新员工面试技巧培训PPT

最终HR的面试会重点放在了解其加入公司的动机和本人的价值 观，团队合作以及适应变化的能力。
专业性方面，由有一定经验并受过专门面试技能培训的公司 部门高级经理，比如招会计由财务经理面试，招个电气工程 师由电修主任或生产经理面试。
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面试前准备阶段
阅读简历及附属资料
a、注意哪些工作经历是你不清楚或希望了解更多情况的地 方；
b、注意应聘资料中有疑点的地方（如工作中的间断时间） 准备需要询问的问题。
面试地点的安排
为应聘者在等待时准备水和内刊读物等。
注意公司形象，不要让应聘者等待太长 时间！
考察重点：应变能力和成熟度。
应聘者： “我直接告诉他结果是什么，
不可以再做下去。” “就这样吗？” “就这样，很简单。”
从这个问题来考察应聘者能否 从工作助手的角度给予问题分 析和解决建议，不仅仅是指出 问题。即便没有完美的解决建 议，但更重要的是要有立场和 责任思维。
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第二道题：记者A和B，约定单独采访某知名人士， 时间分别为13∶00-13∶30，13∶30-14∶00。记 者B等到13∶35仍未见记者A结束采访，但14∶00 还有新的采访任务。假设你是记者B，你会以什么样 的方式来说服记者A，让他结束这个采访？
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新功等等。 如：“你当……时所遇到的最有挑战性（或最艰难、 或最有意义）的一次经历是什么？” 3. 多为开放式的问题 如“你在工作中最大的压力是什么？”
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如何了解行为细节
层层深入，追问细节：
问题 层次 基本 问题
二级 问题 三级 问题
提问方式
问题示范
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2020/11/21
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目录
一．招聘面试的原则 二．招聘面试的标准 三．有效面试的三个流程
• -面试前准备 • -面试阶段 • -面试后评估
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招聘面试的标准
. 企业需要实现绩效的人才
不要被一个人突出的特质打动 实现绩效是面试人才的根本需求。
素质模型与行为面试法
1. 行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。 2. 主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现”。 3. 在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节。
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冰山素质模型
可见的 外显的
深藏的 内隐的
知识 技能
社会角色、价值观 自我形象 特质 动机
•针对某个话题进行起始 •在过去，你是如何采用
问题。
一些有创意的方法去改
进工作程序？
•针对上一个回答提问 •你为什么使用这个方法
“为什么”。
呢？
•针对二级问题的回答提 •通过这个事情你学到了 出有关“什么”等问题。什么？
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练习：
下面的问题是行为描述式的吗？
1. 在进行项目的时候，遇到难题，你一般都是怎么 解决的？
请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征， 必要时要求进一步描述并举例说明。 ✓ 检查是否有遗漏的问题，提出补充或附加问题； ✓ 鼓励应聘者发问或发表自己的意见。
不要花太长的时间，通常五分钟之 内。
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面试阶段——结束面试
1. 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加 深其印象，并询问对方期望的待遇及预定的上班日期。
① 我们公司的这个职位需要带领十 几个人的队伍，你认为你带人带得怎 么样？
② 你团队工作怎么样？因为这个职 位需要到处交流、沟通，你觉得你团 队精神好不好？
③ 我们公司是刚刚设立这个职位， 压力特别大，需要经常出差，你能不 能适应这种高压力的工作状况？
你认为怎么问,总经理 才能获取他想要的信息？
易于评价 与培养
难于评价 与培养
举 例:
行为
小王能很好地工作而 且能与别人很好地沟
通交流。
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可观察到的行为(素质)
很难测量与比较(潜能)
动机 小王试图表现得更出色
个性 小王很外向而且是一个团队的成员。
社会角色 小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求。
自我形象 小王认为自己应该对这个团队很有贡献。
（3）能不能经常出差
①上一家公司的工作频率是怎么样的？要经常加班吗？ 多长时间出一次差？
②这种出差频率有没有影响到你的生活？你对这种出差 频率有什么看法？
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唐骏面试题
第一道题：电视台某著名新闻主持人即将离开他主持 的节目，去寻求更好的发展。在他主持最后一档节目 的时候，他将向两年来支持、喜爱他的观众致告别词， 请帮他写一段短而精，又有创意的告别词。
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换一种问法：
（1）考察管理能力
①你在原来的公司里，有多少人向你汇报？你向谁汇报？ ②你是怎么处理你手下的矛盾和纠纷的？举个例子？
（2）考察团队协作能力
①我们常说人力资源部和部门经理经常闹矛盾，你是否 遇到过类似的纠纷，当时是怎么处理的？
②作为人力资源部经理，你曾经从哪些方面做出努力以 改善公司内部的沟通状况？
么会有这个项目？）
答：……
问：你在这个项目中具体做什么工作？
问：这个项目最终 效果如何？
问：你认为这个项
答：……
问：在项目过程中，遇到什么困难了吗？ 你是怎么克服的？
目的经验教训有哪些， 为什么？
答：……
……
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面试阶段——附加信息询问
面试结束前的回顾和遗拾补漏阶段。
2. 告诉应聘者下一步的安排，以及通知其是否录取之方式 与日期，不要当场告诉对方是否被应聘。
3. 衷心地向应聘者表达对其参加本次面试的谢意。 4. 立即整理面试记录。
不要许诺你不能确定的事情
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面试中的注意事项
如何问？
1. 发言遵守3/7原则。 2. 发言最多的，可不是面试主持人，请记住！ 3. 避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题，多问开放性问题。 4. 不要传递面试主持人所期望的答案的信息。 5. 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的
性向 小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力。
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行为面试需要收集的信息
紧紧围绕已有的职位要求以及素质能 力，收集以下方面的信息： ✓ 过去的真实想法、行动及日常行为 （做什么，不做什么）； ✓ 取得成功最重要的因素，或与众不 同之处； ✓ 专业特长，工作动机及其特质。
的），问：“这个项目
作任务的。其技巧在于追问，并且不经意的插 入十分细节性的问题，以了解应聘者的具体经
的项目经理叫什么名
验和判断他（她）是否在夸大其词或说谎。 举一个例子：
字？”
问：你曾经参与过什么项目性质的工作吗， 印象比较深刻的？
%&*^$%!!
答：……
问：这个项目的背景是什么？（或，为什
招聘基层操作工或技术工人的面试：
除要求相关工作经验和技能外，更看重能吃苦 耐劳的精神和团队协作精神，工作态度踏实、
面试肯点干。：
1. 了解他的家庭背景，通过家庭环境及成长经历推断是否能吃苦？ 2. 在以往工作中的工作时间，如何倒班？最长工作了几个小时？ 3. 离职的真正原因？特别是工作变换频繁的是什么原因？ 4. 在以往工作中有没有和其他同事一起共同完成一件事情，如有请举
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STAR原则
S – situation（情景），T-task（任
突然的（或打断式 务），A-action（行动），R-result（结果）。
看起来挺花哨，其实简单地讲就是在与被面试
者交谈的过程中，要问一些具体的问题，以了 解应聘者在一定的情景背景下中是如何完成工
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如何判断行为？
STAR
原则
SITUATION：情景 TASK：任务 ACTION：如何行动 RESULT：结果
更真实—
反对策— 更准确—
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行为描述式问题的设计要点
1. 寻求过去的行为事实。 2. 问题中含有最大限度的形容词，如：最好、最高、
. 实现绩效来自于三个匹配：
1. 人岗匹配 2. 人和组织匹配 3. 人和组织的发展匹配
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面试前准备阶段
在进行面试前，你是否清楚以下几个问题： 1. 招聘职位需要具备的任职条件 2. 招聘职位的主要工作职责 3. 招聘职位的汇报关系 4. 招聘职位的能力要求
职位说明书！
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面试综合评估
从培养成本的角度综合分析人的优劣。通常情况下， 能力中，动力部分最难培养；
从企业管理的角度综合评估。
用人紧急程度；
寻找合适而非最优 人才的市场储备情况； 秀的,结合岗位选
竞争对手的人才状况； 人选特质,培养发
团队合作情况。
展他的专业技能。
2. 你当时重点负责哪个区域，该区域市场基本情况 如何？你如何针对该市场的情况开展工作的，取 得了怎样的效果？
3. 在过去做市场销售的经历中，请你谈一件你认为 最成功的案例。
4. 你喜欢挑战性工作吗？
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举例
有一家民营企业要招聘一 位人力资源经理，总经理 问了三个问题：
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专业部门面试和HR部门面 试
招聘是分层次的，也有不同的分工，别指望HR一个人把全部活 都干完。一般而言，HR负责基本素质，用人部门负责专业技能， 公司高层负责综合素质。
人力资源在招聘的时候大多数时候是组织与安排的角色；HR在 这个时候往往和对方谈的是公司文化、薪酬福利等等这些众多 求职者关心的问题。
态度。 6. 掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法
问您所有的问题。（果断打断滔滔不绝者）
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面试官在面试场上更贴近以下哪种
角色？
A 主持人
B 法官
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C 律师
D 教授
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面试后的评估阶段——评估依据
1. 能不能——知识、技术、潜能、体力、耐力 2. 愿不愿——动机、兴趣 3. 合不合适——个性、人格、工作压力 4. 情景因素——居住地点、家庭
请应聘者简短描述自己的基本情况，包括：
✓ 教育背景； ✓ 职业发展历程（晋升、获奖）； ✓ 职位、汇报关系及组织架构； ✓ 求职动机； ✓ 离职原因。
这一部分也不要花太多时间，通常5-10 分钟左右。
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面试阶段——行为事例回顾
基于招聘岗位能力要求提出相关问题，让应聘人员讲叙以往 的关键事件。通过关键工作事件，了解应聘人员素质，从而 来分析和判断应聘人员未来的表现，做出是否录用的决策。
例，当时怎么分工的，如何进行合作的？（从中了解团队协作精 神）。
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问题举例：应届生
如果你的老师正在为某公司做一 个项目，比如写一个分析报告， 他预期在报告中印证他本人的一 个观点，但作为助手的你，在经 过一系列的分析和研究后发现， 如果继续分析下去，你不但不会 得到他想要的结果，而且还会得 出和他相反的结论，时间非常紧 急，你的老师必须作出决定。这 时候，你会怎么做？
面试阶段——开场白
¶ 建立和谐的气氛
•欢迎候选人，先自我介绍，要友好，用简单的礼仪 如握手、微笑或谈一两句天气如何？“您今天在来 的路上有没有塞车？”等等
¶ 切入正题
•一旦求职者放松下来，就要切入正题。
不要花太长的时间，通常三分钟之内。
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面试阶段——主要背景回顾
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面试阶段
全部的面试时间大概在30－40分钟左右，其 流程及每一环节的时间分配如下：
行为事例 开场白 主要背景 回顾
附加信 息咨询
结束 面试
评估
回顾
3分钟以内 5－6分钟
20－25分钟
5分钟 3分钟以内
请记住：重点是在行为事例的回顾上。
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行为面试法的技巧
1. 从好的事件开始询问。
2. 在一个事件未结束之前，不要转移。
3. 探求细节、刨根问底。
4. 叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽
象的思想观点。引导并让应聘者思考和回 忆以前的经历。
5. 注意应聘者提到的“我们”。
6. 要注意应聘者的情绪。
7. 针对每一项问题的判断，得出相应能力的