哈佛商业案例：李宁有限公司

李宁有限公司
作者: 发表于:2009-04-07
参选企业名称：李宁有限公司
企业简介：
李宁有限公司为中国领先的体育用品品牌企业之一，拥有本身之品牌、研发、设计、制造、经销及零售实力。

本集团的产品包括运动及休闲用途之运动鞋、服装及配件，主要以自有之李宁牌出售。

本集团已在中国市场建立广泛之经销商及零售网络，经销商在本集团之市场营销指导下经营李宁牌特许零售店铺。

本集团同时亦自行经营李宁牌零售店及特约专柜。

此外，本集团在二零零五年与AIGLE成立合资经营，该合资经营获AIGLE授予为期五十年之专营权，在中国生产、推广、分销及销售由AIGLE拥有并标有AIGLE商标的户外体育运动用品。

1. 应用了哈佛《商业评论》的哪篇文章或哪个管理理念：
《变革当趁好时光——专访IBM公司CEO彭明盛》（参见哈佛《商业评论》2005年1月号）一文介绍了IBM公司CEO彭明盛在面临新的挑战——如何使员工不再回到自满和安于现状的老路上，如何通过理想和抱负来鼓舞他们继续前进——的情况下，确立一套新的企业价值观，并使其成为团结和激励员工的有效手段，即运用价值观进行管理。

2. 希望能解决企业中存在的什么问题：
李宁自创立至今，公司先后经历了“经营调整”、“二次发展”、“品牌重塑”等阶段，取得了不俗的业绩。

但是公司要进一步发展，成为一家真正的大公司，还有很长一段路，必须抱定二次创业的精神，进行突破、变革。

与此同时，李宁公司身处的体育用品行业是中国最为开放的市场之一，国内外品牌竞争非常激烈，作为国内的体育品牌领先者，我们必须要求自己跑得更快。

另外，李宁公司在2004年底确认了公司2005年～2008年的战略是建设组织能力，并实现持续成长的目标。

然而，从2005年下半年开始，公司弥漫着一种对未来目标达成信心不足的情绪，例如财务增长模式过度依赖水平增长，流程和制度优化执行不力，并造成供应链系统持续紧张，一些系统人员更迭频繁，团队士气低下，决策效率低，讨论问题多于执行等等。

这些现象充分说明李宁公司亟需重塑企业价值观，通过一系列活动、举措将价值观落到实处，转变成员工的日常行为准则，从而激发起员工的工作激情。

3. 该理念在企业中的实施范围（组织规模、人数和区域等）和时间跨度：
实施范围：李宁公司全范围内；
时间跨度：2005年4月对公司价值观进行重新梳理，2006年7、8月展开“从头再来”行动。

4. 如何在企业中实施理念的（计划、步骤、方法等，并请举例说明）：
第一，经过十多年的发展，我们充分认识到当组织规模变大之后，使用“使命、愿景、价值观”对公司进行管理就是最有效的领导方式。

而对于李宁公司而言，使命就是公司存在的价值；愿景是大家共同的目标；而价值观则是共同遵守的行为准则。

因此我们首先于2005年4月对公司价值观进行了重新梳理。

《变革当趁好时光——专访IBM公司CEO彭明盛》（参见哈佛《商业评论》2005年1月号）一文中介绍了IBM公司是通过公司内部网站论坛的方式由公司全体员工共同确认了新的公司价值观，而我们结合李宁公司的实际情况，由公司管理层采用future search/open space的方式进行研讨，并最终确定了新的价值观。

公司的价值观有原先的“崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作”改为“崇尚运动、诚信、激情、信任、突破、专业”。

原来的“求胜”在一定程度上容易让人误解为公司鼓励争强好胜或个人英雄，因此将其从价值观中删去；而“协作”更显得表象一些，以“信任”来取代“协作”，对于团队合作提出更深刻、更高的要求；此前“创新”只是突出其本身的涵义，而实际上“创新”需要更有针对性，不仅是发散的思考，同时也要以结果为导向，因此以“突破”取代“创新”；而“专业”则对员工们在提升专业技能方面提出了更高的要求。

第二，在确立了公司新的价值观之后，我们开展了近50场员工培训，将文化模块放在首位进行讲解和宣传，并通过“员工发展大会”的形式对公司价值观的“为与不为”，即行为准则进行了大讨论，由全体员工投票确定《员工行为准则》，从而将价值观落实到行动层面。

例如，公司价值观中核心的内容就是“崇尚运动”，于是我们就在员工中就什么是崇尚运动展开了大讨论：看体育节目算不算、参与体育活动算不算、通过自己的努力影响周围人一同锻炼算不算等等。

又比如，通过讨论大家认为“诚信”中应该包括“守时”这一点，于是针对一定程度上存在的会议迟到或者推迟会议结束时间的现象，编制了《李宁会议守则》，严格执行迟到罚款制度，级别越高罚款金额越高，经过一段时间的实施，取得了良好的效果。

第三，借助公司成立16周年的契机，组织全国范围内所有员工（覆盖公司总部、十几个子公司、八个销售大区以及香港、广东、上海的分公司）同时在线收看CEO张志勇先生的《从头再来》的讲话。

在讲话中，张志勇先生由1997年李宁公司遭遇的27个月的负增长开始，从战略执行和组织文化角度分析了李宁公司目前遇到的问题，进而提出“从头再来！从心态和行为上彻底变革！”，从“组织变革、严格执行流程和制度，以及鲜明的文化驱除低绩效行为”三方面进行变革，以应对激烈的市场环境以及即将到来的奥运品牌竞争。

讲话中着重强调了建立鲜明的李宁文化，遵守公司的价值观和行为准则，从公司管理层开始通过三方面彻底消除冲击李宁文化的低绩效行为：1、工作必须对外部客户和内部客户都有价值；2、
管理层有责任不断确认和强化公司的价值观和行为；3、中高层管理者应该把对员工的培养作为最重要的工作。

第四，成立了李宁体育俱乐部管理中心，编制了俱乐部管理办法，设置监管委员会等，以更好地管理和发展公司内部的十几个体育俱乐部，并进一步推广价值观中最为核心和基本的“崇尚运动”。

俱乐部管理中心的工作是由员工自愿在业余时间进行的，公司每年为各个俱乐部拨款近80万元，举办各种体育活动和赛事。

并且在每年的公司年会上评选“崇尚运动精神奖”。

通过一系列的活动，真正将“崇尚运动”的观念渗透到员工中。

5. 在理念实施过程中遇到的难点？如何解决的？（请举例说明）：
难点在于在借鉴外部理念时需要结合李宁公司的实际情况，做出有针对性的调整，尤其是要考虑公司员工的特点。

具体的例子请参见第7点内容。

6. 管理行动给企业带来的影响（请用具体数据和事例进行说明）：
2005年底，在华信惠悦对李宁公司的调查中显示，约82％的员工表示愿意减薪与公司共渡难关；李宁公司获得2005年度“CCTV最佳雇主”的20强，而2006年跻身“CCTV最佳雇主”的十强。

7. 在整个行动过程中的经验、心得和体会（包括对该理念的一些修正和补充等，以供其他中国企业借鉴）：
第一，《变革当趁好时光——专访IBM公司CEO彭明盛》（参见哈佛《商业评论》2005年1月号）中提到，IBM通过公司内部网上论坛，就企业文化在全公司范围内展开讨论。

但是我们经过实践，发现中国员工并不习惯于在网上公开质疑公司、领导，而是更愿意开展面对面的沟通。

于是我们每年都会安排几次CEO的open day，轮流邀请各个系统的员工与公司管理者进行当面的交流沟通。

这种open day的形式，使得公司领导和员工之间更为亲密了。

而且由于在李宁公司内部，一直倡导敢于直言，因此员工在当面交流过程中也能够坦率发言，CEO和公司其他领导也都给予了比较积极的回复和探讨，因此效果不错。

第二，经过这次的文化变革运动，我们有一条深刻的体会，那就是：企业文化的变革，最重要的是需要企业高层的认同、参与和表率。

在李宁，正是因为领导者的表率作用，以及坚定推广企业文化的信念，才可能实现文化上的变革而不是流于形式。

追溯李宁公司的发展历程，公司的“从头再来”有三次：第一次是1988年，李宁先生在洛杉矶奥运会上发挥不佳，继而退役。

但是为了实现让中国运动员可以穿着中国自己品牌运动服站在领奖台上的梦想，开始在体育用品行业从头再来；第二次是1996年～1997年亚洲金融危机期间，公司持续24个月负增长，有些同事感到悲观，而李宁先生却说：没有关
系，就算失败也没有什么，大不了我们从头再来；第三次就是2006年，CEO张志勇先生针对今后越来越激烈的市场环境以及即将到来的奥运品牌竞争，再次号召所有同事“让我们齐心协力，从头再来！”事实上，公司领导者的这种表率与参与，在很大程度上使李宁公司的变革运动顺利地开展下去，并取得了良好的成效。