人力资源管理模式已经不能满足企业发展的需要，因此HRBP需要不断地探索和创新人力资源管理模式，使其更加符合企业的实际情况和发展需求。
可以通过引入员工自助式服务系统，提高人力资源管理的效率和便利性；也可以采用灵活的薪酬制度，激励员工的工作积极性和创新能力。
这些创新的人力资源管理模式能够有效地激发员工的工作热情，提高员工的工作效率，为企业的发展提供更有力的支持。
四、建立团队合作的文化在实践中，HRBP需要不断强调团队合作精神，促进企业内部各个部门之间的合作和沟通。
hrbp如何解决业务痛点的实际案例
HRBP如何解决业务痛点的实际案例随着企业发展的步伐不断加快，人力资源业务伙伴（HRBP）在企业管理中扮演着越来越重要的角色。
他们不仅需要熟悉企业的战略目标，还要深入了解各部门的具体业务情况，及时解决业务痛点，推动企业的发展。
在实际工作中，HRBP如何解决业务痛点成为了一个备受关注的问题。
本文将通过一个实际案例来探讨HRBP如何解决业务痛点的方法和策略。
一、案例背景某公司是一家快速发展的互联网企业，业务涉及电商、社交、金融等多个领域。
随着业务规模的不断扩大，公司面临着人才招聘、员工绩效考核、组织架构调整等一系列人力资源管理方面的挑战。
HRBP团队需要针对这些业务痛点提出有效的解决方案，推动公司持续稳健的发展。
二、人才招聘挑战1.业务痛点：公司业务扩张速度快，对各个部门的人才需求不断增加，但是目前的招聘流程效率较低，难以满足快速发展的需求。
2.解决方案：HRBP团队通过与各部门的沟通了解到，招聘流程繁琐、信息共享不畅等是导致效率低下的主要原因。
为此，他们在现有的招聘流程上进行了优化，推动部门间信息共享，引入新的招聘工具，提升了招聘效率和质量。
通过这些举措，成功解决了人才招聘的业务痛点。
三、员工绩效考核挑战1.业务痛点：随着业务规模的扩大，员工的绩效考核变得日益繁琐，存在着评定标准不统一、反馈不及时等问题，影响了员工的积极性和工作效率。
2.解决方案：HRBP团队采取了一系列措施来解决员工绩效考核的业务痛点。
他们与业务部门一起重新审视绩效考核的标准和流程，确保其具有科学性和公平性。
他们推动部门主管与员工进行定期的绩效沟通，及时给予反馈和指导。
通过这些措施，员工的绩效考核得到了有效改善，工作积极性得到了提升。
四、组织架构调整挑战1.业务痛点：随着业务的发展，公司需要不断进行组织架构调整以适应市场变化，但是过去的调整往往存在决策不够科学、执行不够顺畅等问题。
2.解决方案：针对组织架构调整的业务痛点，HRBP团队积极介入，推动科学决策和顺畅执行。
hrbp的工作方法和实践
hrbp的工作方法和实践
HRBP全称为人力资源业务伙伴，是指人力资源管理中一种新型的角色，其职责是与企业业务部门紧密合作，全面负责人力资源管理方面的工作，从而帮助企业实现业务目标。
下面介绍HRBP的工作方法和实践。
一、了解企业战略和业务目标
HRBP需要深入了解企业的战略和业务目标，理解业务部门的需求，从而为企业提供符合业务需求的人力资源管理方案。
二、制定人力资源管理方案
HRBP需要制定符合企业业务需求的人力资源管理方案，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面的工作。
三、协助业务部门实现业务目标
HRBP需要与业务部门紧密合作，协助业务部门实现业务目标，如通过制定培训计划提升员工技能，通过优化绩效管理方案提高员工绩效等。
四、参与企业变革
HRBP需要参与企业的变革过程，如重组、合并等，制定人力资源战略，为变革提供人力资源支持。
五、建立与员工的良好关系
HRBP需要建立与员工的良好关系，了解员工的需求和反馈，及时解决员工问题，提高员工的归属感和满意度。
六、持续改进人力资源管理工作
HRBP需要持续改进人力资源管理工作，从而不断提升企业的人力资源管理水平，为企业发展提供持续的支持。
总之，HRBP需要具备全面的人力资源管理知识和技能，紧密与业务部门合作，为企业提供全方位的人力资源支持，帮助企业实现业务目标。
hrbp具体工作方案
hrbp具体工作方案HRBP 具体工作方案一、工作目标1、深入了解业务部门的战略和目标，提供与之匹配的人力资源解决方案，助力业务达成。
2、加强员工关系管理，提高员工满意度和忠诚度，营造积极的工作氛围。
3、优化人才招聘和选拔流程，确保为业务部门吸引和留住优秀人才。
4、推动员工培训与发展，提升员工的专业能力和综合素质。
二、工作内容与策略（一）业务理解与合作1、定期参加业务部门的会议和讨论，了解业务动态、面临的挑战和未来的规划。
2、与业务部门负责人建立密切的沟通机制，至少每周进行一次正式的沟通，及时了解人力资源需求。
3、协助业务部门进行组织架构设计和优化，确保组织架构与业务战略相匹配。
（二）人才招聘与选拔1、根据业务部门的需求，制定精准的人才招聘计划。
2、拓展招聘渠道，不仅包括传统的招聘网站，还包括社交媒体、行业论坛等新兴渠道。
3、参与面试过程，运用专业的评估工具和方法，选拔出符合业务需求和企业文化的人才。
4、建立人才库，对潜在的候选人进行持续跟踪和管理。
（三）员工培训与发展1、与业务部门共同确定员工的培训需求，制定个性化的培训计划。
2、组织内部培训课程和工作坊，邀请内部专家或外部讲师进行授课。
3、鼓励员工自主学习，提供在线学习资源和学习补贴。
4、为高潜力员工设计职业发展规划，提供晋升机会和跨部门发展的可能。
（四）绩效管理1、协助业务部门制定明确、可衡量的绩效指标和目标。
2、定期进行绩效评估，确保评估的公正性和客观性。
3、与绩效不达标的员工进行辅导和改进计划的制定，帮助他们提升绩效。
4、对绩效优秀的员工进行表彰和奖励，激励全体员工积极进取。
（五）员工关系管理1、关注员工的工作状态和情绪，及时解决员工的问题和纠纷。
2、组织各类员工活动，增强团队凝聚力和员工归属感。
3、定期进行员工满意度调查，根据调查结果采取改进措施。
4、传播企业文化，让员工理解并认同企业的价值观和使命。
三、工作流程（一）需求收集与分析1、通过与业务部门的沟通、观察和调研，收集人力资源相关的需求和问题。
hrbp成功案例
hrbp成功案例HRBP（Human Resources Business Partner）是人力资源部门中的一种角色，负责与业务部门合作，提供人力资源解决方案以支持业务目标的实现。
以下是一些成功的HRBP案例：1. 案例一：提升员工满意度一个公司的员工满意度调查发现，员工对公司的培训和发展机会不满意。
HRBP与业务部门合作，制定了一项员工发展计划，包括提供培训课程、导师计划和职业发展规划等。
这项计划得到了员工的积极反馈，员工满意度得到了显著提升。
2. 案例二：优化招聘流程一个公司的业务部门反映，招聘过程中耗时长、效率低下。
HRBP与业务部门合作，重新设计了招聘流程，包括优化招聘广告、引入在线招聘平台和建立招聘人员培训计划等。
经过改进后，招聘时间明显缩短，招聘效率大幅提高。
3. 案例三：构建高绩效文化一个公司的绩效评估制度存在很大的争议和不公平现象，导致员工士气低下。
HRBP与业务部门合作，重新设计了绩效评估指标和评估流程，确保公正和透明。
通过这一举措，公司成功构建了一个高绩效文化，员工的士气明显提升。
4. 案例四：提高员工保留率一个公司的员工流失率较高，HRBP与业务部门合作，分析了员工离职的原因，并采取了一系列措施来提高员工保留率。
例如，提供灵活的工作安排、加强员工关怀和提供具有竞争力的薪酬福利等。
这些举措有效地减少了员工流失率，提升了员工的忠诚度。
5. 案例五：打造多元化工作环境一个公司意识到自己的工作环境缺乏多样性，HRBP与业务部门合作，制定了一项多元化战略。
他们通过改进招聘流程，确保招聘过程中不出现歧视行为，并提供培训课程来增强员工对多元化的认识和理解。
通过这些努力，公司成功打造了一个多元化的工作环境。
6. 案例六：提升员工福利待遇一个公司的员工对公司的福利待遇不满意，HRBP与业务部门合作，进行了一项全面的福利待遇调研，并根据员工的需求制定了一份新的福利计划。
该计划包括提供更好的医疗保险、灵活的工作时间和额外的福利福利等。
hrbp 解决方案
hrbp 解决方案
《HRBP解决方案：打造高效人力资源合作伙伴模式》
作为企业的人力资源商业合作伙伴（HRBP），他们在管理组织内部的人力资源问题方面扮演着至关重要的角色。
他们需要确保员工的福利、职业发展和工作环境都得到有效管理，同时也要与业务部门密切合作，确保人力资源战略与业务目标保持一致。
然而，随着企业环境的变化和员工的需求不断增长，HRBP们也面临着一些挑战，需要寻找更加有效的解决方案。
首先，HRBP需要不断更新自己的知识和技能，以应对不断变化的人力资源环境。
他们需要了解最新的人力资源管理理论和工具，以帮助企业更好地应对挑战和机遇。
在这方面，持续的培训和学习是非常重要的，HRBP们可以通过参加培训课程、研讨会和学习小组来提高自己的专业知识和技能。
其次，HRBP需要建立更加密切的合作关系，与业务部门和员工之间建立更加有效的沟通与协作。
他们需要更加了解业务部门的需求，以便为员工提供更好的人力资源支持。
同时，他们也需要更好地了解员工的需求和期望，以制定更加符合员工实际情况的人力资源政策和方案。
最后，HRBP需要借助先进的技术和工具来提高自己的工作效率。
现代人力资源管理软件和工具可以帮助HRBP更好地分析员工数据，制定更加精准的人力资源策略，同时也可以帮助HRBP与员工更加高效地互动和沟通。
综上所述，作为企业的HRBP，需要不断更新知识和技能，建
立更加紧密的合作关系，同时也需要借助先进的技术和工具来提高自己的工作效率。
只有这样，才能更好地发挥自己的作用，帮助企业解决人力资源管理方面的挑战，推动企业持续健康发展。
【三支柱】华为三支柱运作之HRBP实践分享
有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境
1、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动
2、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作
3、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入HR的工
客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1、客户需求 2、如何盈利（利润模式）
怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1、如何赚钱 2、如何赢利（利润模式）
1、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2、价值链的位置及合作伙伴的关系
怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1、客户需求转移趋势 2、战略控制点
角色 角色描述
关键业务活动
战 参与战略规划， 1、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；
略 伙 伴 （
理解业务战略, 将业务战略与 HR战略连接，
将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略 2、Outside-in：关注客户需求（如客户满意度调查报
并组织落地 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，
有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1、不确定性 2、潜在风险：市场、对手、技术 3、全面视角：外部、内部
战略制定 战略制定的落脚点是业务设计
业绩或机会差距
对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 略创新
与公司的战略 重点一致并作 出贡献
战略
客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济
市场洞察
战略制定
战略意图——我们要去哪里？
领导力
1、愿景 2、战略目标 3、业务目标
市场洞察
hrbp的工作内容及方法
作为一名HRBP（ 人力资源业务合作伙伴），你的工作是与业务部门密切合作，以支持和促进组织的人力资源管理工作。
下面是HRBP的工作内容和方法的详细分析：1.（人力资源策略制定：作为HRBP，你需要与高层管理层和业务部门合作，制定人力资源策略，以支持组织的战略目标。
你需要了解业务部门的需求和挑战，并与他们合作，制定相关的人力资源计划和政策。
2.（业务支持和咨询：作为HRBP，你需要为业务部门提供人力资源方面的支持和咨询。
这可能包括招聘和招聘策略、员工绩效管理、培训和发展计划、薪酬和福利计划等。
你需要与业务部门沟通和合作，确保他们在人力资源管理方面的需求得到满足。
3.（组织发展和变革管理：作为HRBP，你需要参与组织发展和变革管理工作。
你需要与业务部门合作，识别和解决组织的发展需求和问题。
你可能参与制定和执行变革管理计划，以确保组织的顺利过渡和持续发展。
4.（数据分析和报告：作为HRBP，你需要进行数据分析，并向业务部门提供相关的人力资源指标和报告。
你需要了解组织的人力资源数据，如员工离职率、招聘成本、绩效评估等，以帮助业务部门做出战略决策。
5.（人力资源项目管理：作为HRBP，你可能会负责领导或参与人力资源项目。
这包括人力资源信息系统的实施、员工舒适度和福利计划的改进、员工关系的管理等。
你需要合理规划项目时间表、资源分配和沟通计划，确保项目的顺利进行和达到预期目标。
对于以上工作内容，HRBP可以使用以下方法来有效地完成任务：1.（建立良好的业务关系和合作：与业务部门的经理和员工建立良好的关系，了解他们的需求和问题，与他们保持密切沟通和合作，以支持他们的工作。
2.（强化自身的业务理解和技能：作为HRBP，你需要深入了解业务部门的运作和挑战，掌握相关的业务知识和技能，以更好地为他们提供支持和解决方案。
3.（数据驱动的决策：通过分析人力资源数据，了解人力资源管理的现状和趋势，为业务部门提供数据支持的决策，帮助他们做出明智的人力资源决策。
华为HRD分享三支柱运作之HRBP
战略与BLM概述
领导力 是根本
领导力
市场洞察
战略意图
业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
市场结果
差距
创新焦点
人才
价值观
• 业绩 • 机会
• 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 • 高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以
及项目的执行来实现 • 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场
动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP、
）
秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪
4、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理
5、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险
6、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设
角色 角色描述
关键业务活动
Change Agent
（变 革 推 动 者
案例分享：
• 某事业部需要整体搬迁到成都，HRP应该做什么？
公
部门视角司视角员工视
业务稳定 环境变化
介绍搬迁背景及目的 沟通了解困难及需求 制作《成都》宣传片
角
战略与BLM概述
什么是BLM？
• 概述 • 战略 • 执行 • 领导力 • 价值观 • 讨论
领导力
市场洞察
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务 依赖关系
发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价
值的人力资源分析作为SP的输入
Strategic Partner
3、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接
HRBP如何赋能业务4个步骤
HRBP如何赋能业务4个步骤HRBP（Human Resource Business Partner）是人力资源业务伙伴，其职责是通过与业务部门合作，为员工提供支持与指导，帮助实现业务目标。
赋能业务是HRBP的一项核心任务，下面将介绍赋能业务的四个步骤。
第一步：了解业务需求HRBP需要深入了解业务的战略目标和需求。
这可以通过与业务部门领导进行沟通、参加业务部门会议以及参观业务现场等方式来实现。
通过这种了解，HRBP可以更好地了解业务的核心需求，并确定人力资源在支持业务方面的关键领域。
第二步：制定人力资源战略根据对业务需求的了解，HRBP需要制定相应的人力资源战略，以支持业务的发展。
这包括确定招聘与绩效管理的重点、培训与发展的重点、员工关系与沟通的重点等。
制定人力资源战略需要综合考虑业务需求、员工需求和组织发展的整体目标，确保人力资源战略与业务战略相一致。
第三步：提供人力资源解决方案根据制定的人力资源战略，HRBP需要提供相应的人力资源解决方案，以满足业务的需求。
这包括招聘与选择、绩效管理、薪酬福利、培训与发展、员工关系等领域。
HRBP需要与业务部门紧密合作，了解具体需求，并提供相应的解决方案。
这些解决方案应该具体、可操作，能够帮助业务部门更好地实现其目标。
第四步：持续跟进与评估提供人力资源解决方案只是赋能业务的一部分，关键在于持续跟进与评估。
HRBP需要与业务部门保持密切合作，了解解决方案的实施效果，并根据反馈进行调整。
通过持续跟进与评估，HRBP可以及时发现问题并加以解决，确保提供的人力资源解决方案能够实实在在地支持业务的发展。
赋能业务需要HRBP具备一定的能力和素质。
首先，HRBP需要具备良好的业务理解能力，能够深入了解业务的特点和需求。
其次，HRBP需要具备与业务部门合作的能力，能够与业务部门领导和员工建立良好的工作关系。
此外，HRBP还需要具备项目管理和问题解决的能力，以有效地推动人力资源解决方案的实施。
销售团队HRBP的四个定位与自我修炼
销售团队HRBP的四个定位与自我修炼最近在和业务部门交流时，他们分享了对HRBP在业务团队中的定位，概括为“观察、保障、促进”这六个字。
这引发了我对HRBP团队目前的现状的一些思考。
首先，我们缺乏对业务的真正了解。
虽然我们被称为“业务伙伴”，但我们与销售团队之间始终保持距离。
我们需要更深入地了解业务，才能更好地为业务团队提供支持。
其次，我们的交付能力有待提高。
我们需要更好地与业务部门进行交互，提高工作效率和输出的方案质量。
我们的专业意见、设计的人力资源工作流程以及交付的人力资源解决方案应该更加匹配、容易执行可落地。
第三，我们需要更清晰地的角色和定位，以便更好地量化工作内容和结果，并对结果负责。
这有助于提高我们的工作准则和输出方案的质量。
最后，我们需要更多的感情投入，与业务团队建立更深入的关系。
这有助于我们更好地沟通和合作，最终实现融为一体。
在这种情况下，HRBP需要自我修炼，以更好地适应销售团队的需求。
以下是四个HRBP的定位：第一，HRBP需要成为业务的合作伙伴，深入了解业务的需求和挑战，为业务团队提供支持。
第二，HRBP需要成为人力资源的专家，提供专业的人力资源解决方案和建议。
第三，HRBP需要成为变革的推动者，引导业务团队实现变革和创新。
第四，HRBP需要成为人才的管理者，帮助业务团队发现、吸引和留住优秀的人才。
通过这些定位，HRBP可以更好地了解自己的角色和定位，并为业务团队提供更好的支持。
同时，HRBP需要不断研究和自我修炼，以适应不断变化的市场和业务环境。
销售团队的HRBP需要成为团队内部的人力资源管理专家，这要求他们具备过硬的专业素质，并通过专业性和解决问题的结果，在销售团队中树立权威和令人信服的形象。
特别是提供给销售团队的人力资源解决方案，必须完全来自销售团队，并能回到销售团队中去。
要成为销售团队的HR专家，需要进行三重修炼：1、夯实人力资源基础，通过专业方案交付树立权威形象。
2、扎根一线业务，以业务部门遇到的问题为工作导向。
hrbp工作收获与反思
hrbp工作收获与反思
HRBP（人力资源业务合作伙伴）的工作收获和反思主要有以
下几个方面：
1. 业务对接能力提升：作为HRBP，需要与业务部门紧密合作，了解业务需求并提供相应的人力资源解决方案。
通过与业务部门的沟通和协作，我学会了更好地理解业务需求，提供符合实际情况的人力资源策略。
同时，也意识到业务部门的工作流程和团队需求的变化是持续的，需要及时调整和提供支持。
2. 变革管理能力提升：HRBP在组织内部变革中承担着重要角色，需要与管理层合作，推动和支持变革项目的实施。
在参与变革项目中，我学会了制定变革计划、与各相关部门进行沟通协调、解决变革过程中的问题和障碍等方面的技能。
同时，我也意识到变革管理是一个复杂的过程，需要考虑到组织文化、员工参与度、沟通和培训等多个方面，并不是一蹴而就的，需要持续努力和改进。
3. 数据驱动决策能力提升：在HRBP的工作中，使用数据来
支持决策和评估人力资源策略的有效性是很重要的。
通过使用各种人力资源数据和分析工具，我学会了如何提取、分析和解读数据，从中发现问题、制定对策并评估实施效果。
同时，也明白了数据分析不应该仅仅停留在描述和分析的层面上，更重要的是如何将数据转化为行动和决策的支持。
以上是我在担任HRBP过程中的一些收获和反思。
通过不断
实践和学习，我相信自己将能够进一步提升业务对接能力、变
革管理能力和数据驱动决策能力，为组织的发展和员工的成长提供更好的支持和服务。
华为优秀管理实践：HRBP的工作理念和定位,以及面临的挑战和实践
华为优秀管理实践：HRBP的工作理念和定位，以及面临的挑战和实践导语：HR三支柱中，HRBP就是一个非常关键的支柱。
什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP？主讲：刘冰；来源：GHR云课堂，“G友会·百群联播”精华版。
各位线上的朋友大家好，我是刘冰，非常高兴有这个机会，和大家一起分享HRBP，先简单自我介绍一下，我2000年毕业，毕业之后进到研发体系，做了8年的研发和研发管理，然后转到人力资源体系，先是在产品线，做了3年的HRBP，然后在人力资源部的人才管理部，做干部与人才管理HRCOE做了三年。
我从研发转到人力资源之后，发现和自己想象的还有很大的差异，原来做研发，我能感受到我的工作对公司的业绩和价值，到了人力资源之后，我的工作与公司的这个业绩好像没有什么直接的关系，我看不到我的价值了，这个可能也是我们很多人力资源人士经常问的一个问题，我们人力资源的价值在哪里？这是我们每一位人力资源可能都在共同思考的地方。
在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触，它的标题很唬人，叫做《炸掉人力资源部》，是1996年哈佛商业评论的原主编所写，说这个部门无法为公司的价值增值所做出的具体贡献，无法给公司创造有效的价值，所以他建议你们的人力资源管理部门炸掉算了。
经过我们人力资源几十年的探索，那么在一二十年前出现一个新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一个非常关键的支柱，什么是HRBP？华为公司在这个领域方面，做的是最早的，那么也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。
一、HRBP的核心是什么？1.1 HRBP是一个工作理念，核心是针对业务痛点提供解决方案。
为什么说HRBP是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。
而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，那么能够针对痛点提供解决方案。
华为HRBP怎么开展工作的？
华为HRBP怎么开展工作的？今天重点来看一下华为HRBP的真实工作场景，体验一下HRBP 的工作价值，说说华为HRBP的培养方式。
一华为HRBP具体做什么？故事1，首先成为一名HR2015年8月，汪航结束华为总部人力资源战略预备队的培训，出征撒哈拉沙漠南缘的尼日尔，担任该地E项目和管理服务A项目的HRBP。
尽管做好了面对诸多困难的准备，但在尼日尔遇到的一系列困难，还是超出了汪航的预期。
华为在尼日尔仅有小国办事处，隶属于马里代表处，人力资源管理也挂靠在马里代表处，当地没有国家维度的HR平台，到了尼日尔，汪航才发现，只有一位刚入职的本地应届生助理帮助他，连个HR专员都没有。
当时，华为的两个项目已经开始，人力缺口大，本地电信人才奇缺，没有本地考勤管理，发薪流程急需打通，备用金流程不完善，人力外包公司合作性差……诸多难题齐齐涌来，作为社招新员工又对华为内部流程不熟悉的汪航，顿感“压力山大”。
在短暂的手忙脚乱之后，汪航意识到，必须要在最短时间内把华为所有人力资源流程、规章全部落地适配，搭建尼日尔国家维度的HR 平台，意味着，必须要把所有流程亲自走一遍。
于是，白天他研究如何打通流程，例如招聘、入离职手续、考勤、加班、请假、发薪、差旅、备用金等，并总结归纳遇到的难题，晚上他打电话与导师沟通，报告工作、探讨难题、总结经验。
同时，汪航还利用招聘本地HR专员的机会，通过面试询问，深入了解该国劳动法和税法的合规情况，经过导师的耐心指导和汪航的反复试错，最后，只用了一个月的时间，做到了全流程落地适配。
通过平台的搭建和完善，使得当地的HR管理逐步有章可循，流程可依，使得人力供给、绩效管理、日常管理都得到有力保障，加强了人力资源管理规范性，适应了业务井喷需要。
完成这重要一步后，汪航还把打通的流程全部教给了HR助理和后来招聘到位的HR专员，以便他能够专注于项目遇到的问题，为成为一名HRBP做准备。
汪航说，要想成为“眼要高”的HRBP，首先得是一名“手能低”HR。
HRBP做业务诊断的三个视角
HRBP做业务诊断的三个视角HRBP，如何正确理解业务、识别痛点，实现赋能?为了帮助大家更好地认识，下面yjbys网店铺为大家提供了HRBP做业务诊断的三个视角，仅供参考。
业务能力，是HR转型HRBP的通行证。
在行业纷繁复杂，业务千奇百态，状况特点不一的情况下，这有没有统一的方法论?根据我多年的BP，我自己践行的是HRBP“三诊断”原则：第一，诊断商业模式规划;第二，诊断战略落地痛点;第三，诊断业务流程协同。
这三点究竟如何去看，具体问题怎么解决，希望下面的三个案例能给你启发。
(以下案例内公司名和人员为虚构，请勿对号入座。
) 视角一：HRBP诊断商业模式【案例：云XX”红包业务逻辑的迷思】当时我服务的公司决定在开放式智能手机平台中进行生态构建，公司计划投放一款“云XX”购物APP，旨在打造一个不同于淘宝PC 端的购物新端口。
“云XX”运营团队采用1元购物、秒杀等活动促销方式积累用户，大概在团队组建2个月左右，就拿到了很漂亮的运营数据，包括商家接入、会员运营、设计等等方面，这一业务因此备受高管关注。
在一次会议上，“云XX”团队负责人详细介绍了云XX计划推广的云红包业务模式，并反复强调：“云红包”模式下的会员运营和活动运营，是零成本的，这一观点得到了在场团队成员的认同。
但随后在BP与业务团队leader的沟通中，业务leader又在反复强调另一个观点：“云红包”活动中，客户和商家都能获利。
那么问题来了：活动运营是零成本的，客户和商家也都是盈利的……这可能么?于是HRBP试着抛开复杂的业务模式规划，自己画了一个简单逻辑图：HRBP理解的简单业务逻辑图问题变得清晰：如果客户和商家都获利，那“云XX”的9元红包，谁来买单?HRBP于是走访了公司的财务部门，进行了抽丝剥茧的数据分析，发现结果会是公司给“云XX”红包买单。
在又一次业务会议上，HRBP把这个问题提了出来。
运营团队把制作的红包发出规划与财务部提供的测算数据进行对比分析，确认如果继续按照这一业务逻辑进行“云XX”红包业务推广，公司需要先投入接近1.6亿元的成本。
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对标华为
HRBP工作方法与优秀实践
聚焦业务痛点、驱动业务成功、成为业务战略伙伴
1课程背景
早在1996年，《哈佛商业评论》原总编托马斯•斯图沃特就发表文章：炸掉人力资源部“该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所做出的具体贡献是什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解……我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你一个小小的建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”
20年过去了，这句话依然没有过时。
人力资源部门也想进一步做大价值，提升自我的公司地位，但具体要做什么，如何做才能提升地位。
而且，现在很多公司老板对人力资源的工作现状直接表示不满，并且提出了更高的要求，如何实现。
单纯依靠传统的人力资源职能模块的工作模式和工作内容，已经无法支撑人力资源做大价值，无法满足业务发展对人力资源的诉求，人力资源系统必须要升级，突破传统人力资源的工作模式和工作边界。
很多公司也在尝试运作HR三支柱，实施HRBP，但是问题多多，很多HRBP虽然下沉到了业务部门，但还是在开展传统HR模块工作，工作内容没有发生本质变化，甚至有很多HRBP 还在忙碌于人力资源事务性工作……
这应该是HRBP吗，HRBP与传统HR应该有什么区别，HRBP的价值定位和价值活动应该是什么。
HRBP要深入业务，理解业务，但是究竟什么是理解业务，要在什么层面理解业务，具体要理解什么方面的业务信息。
HRBP人是下沉到了业务部门，但是如何才能做出期望的价值贡献，发挥出足够的影响力，能够与业务部门的主管建立信任，获得高度的认可和肯定。
华为公司经过多年的探索与实践，在HR三支柱和HRBP运作方面积累了丰富的经验，探索出了丰富的工具方法与优秀实践，有效的支撑和实现了人力资源体系的升级突破。
本课程基于很多公司在HR三支柱和HRBP运作上存在的问题，结合华为的实践经验进行分享和探讨，以期帮助大家少走弯路，减少无谓的损失，做大价值，真正成为业务价值伙伴。
2课程收益
1、华为HR三支柱和HRBP价值定位和组织设计
可以学习和借鉴华为对HR三支柱和HRBP的理解，以及相应的价值定位和组织设置，帮助大家正确理解HR的升级变革的理念和实施路径，少走弯路。
2、华为HRBP工具与方法
要想在公司有效运作HRBP，不仅要能够正确理解HRBP的价值定位，还要能够掌握相应的工具方法，以便能够支撑HRBP的价值活动有效开展，真正实现HRBP的价值定位。
3、华为HRBP优秀实践
还可以学习和借鉴华为HRBP工具方法的实际使用的场景与案例，帮助大家更为深刻的理解和掌握HRBP工具方法，更为有效的开展HRBP价值活动。
3课程特色
1、华为人力资源探索和经验总结
基于国内外先进人力资源理念和标杆企业优秀实践，围绕中国公司的实际特点，经由华为多年探索和总结，形成了具有中国特色的人力资源三支柱和HRBP工作理念、工具方法、以及相应的优秀实践。
2、授课老师具有丰富的HRBP工作经验
授课老师为华为HRBP变革小组核心成员，有10年华为研发管理经验，6年华为人力资源管理经验，历任产品线人力资源专家级HRBP、公司人力资源部干部与人才管理专家级HRCOE，多年人力资源咨询和培训经验，对HR三支柱和HRBP有深刻的认识。
3、基于场景化的启发式教学
为了更好的帮助大家理解和掌握HRBP的工作理念和工具方法，在课程设计和授课中，围绕HRBP的实际工作情境，结合相应的方法与工具，设计合适的场景化案例，采用教练式辅导的方式，引导学员深入思考，干中学，确保学员的学习效果。
4课程内容
一、人力资源存在的问题和面临的挑战
1、引导思考：某公司老总对人力资源提出了新要求
2、传统人力资源以专业模块为基础的工作模式和工作内容已经无法有效满足业务的发展
诉求，如何升级突破？
3、很多公司运作了HR三支柱，但是存在很多问题
HRBP、HRCOE、HRSSC各自的价值定位、责任边界、协同方式不正确、不清晰，没有更好的形成体系化作战。
4、很多公司设置了HRBP，但是存在很多问题
（1）只是传统HR职能模块工作的简单下沉
（2）成为人事HR，忙于人力资源事务性工作
（3）夹在总部人力资源和业务单元之间，无法有效处理各方面的要求。
5、人力资源面临的挑战
如何实现人力资源的升级突破，如何有效运作HR三支柱和HRBP，如何更好的做大价值，满足业务发展的诉求？
二、HRBP的价值定位 -- 华为HR变革背景
1、华为规模扩张对人力资源提出了更高的要求
2、华为对HR的价值新思考
3、华为HR的价值定位和价值活动演进与突破
4、华为对HRBP的理解和认识
工作开展要以业务为中心，要从业务的视角开展人力资源管理活动，以解决方案的模式开展工作，工作目标是驱动业务成功。
5、华为实践：IT产品线产品部部长转身辅导，实现业务成功
三、HRBP的组织保障 -- 华为HR升级实践
1、华为HR三支柱的价值定位、责任边界、和协同管理
2、华为HR三支柱的组织设计
3、华为HRBP的价值定位与核心责任（V-CROSS责任模型）
4、华为HRBP的职业发展通道设计
5、华为HRBP的能力要求
6、华为HRBP的人员来源
7、华为HRBP的能力培养
8、华为实践：HRBP的培养设计与实施
四、HRBP工作基础：理解业务、识别痛点 -- BLM工具
1、HRBP的工作挑战：如何理解业务，如何确定HRBP的工作突破口，这是HRBP开展工作
首先就要想清楚的事情。
2、华为实践：人力资源战略思考 -- 进一步思考理解业务和应该理解业务的什么方面
3、华为思考：理解业务的关键目的和关键方面
4、华为HRBP理解业务的工具模型：BLM（业务领先模型）
（1）领导力
（2）战略
市场洞察、创新焦点、业务设计
（3）执行
组织、人才、文化氛围
（4）核心价值观。