集团资金结算中心组建方案

集团资金结算中心组建方案目录前言 (3)一、资金结算中心概述 (3)二、组建资金结算中心的必要性 (4)三、组建资金结算中心的可行性分析 (6)四、集团公司资金结算中心运作方案 (9)（一）总体思路 (9)（二）功能定位 (9)（三）组织架构 (11)（四）管理内容 (12)1、资金计划 (12)2、账户管理 (13)3、资金结算 (15)4、内部贷款 (19)5、融资业务集中管理 (20)6、收益分配 (21)7、风险防范 (21)五、资金结算中心组建步骤 (22)前言随着集团公司规模不断扩大，集团内部以单个企业为主体、各自为政、分散管理的传统资金管理模式弊端日益凸显，已不能适应集团公司进一步发展的需要。

因此，建立与集团公司特点相适应的内部资金管理体系，实行资金集中管理，提高资金整体使用效益成为当前集团公司财务工作的当务之急。

资金结算中心作为一种较为成熟的资金集中管理模式，为众多企业集团所采用。

本着“集中、高效、可控”的目的，NC资金项目组在2012年筹建集团公司实施资金管理模块的基础上，对集团所属有关企业进行了调研，对结算中心项目进行了可行性分析，并分别咨询了中国银行、建设银行、中信银行业务部、银企互联部门有关人员的意见，也征询了商业公司、地产公司、超市等所属企业的意见。

在调研和吸纳各方意见的基础上，项目组做了深入研究和综合，形成此组建方案。

现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。

一、资金结算中心概述资金结算中心是由企业集团内部设置的，以管理、协调集团内部各成员单位资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。

通过筹措、协调、规划、调控资金，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金合理使用，盘活沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加速资金周转，防止资金流失和体外循环，整合资金优势，全面提高企业集团的资金使用效率。

目前国内很多大型企业集团对新的资金管理模式做出了新的探索，重新思考集团公司传统的对企业经营层的委托代理关系，重新界定集团本部和经营层的权限划定，将资金管理从成员企业传统的财务管理中分离出来，由集团本部直接负责资金业务的管理，成员单位经营层的管理重点更偏重于经营、销售等业务的管理。

集团本部与成员企业委托代理关系的改变，需重新界定传统财务管理与资金管理的内涵，以适应企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的财务与会计管理思路。

二、组建资金结算中心的必要性（一）资金集中管理是大型企业集团资金管理的必然趋势企业集团是以资本为纽带的母子公司为主体共同构成的企业法人联合体，具有资产规模庞大、资金链条长、地域分布广泛等特点，存在着集权与分权管理的不同选择。

经过多年的变革和实践，“财权适当集中，事权适当下放”的集权与分权相结合的管理理念得到企业集团的广泛认同。

实践证明，资金集中管理（财权集中）使企业集团能够有效整合资金优势，降低资金使用成本，提高资金使用效率，为企业带来可观的效益，有利于推动企业战略目标的实现。

因此，资金集中管理的方法已为越来越多的企业集团所采用，成为企业集团资金管理发展的必然趋势。

（二）集团公司现行资金分散管理模式弊端凸显，迫切需要改进经过多年发展，集团公司规模不断扩大，已成为拥有近20家控股公司、2家参股公司的大型企业集团，但在资金管理上仍沿用以各成员企业为主体、各自为政分散管理的传统模式，没有形成统一集中的资金管理体系，不能有效发挥集团公司的资金优势，不利于集团公司进一步发展的需要。

集团公司现行资金分散管理模式下，存在的主要问题：一是缺乏对成员企业资金管理的约束机制和有效的监督手段，获取的资金信息残缺、零散、滞后，难以有效监控；二是由于资金分散管理，难以形成规模效应，在与银行办理业务的过程中，享受不到信贷和存储业务的相关优惠，增加了财务费用支出；三是多头开户、资金分散存放，各成员单位资金流动信息没有形成相互关联的完整信息，一方面部分单位有高额存款暂时闲置不用，另一方面部分单位资金出现资金缺口需借入大量贷款，导致集团公司存贷双高现象突出，造成资金占用的浪费。

(三）资金集中管理可有效提高集团公司效益，提升企业形象成立结算中心，将各成员企业的资金纳入统一管理，可获得多方面收益：其一，可实现对成员企业资金使用事前、事中、事后的全过程管控，使资金预算与资金结算有机结合，从而达到以预算控制结算的作用，避免成员单位盲目或违规使用资金，确保资金使用的安全、有效性。

其二，可充分发挥集团公司资金集合规模效应，增加授信额度、获得存贷款优惠利率：另一方面，可争取贷款利率下浮。

其三，可充分发挥“资金池”作用，将成员企业的闲散资金汇集在资金池中，进行内部融通，减少集团对外借款总额，按现行一年期贷款利率计算，每减少借款1亿元，一年可减少利息支出600万元。

此外，建立结算中心，实行资金集中管理，是一种管理手段的创新，有利于树立集团公司“科学管理，规范运营”的企业形象。

三、组建资金结算中心的可行性分析（一）国家相关文件、法规为集团公司组建资金结算中心管理提供了政策依据为鼓励大型企业集团实行资金统一集中管理，财政部出台了一系列政策文件：1、财政部在《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》（财工字[1997]346号）明确“有条件的企业，要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动。

”2、财政部《关于印发〈企业国有资本与财务管理暂行办法〉的通知》（财企[2001]325号）：“母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，对企业资金实行统一集中管理。

”3、财政部在2009年4月9日年发布的《关于当前应对金融危机加强企业财务管理的若干意见》中再次强调“应妥善处理资金集中管理与分散管理的关系，倡导资金集中管理，降低资金成本，增强资金保障能力。

”4、《中华人民共和国企业所得税实施条例》（国务院令512号）第38条规定，非金融企业向非金融企业借款的利息支出，不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额部分准予在税前扣除。

5、《财政部、国家税务总局关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》（财税字[2000]7号）规定，对企业主管部门或企业集团中的核心企业向下属单位收取用于归还金融机构的统借统贷利息不征收营业税。

（二）国内外大型企业集团的成功经验为集团公司实行资金集中管理提供了实践依据财务集中管理是国内外优秀企业经营管理的共同特点和普遍趋势。

在欧美国家，特别是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，世界前500强企业中，实现资金集中管理的己达80%；国内众多知名大型企业，如海尔、联想、华能等也早已推行资金集中管理。

许多企业利用集团内部财务公司、结算中心等资金平台，大力推行资金和债务集中管理，推动内部资金融通，加快了资金周转，节约了资金成本，有效发挥了集团资源的聚合效应。

资金结算中心管理模式在国内外大型企业集团中的应用实践证明，这是一种行之有效的资金管理手段，可以充分发挥资金集中优势，盘活企业集团的内部资金，提高企业集团对成员企业的控制力，增强企业集团的融资能力和信用扩张能力，提升企业管理水平。

（三）子公司股东会授权委托管理方式为集团公司集中管理提供法律保障由于集团公司所属成员企业大部分为独立法人，集团公司将其纳入资金集中管理涉及对企业法人财产管理的问题，按照法人治理结构的管理要求，需要得到各成员企业股东会委托集团公司对其进行资金管理授权，在履行相关法律程序后，集团公司对成员企业进行资金集中管理的行为将受到法律保护。

（四）网络信息技术的发展的飞速发展，保证了资金集中管理的技术可行性集团公司及控股公司、各子公司己经全面实现了会计核算的电算化，统一的NC管理软件加上商业银行在互联网技术基础上实现的“银企互联”，使集团公司的资金管理人员不仅可以能够通过网络及时了解各成员单位的资金状况，还可以进行远程处理、在线管理，进而可以做到对成员单位资金的实时监控和对资金实行动态化的集中管理。

因此，网络信息技术的发展保证了资金集中管理的技术可行性。

四、集团公司资金结算中心运作方案（一）总体思路建立资金结算中心的总体思路是：以结算中心为资金集中运作的平台，以集团公司资金管理系统为载体，以资金预算为主要控制手段，依托“银企直联”网络系统，设置总分账户结合的账户管理体系，按照收支两条线管理模式，将集团所属部分企业的资金集中起来，形成统筹运作的“资金池”，科学规范管理，确保资金安全，全面提高资金使用效率，实现集团公司整体资金效益最大化。

（二）功能定位1、资金管理功能资金结算中心作为集团的资金管理部门，代表集团行使资金管理权。

对所属成员企业的资金收入、支出、融资进行事前、事中、事后全方位管理。

强化各成员企业资金管理意识，统筹安排，减少资金闲置，有效防范支付危机。

2、资金融通职能资金结算中心以吸收存款的方式把集团内成员企业暂时闲置分散的资金集中起来，再以发放内部贷款的形式分配给集团内需要资金的成员企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。

3、内部监控职能集团内各企业的资金收付都通过资金结算中心办理，资金结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性、效益性和计划性进行审查，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。

4、增收节支功能资金结算中心通过集团内部资金融通，把集团内各企业的结余资金留在集团中，从而减少了资金闲置，同时降低因对外借款而支付的利息；此外，因为财务结算中心经营集团内部存贷款业务，还会形成一个存贷款利息差，降低集团整体财务费用。

5、扩大信用功能集团内各个企业的发展是不平衡的，有的企业经济实力雄厚，效益较好，较容易获得商业银行的贷款，而有的企业经济实力弱，财务状况差，难以得到商业银行的贷款支持。

这种状况在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。

成立资金结算中心，集团资金整体优势得到充分体现，进一步增强银行对集团公司的信心，统一由集团公司出面与银行谈判，可增加谈判筹码，从整体上扩大集团的银行信用，有效解决所属部分规模较小的成员企业贷款难、贷款利率高问题。

（三）组织架构按照实施方案，结算中心隶属于集团公司财务管理部，是集团财务管理部所属内部机构；资金结算中心设置资金管理、资金结算、出纳等岗位，具体业务人员编制5人（不包括部门经理）。

资金结算中心及岗位职能如下：结算中心作为集团的内部银行，借鉴商业银行的运作模式，做到账务日清月结，保证资金头寸的调配和各账户余额的准确。

它的主要职责是：●遵循国家及人民银行发布的有关金融法规和对结算中心的要求，制定相应的规章制度和内部管理制度；●统一管理集团本部及各企业银行账户；●统一管理对外融资，筹集集团和各公司经营所需的资金；●接受企业贷款申请，通过对外融资和调剂企业存款发放内部贷款；●统一管理、规划、调剂集团资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，防止资金的流失、沉淀、闲置、提高资金的利用效率，确保结算中心业务的顺利运行；●协助企业制定资金使用计划，帮助企业理财。