企业集团财务结算中心建立过程分析
集团公司如何建立结算中心
集团公司如何建立结算中心随着经营规模的不断扩大，现代企业正逐渐向集团化发展。
为了发挥资金的最大效益并控制资金风险，集团公司往往会成立资金结算中心以实现对资金的管理。
本文对集团公司结算中心的作用、组织架构、资金管理模式进行了探讨，并对对资金稽核和资金预算管理提出了建议。
一、集团公司设立结算中心的作用（一）归集资金，发挥资金的规模效益结算中心可以将集团各子公司资金进行统一归集，使原本分散在各账户上的闲置资金集中起来，从而发挥更大的资金使用效益。
同时，如资金充裕，资金集中归集后能增加对外投资的信誉和实力，在资金相对匮乏时，可利用集团优势，增加对外融资能力。
（二）资金集中结算，降低资金管理风险集团所属成员单位对外收付款及成员单位之间的内部交易，通过结算中心完成，降低了成员单位资金管理风险，同时又能保障对外资金及时结算，特别是成员单位之间的内部资金及时结算。
（三）集团成员单位之间进行资金调控，平衡资金通过结算中心，可以将资金较宽裕的成员单位资金通过内部贷款借给资金相对紧缺的成员单位，在短期内缓解成员单位资金紧张的问题，从而在集团层面起到资金平衡的作用，促进集团整体发展。
二、建立结算管理中心的注意事项（一）建立结算中心组织架构建立结算中心首先应构建其组织架构。
结算中心分为广义和狭义两个方面。
广义的结算中心指的是集团企业对资金集中管理的一种模式，其组织架构通常包括董事会、战略发展部、财务管理部、结算中心等。
狭义的结算中心一般根据集团企业根据财务管理和资金管理的需要设立，负责集团企业资金结算、资金调剂、资金筹集等工作。
其组织结构由资金结算中心、资金调度中心、投资融资中心几个部分组成。
其中资金结算中心主要负责内外资金收入和支付，银企直联行的外部账户开立、变更、注销的管理等工作。
资金调度中心主要负责资金预算计划和集团内部资金调度。
投资融资中心主要负责企业对内外的投资及融资中的资金筹措等相关工作。
（二）选择恰当的资金管理模式建立高效结算中心的另一个关键点是选择适合公司的资金管理模式，目前，主要的资金管理模式有以下三种：1、高度集中管理模式适合集团结算中心建立初期阶段，此时集团公司各成员单位资金管理水平不高，独立运行资金风险较大，集团公司所有分支机构资金都应通过结算中心进行结算。
财务共享案例报告分析(3篇)
第1篇一、案例背景随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，财务管理逐渐成为企业运营的重要环节。
为了提高财务管理效率，降低成本，许多企业开始实施财务共享服务中心（FSSC）。
本文将以某大型跨国企业为案例，分析其财务共享服务中心的实施过程、成效以及存在的问题。
二、案例简介某大型跨国企业成立于20世纪90年代，总部位于我国，业务遍及全球。
随着企业规模的不断扩大，财务管理逐渐成为制约企业发展的瓶颈。
为了提高财务管理效率，降低成本，该公司于2015年决定实施财务共享服务中心。
三、案例实施过程1.前期调研（1）明确共享服务中心的目标和定位。
根据企业战略目标，确定财务共享服务中心的定位，即以提高财务管理效率、降低成本、提升服务质量为核心。
（2）分析现有财务管理模式。
通过对现有财务管理模式的分析，找出存在的问题，如流程繁琐、效率低下、成本高昂等。
（3）调研国内外优秀案例。
借鉴国内外优秀企业的财务共享服务中心经验，为我国企业实施财务共享服务中心提供参考。
2.组织架构设计（1）设立财务共享服务中心。
将财务部门原有的部分职能转移至财务共享服务中心，如账务处理、税务申报、支付结算等。
（2）调整组织架构。
设立财务共享服务中心总监、经理、主管等职位，明确各部门职责。
3.流程优化与再造（1）梳理现有流程。
对现有财务管理流程进行梳理，找出可优化和再造的环节。
（2）设计标准化流程。
根据梳理的结果，设计标准化、规范化的财务管理流程。
（3）实施流程再造。
对优化后的流程进行实施，确保财务共享服务中心高效运作。
4.系统建设（1）选择合适的财务共享服务软件。
根据企业需求，选择具有较高性价比、功能完善的财务共享服务软件。
（2）系统实施。
与软件供应商合作，进行系统实施，确保系统稳定运行。
5.人员培训与选拔（1）制定培训计划。
针对财务共享服务中心的岗位需求，制定相应的培训计划。
（2）选拔优秀人才。
从现有员工中选拔具备财务专业知识、熟悉业务流程的优秀人才。
浅谈以财务管理为中心建立集团公司管理运行机制7.doc
浅谈以财务管理为中心建立集团企业管理运行机制7!"#$%&’"()$)*)’"+"!""!年第#期浅谈以财务管理为中心建立集团企业管理运行机制!黑龙江省林业厅张继云!黑龙江省齐齐哈尔林业学校孟宪民吴岩峰对现代企业来说,追求利润最大化是其最主要目标-集团公司由于运作的资产规模较大,资产经营主要采用全资和控股等形式,这就需要及时了解公司的财务信息及经营状况,准确掌握市场信息,做到事前控制和事中监督,这也是集团化经营的主要手段和措施-因此,以财务管理为中心建立集团管理运行机制,规范集团母子公司的管理运作,强化集团财务管理职能,是实现集团经营目标的基本保证-一!建立财务管理中心并明确其管理职能财务管理中心是集资金运筹.会计核算.预算控制.成本管理为一体的财务管理机构,根据管理的需要,将其职能进一步划分为财务管理.资金管理及会计核算三部分-财务管理职能包括负责整个集团财务工作的规划.指导和制度的建设,以及有关财务管理制度执行情况的监督/制定资本保值增值考核指标并组织实施/参与集团公司投资等重大经济活动的调研.论证.分析工作/从事集团财务目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析.财经政策信息研究-资金管理职能包括负责集团资金的筹措.管理和运营-通过成立结算中心或内部银行,统一对集团资金的结算.融资等进行管理,实行统存统贷-会计核算职能包括负责提供公司的财务信息,编制合并的财务报告/进行会计分析/对外披露会计信息,对内提供管理所需的各种会计信息/制定集团公司的会计政策和规章制度/指导和监督各分0子1公司的会计核算工作-二!建立"二统一分#的财务管理体制$强化财务管理中心职能在实现财务核算电算化基础上,建立以2二统一分3为主要形式的运行机制,对下属公司独立核算部门实行财务机构和人员统一,资金运营统一和经济核算分离的新型管理制度-$%实行2机构和财务人员统一3,理顺财务关系-许多企业的事实证明,没有有效监督控制的放权搞活,只能导致管理失控和资产流失-实行2机构和财务人员统一3就是将所属各子公司的财务机构和人员统归到公司财务管理中心集中统一领导,各子公司的财务机构为财务中心的派出机构-集团公司财务中心负责管理和监督整个集团的资产运营情况,负责集团资金的筹措和调度管理,负责对公司的经营状况进行必要的监控,负责制定集团财务经营政策等-各子公司财务部门负责本公司内2二统一分3财务运行机制的全面落实和运作,负责与母公司职能的衔接和统一-!%实行2资金统一3,提高运营效率-本着财务管理以资金运营为重心的指导思想,集团公司应成立归属于财务管理中心的资金结算中心444内部银行,明确规定由内部银行统一对整个公司的生产.经营.基建所用的资金进行筹资运营和监控,实行统存统贷-各下属单位一律不准在外开设账户,逃避监督-这样做,不仅加强了资金监控力度,提高了资金利用效率,同时内部银行能充分发挥资金融通的功能,用足用活银行承兑汇票.承兑贴现.卖方信贷.买方信贷等融资政策, 充分利用资金的存贷差.时间差.空间差来控制总量,调节存量,通过发挥利率的杠杆作用,压缩各单位资金的占用,加速资金的周转-&%实行2核算分离3,确保核算的真实性-在机构.人员.资金统一的基础上,集团公司将各下属单位的会计核算一律单设会计账簿,分别核算成本,计算盈亏,具体工作由财务中心负责-这样做,一方面实现了企业财务管理和会计核算方法的一致性和规范性,有效地避免了原体制下有些基层单位各自为政,弄虚作假,虚拟成本,虚盈实亏等现象的发生,确保核算的真实性/另一方面,通过财务中心实行的标准化核算,维护了下属单位的合法权益-三!搞好"三个重点落实#$建设新型财务管理制度改变传统的以记账.算账.报账为主,对企业的经营活动只能做事后反映的2核算型3财务管理方式,按照2二统一分3运行机制的要求,建立全新的财务管理制度,实现财务管理2三个重点落实3的目标,使财务管理做到对生产经营全过程的控制,实现由2核算型3向2经营管理型3的转变-$%实行全面预算控制制度,把计划管理的重点落实到财务预算上-原来财务部门只是按计划的内容去筹集资金,而对各项资金支出的后果不负责任,造成计划和财务的脱节-实行全面预算控制制度后,将原计划部门的有关资金运作的职能全部并入财务部门,在财务部门设立预算计划部门,负责组织编制年度.月度资金预算计划, 并根据量入为出的原则,统筹安排资金支出,同时,根据企业确定的实现利润总目标,制定出年度销售费用.管理费用.财务费用的分目标,通过目标分解,将各项费用的支出进行严格控制- 这样,财务部门通过预算的编制.执行.考核分析三个环节,实现对企业生产经营活动全过程的控制和管理,对未列入财务预算的各项经济事项一律不得付诸实施,财务部门一律不安排预算外资金支出-特殊情况必须开支时,由总经理或财务总监一支笔审批,超支单位还要承担一定的经济责任-!%实行会计派驻制度,把资金管"改革之窗5"#5!""!年第#期!"#$%&’"()$)*)’"+"理重点落实到资金输入,输出的两头-资金是企业的血液.如果资金支出不合理或者由于一些应付账款不及时入账.财务部门对企业潜在的债务不能掌握和控制.就会造成财务报表的失实.导致潜亏发生-实行会计派驻制度.把具有主管会计水平和有独立工作能力的会计人员派驻到销售,供应,基建,设备等资金输入,输出部门去工作-派驻员负责对本部门各项资金支出情况进行分析,登记,核算和管理.对各项经济活动实施会计监督-由于会计派驻员直接参与各项经济活动.能及时了解掌握财务信息.一方面确保了财务报表的准确性和可靠性.另一方面规范了资金支出行为.可避免不必要损失的发生-$%实行责任控制制度.划分责任中心.把控制的重点落实到各责任中心-集团公司必须按照统一领导,分级管理的原则.在企业内部分级,分层次实施财务控制.保证财务控制活动做到控制目标明确,控制范围清晰合理,控制效果良好-而财务控制的具体化就是责任控制-因此.应在集团内明确划分责任中心.把控制责任分解.落实到各责任中心.从而保证整个集团的控制目标的实现-收稿日期!!""&""&"’!责任编辑!杜咏梅实行政府采购制度.是建立公共财政体制的内在要求.是推进依法行政,规范政府行为,加强行政监督和廉政建设的重要举措.也是我国宏观经济调控的重要手段-为使政府采购制度更健全,更完善地纳入法制轨道.当前不仅要认真地查找推行过程中存在的差距.冷静地剖析产生的根源.更应研究,探索依法监管的相应对策-!一"在我国.从!"世纪("年代末开始推行政府采购制度-!""$年’月’日九届人大通过的/政府采购法0正式施行也已有两年-通常.一项制度的推行.经过长达五,六年时间的实施.应当步入高速发展的成熟期.有一个大发展的势头-而事实并非如此.不仅实现程度不够理想.实施效果也不尽如人意.有悖于施行的初衷-人们都会记忆犹新-政府采购制度开始试行时.所有使用财政资金的政府部门,事业单位和社会团体.从领导到工作人员.对实行政府采购都举双手赞成-社会民众.尽管有人心存疑虑.漠不关心.但不赞成者甚少-在这样的背景下.并没有取得预想的发展效果.进展程度之低令人难以置信-以中央国家机关为例.据有关资料透露 1 !"")年中央国家机关采购预算总额为$#!亿元.而上半年通过采购中心采购的金额仅有*亿元-据推算.全年最多不会超过!"亿元-!"亿元与$#!亿元相比仅占&%)+-国家机关如此.地方各级将会如何2由于地区差异.对其进展程度和施行效果无须妄加评论.但从社会公众的议论中可以透视出存在很大差距.确有加以重视的必要-公众对政府采购制度的施行内情.尽管知之甚少.但直观感到1自从立法时新闻媒体集中宣传一阵子之后.报纸,电视这方面的消息明显减少了.广播也没有了声音.既缺少好作法,好经验的报导.更没有违纪行为的公开曝光-监督介入的力度似乎弱化了.看不到审计机关向民众公布执行情况的审计报告.也见不到监察部门对违反/政府采购法0.实行依法追究和公开处理的案例-在人们心目里.对这部法律淡泊得似乎被遗忘了-!二"这么多年.政府采购制度推行如此之慢.实现程度如此之低.原因是多方面的-世界上一些发达国家实行政府采购已经有上百年的历史.在我国只有几年的经历.尚属新生事物-但如果简单而过分地强调起步晚这一客观因素.是有失公道的.不利于依法执政-因此.必须从主观上查找原因-333领导观念不适应-在国外对政府采购已经是习以为常的事情.在我国则成了一个难以解释的怪圈-实行政府采购在口头上没有一个表示不支持.而实施起来.却留恋过去那种想买什么.什么时间买.只要大笔一挥便大功告成.既方便,又快捷的自由采购作法-现在自己说了不算.又要经过采购程序.总觉得别扭-这也不好.那也不对.品头论足.往往以手续麻烦.质量太差.时间拖延为由.不时地向采购机构发难.工作不配合.参与不积极.千方百计规避一些应当纳入的采购项目.无形之中成为实施政府采购的一大梗阻-333强制竞争不充分-强制竞争是/政府采购法0的重要原则和本质特征-一些地方缺乏这种意识.习惯沿用计划经济时期的管理模式.寄托自发因素开展政府采购.失去了政府采购应有的活力-有的过分强调客观因素. 墨守成规.按部就班.对应当公开的法规,信息和招投标总是顾虑重重.不能透明运行.使政府采购工作迟迟打不开局面-有的过多地渗透人为干扰因素.习惯用长官意志替代采购程序.对明确的规章制度不能完整地付诸实!辽宁省林业厅范志静!大连保税区辽铁化工有限公司李晓宇"改革之窗4"#4浅谈以人为本的江西地税文化建设_调查报告地税文化是地税人在特定的行业内和长期的税收实践活动中形成的具有鲜明个性的群体意识、价值观念、行为模式、生活方式等文化现象的总和，它具有引导价值观念、传承文化成果、规范行为方式，从而增强人的满意度、归属感、凝聚力等重要功能与作用。
浅谈财务共享服务中心建设与实践
浅谈财务共享服务中心建设与实践随着互联网和数据技术的不断发展，财务共享服务中心正逐渐成为企业财务管理的新趋势。
在这个背景下，越来越多的公司开始着手建设财务共享服务中心，以实现财务管理的集中化、标准化和优化。
本文将从财务共享服务中心建设的概念、意义和实践等方面进行浅谈。
一、财务共享服务中心的概念财务共享服务中心，简称FSSC（Finance Shared Service Center），是一种集中化的财务管理模式，也是一种共享服务的形式。
它是指在企业内部建立一个统一的财务数据处理平台，用于集中处理各部门的财务事务，并为企业其他部门提供相关的财务服务。
简单来说，就是把企业各部门的财务服务进行整合，形成一个中心化的管理模式，为企业的多元化业务提供支持。
二、财务共享服务中心的意义1.集中管理，提高效率通过建设财务共享服务中心，可以将企业内的财务管理集中管理，避免各部门之间的信息孤岛和重复工作，从而提高工作效率和数据的质量。
此外，通过流程优化，可以更加有效地整合财务业务流程，提高财务管理水平，降低成本。
2.标准化管理，提高准确性财务共享服务中心的建设还可以实现财务处理的标准化管理，使企业内的财务管理得以更加规范化和标准化。
通过标准化的管理模式，可以有效地减少因数据不准确而导致的错误，提高财务行业的整体水平。
3.提高企业核心竞争力通过建设财务共享服务中心，可以让企业的财务管理更加高效精准，释放出财务人员的潜能，从而提高企业的核心竞争力。
它可以让企业更好地应对市场，抓住市场机遇，提升企业的整体实力。
三、财务共享服务中心的建设1.确定核心服务范围建设财务共享服务中心，首要任务是要确定核心服务范围。
包括财务会计、采购结算、财务报表、内部控制等。
要确定好服务领域，才能让建设的财务共享服务中心更加的专注、更加的适应。
2.优化流程设计流程是财务管理中非常核心的一部分。
建设者应该把握好流程设计的基本方向，简化重复操作和环节，提升核心管理效率，同时要防范数据泄露和安全风险。
财务结算中心筹建方案
财务结算中心筹建方案1. 引言财务结算中心是一个组织机构，负责协调和管理公司的财务结算工作。
财务结算中心的建立对于公司的财务管理具有重要意义。
本文档旨在提供一个财务结算中心的筹建方案，包括目标、职责、组织架构等方面的内容。
2. 目标财务结算中心的目标是实现高效、准确、规范的财务结算工作。
具体目标如下： - 提高财务结算工作的效率和准确性 - 规范财务结算流程，减少错误和风险 - 提供准确和及时的财务数据，为公司决策提供支持 -提升财务团队的专业技能和素质3. 职责财务结算中心的职责包括但不限于以下方面： - 财务结算：负责公司的日常财务收支结算工作，包括凭证审核、账务处理、银行对账等。
- 费用报销：负责公司员工的费用报销审核和处理工作，确保费用报销符合公司政策和法律法规。
- 税务管理：负责公司的税务申报和税务合规工作，确保公司遵守相关税法规定。
- 财务分析：负责对公司财务数据进行分析和报告，为公司的决策提供数据支持。
- 内部控制：负责建立和维护公司的内部控制制度，预防和发现财务风险。
4. 组织架构财务结算中心的组织架构如下：4.1 财务结算中心总监负责全面领导和管理财务结算中心的工作，对中心的运营和发展负责。
4.2 财务结算团队财务结算团队根据具体的职能划分为以下几个部门：4.2.1 会计部负责公司的会计核算工作，包括账务处理、凭证审核等。
4.2.2 费用报销部负责公司员工的费用报销审核和处理工作。
4.2.3 税务管理部负责公司的税务申报和税务合规工作。
4.2.4 财务分析部负责对公司财务数据进行分析和报告，为公司的决策提供数据支持。
4.2.5 内部控制部负责建立和维护公司的内部控制制度。
4.3 配套部门财务结算中心还需与其他部门进行紧密协作，配合完成财务工作。
4.3.1 人力资源部负责财务结算中心的人员招聘、培训和绩效考核等工作。
4.3.2 信息技术部负责提供财务结算系统的支持和维护工作。
集团资金结算中心组建方案及对策
-集团资金结算中心组建方案目录前言3一、资金结算中心概述4二、组建资金结算中心的必要性4三、组建资金结算中心的可行性分析6四、集团公司资金结算中心运作方案9（一）总体思路9（二）功能定位10（三）组织架构11（四）管理容121、资金计划122、账户管理133、资金结算164、部贷款195、融资业务集中管理206、收益分配217、风险防21五、资金结算中心组建步骤22前言随着集团公司规模不断扩大，集团部以单个企业为主体、各自为政、分散管理的传统资金管理模式弊端日益凸显，已不能适应集团公司进一步发展的需要。
因此，建立与集团公司特点相适应的部资金管理体系，实行资金集中管理，提高资金整体使用效益成为当前集团公司财务工作的当务之急。
资金结算中心作为一种较为成熟的资金集中管理模式，为众多企业集团所采用。
本着"集中、高效、可控”的目的，NC资金项目组在2012年筹建集团公司实施资金管理模块的基础上，对集团所属有关企业进行了调研，对结算中心项目进行了可行性分析，并分别咨询了中国银行、建设银行、银行业务部、银企互联部门有关人员的意见，也征询了商业公司、地产公司、超市等所属企业的意见。
在调研和吸纳各方意见的基础上，项目组做了深入研究和综合，形成此组建方案。
现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。
一、资金结算中心概述资金结算中心是由企业集团部设置的，以管理、协调集团部各成员单位资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。
通过筹措、协调、规划、调控资金，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金合理使用，盘活沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加速资金周转，防止资金流失和体外循环，整合资金优势，全面提高企业集团的资金使用效率。
目前国很多大型企业集团对新的资金管理模式做出了新的探索，重新思考集团公司传统的对企业经营层的委托代理关系，重新界定集团本部和经营层的权限划定，将资金管理从成员企业传统的财务管理中分离出来，由集团本部直接负责资金业务的管理，成员单位经营层的管理重点更偏重于经营、销售等业务的管理。
集团财务部架构设计方案
3.2.2财务报表提供的具体事宜. (一)集团下属各公司需在每月9号17:30前将当月需提供财务报表发送到指定邮箱. (二)集团公司财务部负责收集、审核下属公司会计报表,并将部门负责人进行审核过的报表于每月15日前整理完毕,交由集团公司领导审阅. (三)下属公司报送集团公司的会计报表需经由下属公司财务部会计审核,下属公司财务部部门负责人复核并签章,确保其完整、准确. (四)集团公司定期审核各子公司的会计报表,并通知相关人员按规定程序及时纠正审核时发现的差错.
资金部的设立
主要分析如下: 1,根据审批的资金收支计划,对实际执行情况进行分析; 2,对资金使用效率和效益进行分析; 3,对本月融资计划与实际融资情况(包括融资成本)进行分析; 4,对下月资金利用方面的及融资 方面的主要安排. 备注: <资金需求表>、<收入计划表>、<用款计划表>、<资金计划执行表>等,参考集团财务管理制度表格样版.
资金部的设立
2.3.3资金支付相关单据的使用: (一)资金在使用中分为:借款、报(销)帐、付款. 1,借款:是指需求者在为公司采购、出差、办事前先向公司借取款项的行为.如:出差前预借、办事前预借、备用金借款. 2,报(销)帐:指为公司采购后、出差后、办事后持发票或相关票据请求公司冲帐结算或个人垫付款项报销的行为.如:出差后报销差旅、采购后结算、办事后报销相关费用等. (二)需要提交的单据: 1,借款时应附的单据:<资金付款单>+<合同或协议>、出差申请、事项说明. 2,报销时应附的单据: A,采购行为的:<资金付款单>+<发票>及入库单或签收单. B,出差行为的:<资金付款单>+<差旅报销单>. C,办事行为的:<资金付款单>+<发票>、<合同或协议>、事项说明. 3,付款时应附的单据:<资金申请单>+原<合同或协议>复印件、对帐说明.
企业财务共享中心构建分析——以蒙牛集团为例
企业财务共享中心构建分析——以蒙牛集团为例杨欣（湖北经济学院会计学院，湖北武汉430205）摘要：随着财务智能化、信息化的推进，财务职能的不断转型和发展，财务共享服务中心这一新型管理模式应运而生，被如今许多大型公司作为企业财务转型的新手段。
对于大型公司而言内部业务流程、财务流程较为规范同时也更加复杂，财务共享的管理模式可以实现财务的集中化处理，降低运营成本,提高财务工作效率。
本文以内蒙古蒙牛乳业财务共享中心的构建为例，介绍其在进行一个财务信息共享的服务中心规划构建时的一些具体措施以及未来的规划，总结其在建设过程中的主要实践经验和存在的问题，以期为我国构建财务信息共享中心的企业管理者们提供借鉴和参考。
关键词：财务共享服务中心；集团企业；蒙牛集团中图分类号:F275文献识别码：A文章编号：2096-3157（2020）28-0036-03—、研究背景2019年n月发布的《2019年中国共享服务领域调研报告》研究中，主要调查了约100家国内大型中央企业，在这些大型中央企业中，已经有超过半数的企业正在建设或已经建设财务共享中心。
此外，国内已经有超过450多家集团企业建立了财务共享服务中心，例如国美电器集团、宝钢集团、哈药集团等，经实践和理论验证，构建共享中心对于企业来讲有很多益处,使业务规范化，大大提高企业的财务管控能力，财务共享服务中心的构建也为我国进一步深化财务职能转型提供了帮助。
2008年我国乳品产品质量问题突然爆发，大头娃娃事件让我国奶粉产业受到重创，同时国外也禁止进口中国奶粉，我国乳品产业进入了漫长的“治愈期”。
直到2012年，在国家政策清晰的扶植导向下，市场信心逐步回归，出现缓慢增长。
蒙牛乳业集团作为行业领先的乳制品生产商之一，要提高公司盈利水平，稳定增长市场份额，必须实施合理有效的财务变革，依此提升公司财务管理能力。
2012年，孙伊萍成为蒙牛集团新总裁，蒙牛集团迈入了财务管理的变革期。
二、财务共享服务中心概述1.财务共享服务中心的含义随着大数据化和财务智能化的到来，许多集团企业中出现了将信息化、现代化技术运用到财务体系中的情况。
某集团财务结算中心的组建
某集团财务结算中心的组建引言随着企业规模的不断扩大，财务管理变得日益复杂和繁琐。
为了提高财务管理效率和质量，某集团决定组建一个财务结算中心，集中管理和处理财务结算相关的工作。
本文将介绍某集团财务结算中心的组建过程和相关要点。
背景某集团是一家跨国企业，拥有多个子公司和分支机构。
由于财务结算工作散乱在各个部门和地区进行，存在信息难以共享、流程繁琐以及审核难度大等问题。
为了解决这些问题，某集团决定组建一个财务结算中心，以实现财务结算工作的集中管理和标准化处理。
目标某集团财务结算中心的组建旨在实现以下目标：1.提高财务结算的效率和准确性；2.实现财务信息的实时共享和数据一致性；3.统一财务结算流程和标准，简化工作流程；4.加强财务风险管理和内部控制。
组建过程第一阶段：确定组织架构和人员需求在组建财务结算中心之前，首先需要确定组织架构和人员需求。
财务结算中心将由一个负责人和若干个财务结算人员组成。
根据财务结算工作的规模和复杂度，确定所需人员的数量和岗位职责。
第二阶段：制定财务结算流程和标准在确定组织架构和人员需求之后，下一步是制定财务结算流程和标准。
财务结算中心需要与各个部门和分支机构进行合作，明确各个环节的责任和流程，确保信息的准确性和及时性。
同时，还需要制定相关的财务结算标准，统一各个部门和地区的操作规范。
第三阶段：搭建财务结算系统和技术平台为了实现财务信息的共享和数据一致性，财务结算中心需要搭建一个财务结算系统和技术平台。
该系统应具备以下功能：•财务结算数据的录入、处理和存储；•财务报表的生成和分析；•财务信息的实时共享和查询。
同时，还需要考虑系统的安全性和稳定性，确保财务数据的保密和完整性。
第四阶段：培训和推广财务结算中心组建完成后，还需要进行相关人员的培训和推广工作。
培训内容包括财务结算流程和标准的操作方法，以及财务结算系统的使用技巧。
通过培训和推广工作，提高财务人员的业务水平和系统使用能力。
相关要点在组建某集团财务结算中心过程中，还需注意以下要点：1.组建前应进行充分的调研和分析，确保组建的必要性和可行性；2.财务结算中心的组建应与集团整体战略和规划相协调；3.组建过程中应与相关部门和人员进行充分的沟通和合作；4.组建完成后需要建立相关的绩效评估和监控机制，及时调整和改进财务结算工作。
对公司内部资金结算中心的探讨
对公司内部资金结算中心的探讨随着企业规模的扩大和财务工作的日益繁琐，内部资金的结算问题越来越成为企业管理的难点。
怎样实现内部账务的统一管理，打破各部门之间的信息壁垒，提高整体的资金利用效率，成为众多企业高管们亟需解决的问题之一。
一种应对的方式，就是成立公司内部资金结算中心，本文将对此进行探讨。
一、什么是公司内部资金结算中心公司内部资金结算中心是企业内部专门负责资金管理、控制及调度的部门，主要通过整合和集中管理企业所有的资金流入与流出，以期保持企业资金的稳定，实现资金的最优配置。
其职责主要包括资金的储备、收付款的记账、资金的流向分析制定资金运用计划以及资金汇划等。
二、公司内部资金结算中心的作用1.方便资金管理公司内部资金结算中心是企业内部资金管理的核心，能在短时间内实现资金的管理和调配。
它可以更好的维护企业的资金安全和合理使用，有效提高企业的管理效率。
2.降低人力成本传统企业财务复杂而繁琐，需要大量的人力投入。
而公司内部资金结算中心可以通过现代化的内部结算系统，实现自动化高效处理，促进工作的流程化和标准化，有效减少人工成本。
3.优化企业资金利用效率结合各个部门的实际情况，通过财务管理的调度，使企业的资金流动得到全面合理利用，为企业的资产收益提升提供坚实的保障。
三、公司内部资金结算中心需要注意的问题1.结算流程的规范化：应建立完善的企业内部结算流程，结算中心和企业其他部门之间的结算和交流都要经过规范化管理。
2.数据的监管：在内部结算过程中，关键性数据的监管至关重要，设置数据的统一入口，严格监管和把关，保证各部门数据的准确性。
3.风险控制：企业内部结算大部分发生在企业内部，难以发现，因此要建立健全完善的风险控制体系，及时快速处理风险问题，规避企业的挑战和风险。
四、如何建立公司内部资金结算中心1.根据企业实际情况来建立财务管理体系，包括规范企业内部结算流程、完善财务管理制度、建立风险控制体系等。
2.招聘专业财务人才，发扬团队精神，整合各部门资金、支付信息，提高资源利用效率，节约企业内部的运营成本。
企业资金结算中心存在的问题及对策
企业资金结算中心存在的问题及对策【摘要】企业资金结算中心在日常运营中存在着诸多问题，如内部控制不严，资金管理制度不规范，资金结算流程不畅等。
针对这些问题，可以采取一系列对策进行改善：加强内部控制，建立科学的资金管理制度，优化资金结算流程，加强监督和管理，以及加强员工培训。
通过这些对策的实施，可以有效提高资金结算中心的运作效率和质量，同时减少财务风险和避免资金管理方面的问题。
企业应该意识到这些问题的存在，并积极采取措施进行改进，以确保企业资金结算中心的健康运转，为企业的发展保驾护航。
【关键词】企业资金结算中心、问题、对策、内部控制、资金管理制度、资金结算流程、监督和管理、员工培训、解决方案、处理方法1. 引言1.1 企业资金结算中心存在的问题及对策1.内部控制不严，容易导致资金流失和风险；2.资金管理制度不够科学，导致决策失误和资金浪费；3.资金结算流程不够优化，导致效率低下和延误；4.监督和管理不到位，容易产生失误和疏漏；5.员工培训不足，导致操作不规范和错误频发。
针对以上问题，应该采取以下对策：1.加强内部控制，建立完善的审批机制和监督制度，规范资金流动；2.建立科学的资金管理制度，提高决策的科学性和准确性；3.优化资金结算流程，提高工作效率和减少错误率；4.加强监督和管理，及时发现和解决问题，避免风险发生；5.加强员工培训，提高员工的专业素养和操作技能，减少操作失误和问题发生。
通过以上对策的实施，可以有效解决企业资金结算中心存在的问题，提高资金管理水平和运营效率。
企业应该意识到资金管理的重要性，加强内部管理和全员培训，建立健全的资金管理体系，确保企业资金的安全和稳定运营。
2. 正文2.1 企业资金结算中心存在的问题1. 内部控制不严格：企业资金结算中心在资金流转过程中存在监督不到位、审批流程混乱等问题，容易导致资金管理不规范，甚至出现资金被挪用、流失的情况。
2. 资金管理制度不健全：企业资金结算中心缺乏科学有效的资金管理制度，导致资金使用和结算操作缺乏规范和标准化，容易产生资金管理混乱和误操作的情况。
集团财务共享服务中心运行效果分析
集团财务共享服务中心运行效果分析摘要：近年来，企业之间的竞争越来越激烈，为了保持自身可持续发展的趋势，越来越多的企业集团开始扩大经营范围。
它们通过国内外企业的大规模并购活动进入其他行业或其他市场。
企业规模的不断扩大，以及经营领域及地区的不断增加，导致集团管控能力下降、管理成本上升等［1］。
这些问题的出现，使得大型企业为了保持自身竞争力不得不开始探索新的财务管理模式。
20世纪80年代，汽车制造巨头福特经过一段时间的探索之后，率先实施财务共享服务［2］。
实践证明，财务共享服务能够提高集团的管控能力，降低财务管理成本。
关键词：集团财务；共享服务；中心运行；效果分析引言根据财政部的要求，多元化集团企业应利用信息技术将会计工作集中，并逐步建立财务共享服务中心。
共享服务是在信息化的背景下，企业管理活动的创新。
企业可以将集团内部流程重新分类和评估，分离出一些日常、重复性、可标准化操作的一些的活动，将其统一到集团内部的专门机构即共享中心，来进行统一的标准化处理，从而提高公司的经营效率。
共享服务作为一种新兴的商业模式正在快速发展，并成为财务转型的主要组成部分。
如何在多元化集团成立财务共享服务中心，成立集团财务共享服务中心之后如何优化，很多集团企业都遇到不同程度的困难。
集团企业必须结合自身的业务特点，权衡实施的成本和风险，选择适合自己企业的财务共享运营模式。
H集团有限公司成立于2017年，属于黄冈市国资委独资企业。
集团公司分为建设开发、产业投资、城市运营、金融服务、民生保障、生活服务等7个板块，共计78家子公司。
为了加强对子公司的财务监管，提升整个集团的整合力，2020年4月在集团总部成立财务共享服务中心，负责子公司的财务预算、结算、核算分析等财务服务工作，财务共享服务中心成立后至今既有成效，也出现了若干问题。
本文结合财务共享服务中心运行模式、存在的问题、解决方法等既有成果，以H集团财务共享服务中心运行的困境为例提出优化方案，为其他出现类似问题的企业提供了一定的参考价值。
浅析集团资金结算中心的作用与发展现状
． ． － ４ － － ￣ － ＋
” — ＋ － ” － ＋ － “ － ＋－ “ — 卜” — ・ 卜”
卜“ — ・ 卜“ ＋
“ — ・ 卜． ． — 斗 一 ” — — ＋ － ” — ・ 卜” ・ ・ 卜” ＋
“ — ・ 卜“ — ＋ ＿ “ — ・ 卜” － ・ 卜” — 卜“ ＋
“ ＋
・ — “ — ・
不用抵押 。有 的企业从财 务结算 中心取得 贷款后 ， 从未 想过归 还 日期 ， 逾期罚 息也从 结算 中心贷 款偿还 ， 使财
务结算 中心成为子公 司免 费的银 行 自动提款机 。 ２ ． 企 业集 团结算 中心对 资金 的分配 不公平合 理 ， 影 响下属企业生产经 营积极 性。 资金结算 中心管理模式 的 优点是资金 高度集 中 ，能充分归集各分 子公司资金 ， 有 效规避分子公 司资金 管理 风险。 缺点是分子公 司没有 资
金管理权 限 ， 由于所有 资金 收付业务都必 须逐级上报 到 结算 中心进行 统一分配结算 ， 由于种 种原因有些企 业对
内部 资金 的分配还 不尽合理， 损害了下属企业高层 管理 人员 的生产 积极 性 ， 不利于加强企业 内部经 营管 理。 ３ ． 资金结算 中心稽核管理机制不 完善 。集 团资金结
司进行审核 ， 例如预算标准 可以分 区域 、 行业类别设 置 ， 以适应集 团公 司多元化扩张发展 的需要 。
５ ． 加 强预算 分析工作 成员单位在预算分析环 节上仍 是薄弱点 ， 一 方面是
核指标体系 ， 如此可以令成员单位更关注公司整体经营 隋 况， 同时也可令成员单位上下更关注预算 、 重视 预算 ， 在预 算管理 的全过程中激发员工的积极性 、 主动性和能动性 。 集 团预算管理首先是 一种管理理念 ， 其次才是 一个 管理手段 ， 同时 ， 预算管理是 一项系统工 程 ， 是集 团化 管
关于资金集中管理的案例分析——以某某集团公司结算中心的实施情况为例
１ ３８ 中国总会计师 ・ 月刊
公 司的经营决策无 法提 供科学 的依据
一
算 系统中生成标准 的会 计凭证 。同时 ，
、
某某集团简介
资产 负债率居高不 下 迫 切要求提高 资 结算可 以实时更新财务核算 系统最新 的 科 目 科 目余额等信息 。 （ ）资金预 算 系统与 资金结 算系 ３ 统集成 。对于资金结算 系统 的业务处理 尤其是对 资金 付款业务 要从 资金预算
能 提 高 流 动 资产 周 转 率 。结 合 信 息化 建 纪 律 不 能 严 格 遵 守 。 不 能 科 学 选 择 合 适 时的监控管理 ．实现 公司总部对全公 司 设 的推 进 ，著 名 的 模 具 加 工 企 业— — 某 的 时 点 支 付 各 类应 付 款 项 ．既 有 损 于 企 整体 资金信息全方位 地掌控和管理 ．并 某 集 团 已经 具 备 成 立 结 算 中心 、 实施 上 业信用 ．又失去 了大量的现金折扣 。资 形成各类有效的资金监控和管理报表
某 某 集 团成 立 于 １ ９ 年 ８ ３ 月８日 ，主 金 集 中管 理 的 能 力 。 ９
要 为模 具设计制造加 工 ，塑料制 品，五 金 加工 ，机械 配件 制造 良的设 备 。 精 主要有 ：进 口大 中、小型模具加工 中
三 、某某集 团资金 集中管理 的 措施—— 建立结算 中心
有 效 控 制 ．资 金 流 向不 清 楚 。 截 止 ２ ０ 的集成与共享 ，提高业务处理效率。 ０９
理 的合 同信 息 。在信贷 系统 处理 的合 同
年 １ ， ３ 日 内部往来 资金 占用３ ０ 万 ９ １ ２ ００
（）资金监控系统与银行接 口系统 利 率 调 整 、贷 款 展 期 处 理 、逾 期 处 理 及 １
企业集团财务共享服务中心建设的问题及对策——基于中国一冶集团有限公司的案例分析
AIZHENGJIANDU财务与会计企业集团财务共享服务中心建设的问题及对策——基于中国一冶集团有限公司的案例分析•邓松兵（摘要】财务共享服务中心是近年来比较热门的一个话题，它是大型企业集团为解决内部财务机构分散、管理标准不统一、财务核算不规范等问题而采取的一种新型财务管控模式。
本文以笔者所在单位的财务共享中心为例，分析了大型企业在建设财务共享中心过程中面临的一些问题，结合笔者在主导建设共享中心过程中的一些体会与思考，对解决这些问题提出了一些参考建议。
【关键词】财务共享中心案例企业集团财务共享服务中心（Financial SharedService Center,简称FSSC）最早是美国福特汽车公司20世纪80年代初在欧洲首次设立并应用，后来惠普、道尔、IBM于90年代相继在欧洲建立财务共享服务中心。
近10年来，越来越多的中国大型企业开始财务共享服务中心的探索，特别是中央企业。
根据中兴新云、《中国会计报》、西安交通大学联合发布的《2019年中国共享服务领域调研报吿一一基于中央企业财务共享服务建设情况》的数据，96家中央企业中，48家已建立或正在建立财务共享服务中心（含已建立、初步试点好规划中），占到50%。
笔者所在单位中国一冶集团有限公司作为世界500强企业中国五矿和上市公司中国中冶的重要骨干子企业，也建立了自己的财务共享服务中心。
笔者有幸作为实际主导者，全程参与了共享中心的规划、建设、实施及运营管理。
在此过程中，遇到一些常见的问题及困难，也得到一些启示。
一、中国一冶集团有限公司财务共享服务中心介绍中国一冶集团有限公司（以下简称“中国一冶”）是以工程总承包、房地产开发、钢材深加工和装备制造为主营业务的国家高新技术企业，具有公路工程、市政公用工程、建筑工程、冶金工程四个特级资质的企业集团。
2019年营业收入超过220亿元，资产总额230亿元。
作为大型多元化发展企业集团，企业下属分子公司、直管项目部等30多家，涉及各类在建项目260多个。
企业集团建设财务共享服务中心的关键成功因素分析
COMMERCIAL ACCOUNTING2021年第11一、引言自中兴通讯于2005年建立国内第一家财务共享服务中心以来，经过多年的发展，财务共享服务中心已成为我国企业财务变革与财务转型的关键词。
根据英国特许公认会计组织（ACCA ）与德勤管理咨询有限公司（Deloitte ）于2018年4月15日联合发布的《中国企业财务共享服务现状与展望》报告：中国有近70%的大型企业实施了财务共享服务模式。
然而，在财务共享服务中心建设过程中，既有成功案例，也有失败教训。
伴随着信息技术的更迭，财务共享服务正经历着从信息化向自动化、数字化、智能化转变的阶段，财务共享服务的建设与否已不再是企业财务成功转型的重要标志，如何顺应时代发展特点，对现有体制和模式进行变革和创新，成功建设与企业发展相适应的财务共享服务中心，助力财务数字化转型，成为现阶段企业集团建设财务共享服务中心应深刻思考的问题。
关键成功因素（Critical Success Factors ，简称CSF ）最早是由麻省理工学院教授John F.Rockart （1981）提出，用以满足高级管理层信息需求的方法，它是指为了获得较高的绩效，组织必须给予特殊和持续关注的一些管理问题和组织领域（Boynto et al.，1984）。
将其运用到财务共享服务领域，现有关于企业集团建设财务共享服务中心的关键成功因素研究，从研究方法上来看，主要包括案例研究法、问卷调查法、实证研究法。
张瑞君等（2010）通过案例研究法提出影响企业集团成功实施财务共享服务的关键成功因素包括财务组织变革、集成网络财务系统、优化核心业务流程、完善考评体系；胡雷（2019）基于多案例研究视角，构建了企业财务共享服务关键成功因素的5M 模型，包含战略管理、流程管理、信息系统管理、变革管理、绩效管理；陈虎等（2011）通过问卷调查分析财务共享服务成功实施的关键成功因素包括流程管理、业务标准化、信息系统、人员管理等；何瑛等（2013）通过实证研究方法对我国企业集团实施财务共享服务的关键成功因素进行了量化，并按照其对财务共享服务价值的影响程度排序，分别为：战略规划、信息系统、流程管理、组织结构、绩效管理、人员管理。
施工企业财务共享中心建设研究——以北京城建集团为例
施工企业财务共享中心建设研究——以北京城建集团为例摘要：随着国家经济的快速增长和信息网络技术的不断发展，施工企业的市场竞争日益激烈，企业对内控、管理以及运营的优化需求也日益增加，由此财务共享服务中心开始受到国内企业的普遍关注。
由于施工企业项目分散，财务工作由各项目部的财务部门进行管理核算，常会出现核算不统一，信息不及时，集团的规章制度执行不到位的情况，导致管理层很难及时准确地掌握各项目的财务状况，进而影响管理决策。
同时，由传统的财务管理模式变更为财务共享服务中心模式，也是新时期下施工企业发展的需求，财务共享服务中心能够提高资源使用效率，强化数据分析及决策支持能力，因此具有重要的现实意义。
本文在分析施工企业财务共享中心建设的重要性基础上，以北京城建集团有限责任公司为典型案例，探讨了北京城建集团财务共享中心建设现状，分析了北京城建集团财务共享中心建设存在的问题及其成因，并针对性地提出了加强北京城建集团财务共享中心建设的对策建议，以期为施工企业进一步推进财务共享中心建设提供有价值的借鉴。
关键词：财务共享中心 施工企业 资金管理● 李 直一、引言随着国家加大对国内基础设施建设的投入，北京城建集团建筑施工板块规模迅速扩大，项目遍布全国各地，工程总承包部已实现了“双百亿”事业部的阶段目标。
而不断扩大的规模和人员不足、数据信息时效差、财务管理成本增加的矛盾也日益凸显，为更好地优化财务管理，促进企业的运营和发展，集团公司根据财政部2013年发布《企业会计信息化工作规范》要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心”，指导并推进下属各事业部的财务共享中心建设。
2018年6月，工程部在用友信息化模块开发基础上，正式成立了财务共享中心。
在建设过程中，通过梳理流程，统一标准，实行资金税务核算集中，重新安排财务人员工作岗位，实现了财务系统数据同源、流程统一、核算规范，在一定程度上缓解了工程总承包部规模不断扩大与财务人员严重不足的矛盾，工作效率有了显著提升。
企业集团财务共享中心模式分析
企业集团财务共享中心模式分析殷立娟摘要：随着经济全球化进程不断加快，企业跨区域经营现象日益显著，这样对集团化企业经营管理提出了更高的要求。
集团企业积极采取有效措施建立财务共享中心，能够有效提升企业内部管理水平，增强核心竞争力，从而能够更好地满足企业战略发展需求，促进企业健康可持续发展。
不过当前集团企业在建立财务共享中心模式期间还面临一些问题，需要企业管理部门采取切实措施予以解决，从而优化构建国有企业集团财务共享服务中心。
关键词：企业集团;财务共享中心模式;难点;建立策略一、前言企业建立财务共享中心模式，能够帮助企业降低运营成本，加强风险管控能力和价值创造力，促使财务管理能力得到全面提高。
但在建立初期，存在企业发展过快，财务高级管理人员储备不足，专业化水平不能满足企业集团发展需要，导致业财融合也存在较大困难。
另外，企业集团所属公司未能执行统一会计政策，导致执行过程中出现偏差，加大了财务风险。
为此，企业管理部门应当采取有效措施，更加科学、全面、系统的建立财务共享中心，在该中心重要优势发挥下推动企业健康可持续发展。
二、财务共享中心模式概述所谓财务共享中心，就是将集团企业中，分散在各分子公司、分散式开展的基础性财务工作集中起来，由一个相对独立的部门、业务单元或者公司来集中共享完成。
企业建立财务共享中心，可以将许多可以共享的业务都归纳为服务，让尽量多的业务部门分享这些服务，以提高效率，降低成本。
财务共享中心的建立能给企业带来价值，具有如下四个方面的意义：①满足公司战略发展要求，促进业务快速发展。
企业财务组织及人员规模无需伴随着企业的兼并收购等无限制扩张，满足企业快速发展的需要。
同时，所有分子公司均无需再配备财务人员记账及报告，可以更专注的开展业务工作。
②推动财务管理转型升级。
建立财务共享中心后，通过专业化分工及信息化工具，大幅提高财务人员工作效率，解放大量的财务人员，从而释放的财务人员可以更好的开展财務管理工作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
于 企 业 集 团 资 金 集 中管 理 ，从 而 形 成 强 有 力 的 资金 纽 带 ． 进
而 形成 牢 固 的企 业 凝 聚 力
会 计部 门平 行 财 务 结 算 中心 的 产 生 本 身 就 意 味着 原 有 财 务 会 计 部 门 的 运 作 效 果 不 能 满 足 企 业 深 化 管 理 的需 要 ：并 且 ． 许 多 实 行 会 计 部 门下 设 财 务 结 算 中 心 的公 司 运 行 效 果 也 不 理 想 财务 结算 中 心 的 职 责 是 资 金 的 管 理 ． 于 财 务 管 理 的 属
体 作 用 表 现在 以下 几个 方 面 ： １增 强 企 业 集 团凝 聚 力 。 挥 集 团优 势 效 应 。 盘 散 沙 是 ． 发 一
成 员 单 位 办 理 资 金 融 通 和 结 算 ． 降 低 成 本 ． 高 资 金 使 用 以 提 效 率 的 服 务 机构 财 务结 算 中心 依 据 我 国票 据 法 及 其 相 关 金 融 法 规 开 展 工 作 ： 行 统 一 结 算 、 中融 资 的 资 金 集 中管 理 实 集 专 业 化 模 式 ： 在 强 化 资 金 的 计 划 使 用 、 程 管 理 与 事 中监 旨 过 督 。 高 资金 的周 转 速 度 和 营 运 效 果 ， 提 降低 资金 成 本 ， 高 经 提
管 理 荟 萃
詈
企业集 嗣财务绪 篡中墨建嚣毽程 分析
刘 龙
随 一
目标 和 提 高 自身 的 资 金 管理 能力
二 、 业集团财务结算 中心的作用 企
多 年 的实 践 证 明 ． 务 结 算 中心 在 企 业 集 团 的 发 展 中 发 财
的集 团资 金 管 理 模 式 。 而成 立 企 业 集 团财 务结 算 中 心 ． 强 加
范 畴 ． 务 与会 计 应 该 分 离 。同时 会 计 工 作 具 体 ， 内部 结 算 财 而
２强 化 企 业 集 团 资本 经营 意 识 ． 剂 资 金余 缺 。 务结 算 ． 调 财 中 心 以 存 款 的 方 式 把 集 团各 成 员 单 位 的资 金 集 中起 来 ． 据 根 所 属 各 单 位 的 生 产 经 营 规 模 和 资 金 需 求 ． 贷 款 方 式 将 一 部 以 分 闲 置 的 内 部 存 款 分 配 给 集 团 内需 要 资 金 的单 位 ． 而 实 现 从 集 团 内资 金 相 互 调 剂 余 缺 财 务 结 算 中 心 通 过协 助 资金 的 回 笼和资金的调度 ， 化资本 经营。 进各单位注意经济核算 ． 强 促 合 理 有 效 地 运 用 资 金 ３优 化 集 团 内部 资源 配 置 。 高 资 金 的使 用 效 率 。 务 结 ． 提 财 算 中 心作 为 企 业 集 团 的 一 个 管 理 部 门 ． 责 整 个 企 业 集 团 日 负 常 资 金 结 算 ， 表 集 团筹 措 、 调 、 划 、 控 资 金 。 过 财 务 代 协 规 调 通 结 算 中 心 管 理 ． 够 有 效 调 节 资 金 流 向 ． 观 控 制 资 金 的 合 能 宏 理 使 用 ， 活 企 业 集 团沉 淀 资金 ． 握 资 金 投 向 ， 掘 资 金 使 盘 把 挖 用 潜 力 ， 速 资 金 周 转 ， 企 业 集 团 扩 大 规 模 、 整 产 业 结 加 为 调 构、 增加 投 资 决 策 提 供 依 据 ． 高企 业 核 心 竞 争 力 。 提 ４减 少 贷 款 规 模 。 。 降低 财 务 费 用。 资成 本 是 企 业 为 了 获 融 取 发 展 所 需 资 金 而 支 付 的 交 易 成本 在 企业 集 团 内部 资 金 划 拨 成 本 小 于市 场 交 易成 本 时 ． 立 内部 资金 融 通 机 制来 代 替 建
资 金 控 制 。 集 团 财 务 规 范 化 ． 是 促 使 企 业 发 展 的一 种 有 使 则 效 的 措 施 。财 务 结 算 中心 是 企 业 集 团 发展 到 一 定 阶 段 ． 集 应 团 内部 资 金 管 理 需 求 而 生 的一 个 内部 资 金 管理 机 构 ． 根 据 是
外 部 融 资 ． 种 管 理 上 的协 调 就 可 以 比市 场 机 制 的 协 调 带 来 这
的 资金 管理 比较 抽 象 。 具 体 的 会 计 工 作 较 易 受 重 视 ． 抽 象 而
企 业 集 团 财 务 管 理 和 控 制 的 需 要 在 集 团 内部 设 立 的 ． 集 团 为
挥 了 巨大 的作 用 。 资金 由分 散运 作 改 为 集 团 统 贷 统 还 、 一 统 调 度 ． 免 了 决 策 上 的 漏 洞 和 使 用 中 的浪 费 问 题 ． 主要 的 避 更 是 可 以利 用 下 属 成 员 单 位 资 金使 用 上 的 时 间 差 ． 少 银 行 贷 减 款 规 模 ， 分 盘 活 企 业 集 团 的 资 金 ． 高 资 金 利用 效率 等 。 充 提 具
济 效益
一
无 法 实 现 企 业 集 团 发展 战 略 的 。事 实证 明 ， 分 钱 、 物 和 下 以 分 达 计 划 等 行 政 权 利 作 为 成 员 单 位 的联 结 纽 带 ． 当行 政 权 利 减 弱 时 ， 团 就 随 之 松 散 ： 经 济 合 同 和 技 术 协 作 等 契 约 作 为 集 以 纽带 ． 当供 求 和 市 场 情 况 发 生 变 化 时 ． 员 单 位 的 联 合 协 作 成
关 系 也 就 相 应 地 削 弱 和 解 体 成 立 企 业 集 团财 务 结 算 中 心 ．
、
企业集团财务结算 中心 的定位
将 集 团 下 属 成 员 单 位 的 银 行 账 号 纳 入 财 务 结．财 务 结 算 中 心 应 该 单 独 设 置 ． 和