家族企业交给职业经理人危险吗
家族企业职业经理人的角色定位
人力资源职业经理人加盟家族企业，为之补充新的外部智力资源，这是推动家族企业二次创业的一个重要支撑。
不幸的是，不少职业经理人在处理与家族企业主即老板的关系上，极易发生角色混乱、职能错位，并因此使双方的关系出现大起大落，从初期的相见恨晚、一拍即合，到合作共事期间的面和心不和、相互防备，再到相互指责、互不相让，最后发展到公开对立、分道扬镳，甚至对簿公堂，对双方的身心和事业都造成巨大的伤害。
这种结局的出现，对双方而言都是一种不幸，至于谁是谁非，依个案的不同而大相迥异。
职业经理人作为家族企业的外聘精英，首要和经常性的任务就是要认清并坚守自己的角色，这样才不至于因角色混乱而引起老板的猜忌。
在不同的家族企业中，因权力结构、文化差异、企业主本人观念的不同，职业经理人适宜扮演的角色也会有较大的差异。
为此，本文提出如下四种角色，希望能对家族企业中的职业经理人有所启发。
角色一：“管家”在人们的日常话语里，管家就是旧社会那些达官贵人家里的高级仆人，他们对内要料理上至屋舍维修、家居添置，下至针头线脑等繁复家事；对外则依主人的意愿，打理人情往来等诸多事宜。
他们虽居一人之下，但又居众人之上，在家族内部享有相当的权威。
在家族企业里，“管家”的角色也就意味着完全听从企业主的吩咐，更多地是帮企业主打理内部诸多繁琐的事务。
很多职业经理人可能瞧不起这种角色，总觉得作别人的“管家”很没面子，是别人的“下人”。
其实，企业本身就是一个多种资源的协作性组织，更是多个具有不同禀赋、特长的人才的合作平台。
俗话说：“家有百口，一人当家”，在家族企业里，“当家的”毫无疑问是企业主，职业经理人作为外聘的人才，怎么能期望当别人的家呢？既然当不了家，协助“当家的”管好家又何尝不可？况且，企业主的能力也不是全方位的，精力也总是有限的，他们也迫切需要得力和可靠的助手。
因此，如果职业经理人一开始就把自己定位在“管家”的角色，把主要精力放在帮企业主管理企业内部事务上，建立巩固的后方，这种看似“低微”的工作，实则是对家族企业主的强有力的支持。
国内家族企业引入职业经理人的问题研究
二 家 族企 业 引 入职 业 经 理人 存在 的 问题
目前 国 内众 多 家族 企 业开 始 引入 职 业 经理人 ，这也意味着经营权与所有权 的分 离。虽然这有助于企业 内部管理 效率 的提 升，并且提高家族内部管理者的素质 ，但很 多 问题 也 会随 之 出现 。 １ 难觅合适的职业经理人 产 生这 一 问题 的 主要 原 因就 是 国 内职 业 经理 人 的市场 并不 完善 。家族 企 业在 引进 职 业经理 人之前 通常 是到 人力资 源中介机 构 来 获取 详细 信息 。北京 、 海 以及广 州 等城 上 市 拥有 很多规 模 较大 、 信息 完善 的 人才 交流
、
一
一
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
的 困境 ，提 出具 体 的 改 善措 施 ，从 而 改 善 家族 企业 的 经营 局 面 ， 实现 两者 共赢 。
面对家族企业内部的不道德行为 家族企业 内部的不道德行为主要表现 有多少中介 性的人力资源评估机构或者咨询 为逃税 、 行贿和商业欺诈等， 往往都足由企 机构对职业经理人曾有 的经营业绩做 出客 业所有者幕后操纵 ， 而经理人前台操作。 这 观、公正的评价。家族企业想通过市场寻找 不仅 鼓励 经理 人违背 职业 准则 ， 同时也使 他 职业 经理 人 ，往往 是处 于缺 少市场 信息 、无 们承担了巨大的风险， 此时他们的选择只有 法 全面评 价职 业经 理 人的局面 ， 也导 敛 了 两种 ： 这 辞职或者同流合污。对于职业经理人 对职业经理人的选择往往局限在相对狭小的 来说，辞职所付出的成本过于巨大。而职业 范围内， 而家族企业也不能全面的分析所选 经理人对雇主的欺诈行为往往表现出一种 人才是否可以成为适合自己企业的职业经理 “ 睁～只眼，闭一只眼”的态度，这种纵容 人， 更在准 确地 评判 职业 经理 人的信 用 以及 和支持雇主违背职业道德的行为往往也会进
家族企业 职业经理人案例
家族企业职业经理人案例家族企业是指由一个或多个家族成员拥有并经营的企业。
在家族企业中，职业经理人扮演着至关重要的角色。
他们通常是经过专业培训和教育的，具备丰富的管理经验和技能，被雇佣来管理和运营家族企业。
以下是一些职业经理人在家族企业中的案例。
1. 案例一：张先生是一家家族企业的职业经理人。
他拥有硕士学位，并在知名企业担任过高级管理职位。
作为职业经理人，他负责制定企业的战略目标和发展计划，并监督企业的日常运营。
他通过专业的管理技巧和市场洞察力，帮助企业实现了持续增长和市场份额的扩大。
2. 案例二：李女士是一家家族企业的职业经理人。
她拥有工商管理硕士学位，并曾在知名咨询公司工作。
作为职业经理人，她负责制定企业的营销策略和品牌定位，并带领团队开展市场推广活动。
她通过精确的市场分析和创新的营销策略，帮助企业打造了知名品牌，并实现了销售额的大幅增长。
3. 案例三：王先生是一家家族企业的职业经理人。
他在国外留学期间获得了工程管理硕士学位，并在国际知名企业担任过高级项目经理职位。
作为职业经理人，他负责企业的项目管理和技术研发，确保项目按时交付并达到高质量标准。
他通过良好的团队合作和项目管理技巧，帮助企业实现了多个重要项目的成功。
士学位，并在银行业担任过高级风险管理职位。
作为职业经理人，她负责企业的财务管理和风险控制，确保企业的财务稳健和风险可控。
她通过精确的财务分析和风险管理策略，帮助企业实现了稳定的盈利和资金流动。
5. 案例五：刘先生是一家家族企业的职业经理人。
他拥有人力资源管理硕士学位，并在跨国公司担任过高级人力资源经理职位。
作为职业经理人，他负责企业的人力资源规划和员工管理，确保企业拥有高素质的人才队伍。
他通过人力资源管理的最佳实践和员工激励措施，帮助企业实现了员工满意度的提升和组织绩效的改善。
6. 案例六：黄女士是一家家族企业的职业经理人。
她拥有市场营销硕士学位，并在国内知名企业担任过高级市场营销经理职位。
解决中国家族企业代际传承问题的六大修炼
解决中国家族企业代际传承问题的六大修炼作者：毛建民来源：《时代金融》2013年第30期【摘要】从20世纪80年代以来，中国家族企业始终处于新老交替的敏感、动荡时期，下一代接班人在继承老一辈创业者的财富和权力过程中，也充满着诸多危险的变数，如何成功的解决中国家族企业代际传承问题值得深入探讨研究。
本文根据中国家族企业的实际，通过分析当代中国家族企业代际传承过程中的五大冲突，提出解决中国家族企业代际传承问题的六大修炼方法。
【关键词】家族企业代际传承矛盾修炼一、代际传承的概述（一）代际传承的定义传承，即传递、接续、承接，沿袭创新之意。
传承与继承不同，传承一般指的是承接好的方面，先传了再承，是一种主动形式，在继承过程中有扬弃、创新的意思。
代际传承是企业管理学科中的专业术语，一般多用于家族企业。
指在家族企业的领导人更替过程中，上任领导者和下任继任者之间对于企业有形资产和无形资产共同传承的过程。
（二）代际传承的内容1.权力和财富权力和财富是企业代际传承的前提和基础。
如果没有权力，继任者就没有企业的控制权和决策权；如果没有财富，继任者缺少了让企业正常运转的必要条件。
2.竞争优势要素竞争优势要素是企业代际传承的核心。
家族企业的成功传承是由一系列竞争优势要素决定的。
竞争要素涉及到家族企业管理和经营的各个方面，包括产品质量、企业品牌、战略、企业文化、企业家精神等等，这些竞争要素相互影响，互为补充，形成一个非常庞大复杂的体系[1]。
（三）代际传承的主要模式代际传承主要包括四种模式：第一种是子女接班，即“子承父业”，这种模式的家族企业一般从很早就开始培养接班人，对家族外的人普遍缺乏信任。
第二种是近亲属继承，即在无子女或者子女不符合条件时，考虑兄弟姐妹等近亲属。
第三种是泛家族化继承，这里泛家属即指无真正的血缘关系，但是通过联姻、抚养等方式成为家庭的一份子。
第四种是职业经理人接班，这是现代企业管理新模式，实现了“家族控制”和“委托代理”的兼容。
家族企业主与职业经理人的博弈
企 业 快速 平 稳 地 发 展 。职 业 化 管 理 在 有 效 实 施 协 调 功 能 后 ，管 理 层 机
制 就 成 了 “ 久 性 权 利 和 持 续 成 长 持 的 源 泉 ” ，企 业 就 可 望 形 成 可 持 续
远 发 展 ；而 职 业 经 理 人 追 求 的 目标
是 个 人 利 益 最 大 化 ，这 既 包 括 个 人
的货 币收 益 ，也 包 括 职 业 经 理 人 的
成 长 的 机 制 。职 业 化 有 利 于 化 解 信
在 职 消 费 、控 制 企 业 资本 、取 得 一
定 的 成 就 感 等 非 货 币 收 益 。而 作 为
迁 是 随 着 人 力资 本 的 专 用 性 程 度 的
不 断 提 升 以及 企 业 治 理 模 式 的 不 断 演 化而进 行 的。 家 族 企 业 引 入职 业 经 理 人 、家
作效 率 。给 企 业 带 来 新 的 经 营 理 念 和 管 理 经 验 ，促 进 企 业 战 略 决 策 的
员间 少 一 点 猜 疑 ，多 几 分 信 任 ，增 强 了企业 的凝 聚力和 向心 力 。 家 族 创 业 者 引 入 外部 职 业 经 理
所谓 职 业 经 理 人 ，就是 职 业 化
之 间信 任 程 度 的非 对称 信 息 ； （ ） ３
人 力资本 产 出具 有非 常大 的弹性 。
有 权 结 构 的 决 定 因 素 ，代理 成 本 来 源 于 管 理 人 员 不 是 企 业 完全 所 有 者
赏 ，声 名 震 主 者 身 败 。韩 信 、岳 飞
等 一 大 批 仁 人 志 士 不 了 解 这 其 中的
质和能力的非对称信息 ； （ ） ２ 契约
家族继承人与职业经理人的两难选择
职业经理人作乱甚而叛变的事件，在发达国家也时有发生。虽然西方的合约精神与法律制度对股东有较大的保障，但我们从美国的安然事件以至最近由华尔街金融机构引爆的全球金融危机中得到的重要教训是：即使在最先进的国家，有强大的法律后盾，也可能无法保障股东利益，与经理人的合约再精心设计也可能被操纵（表2）。在体制薄弱的新兴市场国家，企业股东的权益更不可避免会被职业经理人侵害，黄河集团提供了一个经典的案例。
及至90年代中期，由于丰田家族后人还年轻，不足以接棒，所以不得不聘用职业经理人。在丰田章一郎于1999年退休后，职业经理人奥田硕接替其董事长一职，张富士夫则出任总裁。其后，张富士夫替代奥田硕成为董事长，而渡边捷昭自2005年起担任公司总裁。在渡边捷昭的掌舵下，丰田汽车于2007/2008财年实现了创纪录的利润，又在2008年超越了通用汽车成为全球销量最大的车商。
职业经理人带领丰田汽车走进了盛世，可惜由于他们往往更注重短期利益，未能珍惜丰田讲究质量的特殊资产，又将公司推下谷底。急速的扩张牺牲了质量，终致丰田旗下8款自1999年后（凑巧是职业经理人管理时期的开始）生产的汽车可能引致严重事故而被召回，其数量达780万辆之多，造成损失近20亿美元，丰田陷于质量信誉危机，“金字招牌”严重受损。加上受全球汽车业不景气打击，丰田在2008/2009财年录得创立以来首次赤字。故此，丰田家族第三代传人丰田章男（丰田章一郎之子）于2009年6月临危受命，接任公司总裁。在如今的召回事件中，丰田家族只持有2%的股权，丰田章男却要不断向公众道歉。
在中国，虽然许多企业家在站稳脚跟后都鼓励子女进入企业见习或引入职业经理人（表1），却往往难以放手让这些接班人一搏天下。事实上，这种情形在亚洲普遍存在，因此，绝大多数的亚洲企业创办人没有在65岁的一般退休年龄退休，而坚守岗位至人生最后一刻。难道这些创业者都是极度工作狂，或不愿放手的“独裁者”，抑或他们有不得已的苦衷？
家族企业引入职业经理人制度研究
家族企业引入职业经理人制度研究，不少于1000字随着市场经济的发展，越来越多的家族企业也开始逐步引入职业经理人制度，以满足企业发展的需要。
家族企业与传统的中小企业不同，其经营者主要是由家庭成员掌控，这种经营方式会受到个人、家族情感等多种因素的影响，从而容易产生诸如权力滥用、不科学的经营决策等问题。
因此，引入职业经理人制度能够弥补家族企业管理上的短板，提升企业的管理水平和绩效，本文将围绕这一主题展开阐述。
一、家族企业引入职业经理人制度的意义1. 促进企业现代化经营家族企业常常有管理不规范、缺乏科学决策、高度依赖家族成员、低效率等问题，尤其是在业务拓展和管理模式上，缺少前瞻性和全局性思考。
因此，引入职业经理人制度，可以调动未用的人才资源，让专业的管理人员率领企业经营，发挥其所长，实现企业现代化经营，提升企业核心竞争力。
2. 增强企业稳定性和发展性在家族企业中，管理者和核心员工的流动性与稳定性往往较低，如果家族成员没有足够的能力、经验和职业道德，将会对企业长远发展带来威胁。
因此，引入职业经理人意味着引进一些经验丰富、管理层次高、职业道德优良、稳定性强的管理人员，这对于企业的稳定性和长远发展有重要作用。
3. 突破家族利益与管理规范的矛盾家族企业的管理存在家族利益与公司利益的矛盾，家族成员容易将自身利益置于企业利益之上，由此导致诸如权力滥用、职位的争夺等问题。
而职业经理人制度的实施，能够将企业管理层次提升到规范化、专业化的平台上，使企业真正实现精益化、高效化的管理模式。
4. 提高企业效益和管理水平引入职业经理人最大的意义就是可以为企业带来更高效率、更好的经济效益、更高水平的管理和指导，从而立足市场、走向世界，企业获得可持续的发展。
二、家族企业引入职业经理人的实现方式1. 突出专业能力对于家族企业来说，选择合适的职业经理人关键在于突出其专业能力和管理能力。
家族企业所需的职业经理人不仅要具备丰富的管理经验和管理技能，还需要懂得家族企业的文化、理念、市场和价值观，以便更好的融入企业并提升管理效果。
论国内家族企业引入职业经理人问题
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关键词： 謇族企业； 职业经理人； 组织文化
二、 国内家族企业 引入职业经理 人的 困境 中图分类号：／ 文献标识码： Ｆ７ ０ Ａ 职业经理人是伴随着“ 经理革命” 而产生的， 是以企业经营 文章编号：Ｎ３ １ ７ （ ０）一 ｌ — ｃ Ｃ ４ 一 ０ ／ ２ ７１ ｃ７ ０ ２Ｆ ０ ５ ２ 管理为职业， 深谙经营管理之道， 熟练运用企业内外各项资源， 作 者： 吴小红， 湖南师范大学商学院硕士研究生； 胡建新， 湖南 为实现企业经营目 担任一定管理职务的高薪人员。 标， 师范大学商学院副教授、 硕士生导师； 湖南， 长沙，１ ８ ４０ １ ０ 不可否认， 在家族企业的初创阶段， 规模比较小时， 家族经 营是最优的模式。但随着家族企业的进一步发展， 市场竞争的 国 内家族企业 的现状和特征 加剧导致了对技术、 规模等的强烈需求， 原有家族企业内部有限 技术等资源， 家族成员的有限管理能力等不利因素， 都 家族企业虽然作为一种古老的企业组织形式广泛存在于世 的资金、 使得竞争力低下， 界各地， 关于其定义的界定， 可谓仁者见仁， 智者见智。 但大都 会导致管理成本大于非家族企业的竞争对手 ，
入 职
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业
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、
认同把企业的所有权和控制权作为定义家族企业的关键条件。 因而选择职业经理人， 将家族企业的经营权交由具备专门管理 是家族企业向可持续发展的现代企业 笔者倾向于认同家族企业并不都是简单地掌握全部所有权和经 才能的职业经理人管理， 营权， 而是处于一个“ 连续统一体” 的不同位置， 进而拥有不同的 迈进的关键。 然而， 内 企业引入 国 家族 职业经 人却 理 陷入了困 境之中， 近 公司治理结构的企业组织形式。 几年， 职业经理人与家庭企业所有者之间的纷争成为社会关注 １ 国内家族企业的现状 ． 的 话题 热点 之一。 然而人 们更多的 是对职业经理 人备加责 难， 改革开放以来， 我国的家族企业经历了由少到多， 从传统行 可否认 经理 职业 人自 存在一 身 些问题， 职业道德、 信等问 如 诚 业到信息、 生物等高新技术领域， 从零星、 分散的家庭小作坊到 不 题。 但是我想作为引入职业经理人的主体即家族企业的所有者 跨 行业、 跨地域甚至 跨国的大型 集团的 企业 快速发 展。 家族企业在我国所有企业中的比重很大， ２ 我国社 以及所拥有的家族企业自身存在的问题更不容忽视。本文仅就 ７ 年， Ｍ） １ 人职业经理人的困境。 会科学院社会学所、 全国工商联研究室共同组织对 ２ 个省市自 这个方面来探讨国内家族企业弓 １ １ 家族企业所有者ｉ入职业经理人的“ ． Ｉ 被迫性” 治区的 ２ 个市县区的 １ ７ Ｏ１ ５ ０ ９ 家ｃ１私营企业进行的抽样调查 ４ ， 我国大部分家族企业仍然是倾向于家族经营， 在什么情况 表明， 有近８ 是家族或泛家族式。 ０ 年底的统计数字， ０ ％ 据２ ０ ０ 一般来说， 大都是处在困境中的家族 私营 业在全国 企 大约有２ 万户， ０ ０ 私营企业的 总投资超 ２ 过 万 下会想引入职业经理人呢， 企业， 当然也不排除一些家族企业所有者已经认识到 自身存在 亿元人民币， 雇佣的人数将近 ８ Ｏ Ｏ 万。 Ｏ 的缺陷 引 需要 入高素 质的 经理人 发展壮大家 来 族企业。 处 那些 ２ 国内家 ． 族企业的特征 国内家族企业的基本特征主要体现在以下几个方面： 在困 一是 境中 家 的 族企业， “ 被迫” 入职 引 业经理人， 通过职 希望 业经 理人能让企业“ 起死回生” 而且立竿见影， 而正是这种“ 被迫” 为 所有权与经营权密切结合． 家族成员一般都是所有者又是经营 后的 结局 黯淡 埋下了伏笔。职 业经理人受命于 危难之时， 虽 者。 二是企业在用人闻题上任人惟“ 。在我国所有的家族企 以 亲” 有 管 但 很难 看到 性的 实质 成效， 没 当 业中 任人惟“ 是一个共性， 亲” 只不过是由于企业的发展阶段和 自 其经营 理之术， 在短期内 有取得明显的成效时， 企业所有者就开始对职业经理人产生不 发 水平的不 任人 亲” 程度、 展 同． 惟“ 的 范围表现 形式不同。 三是 其一， 其二， 融资渠道单一。 创业或发展的资金主要源于业主家庭或家族。 满。这样自然就出现两种结局： 将职业经理人解雇； 造成推定解雇， 即蓄意使形势无法忍受， 试图让职业经理人 自 动 根 调查。 据 我国私 营企业的资金最主要来源是业主 原来的劳动
职业经理人与“皇亲国戚”的相处之道
职业经理人与“皇亲国戚”的相处之道当职业经理人“空降”到家族企业时，首先面对的可能是那些家族成员们—“皇亲国戚”的猜忌和疑惑，他们能否接受新来的职业经理人呢？作为职业经理人，又如何才能在这些“皇亲国戚”里做到“长袖善舞”呢？这是一场不见硝烟但一定惊心动魄的“战争”，对于职业经理人唯有胜利方能站稳脚跟，才能指点江山和运筹帷幄，否则只有一个后果----败走麦城。
99度效应：只把自己当作最后一把柴职业经理人面对“皇亲国戚”的时候，心里一定要明白一个道理：资本永远是对的。
有些职业经理人在帮助企业取得市场上、技术上、管理上很大的突破和提升，会认为是自己拯救了濒临倒闭的企业，劳苦功高，那些“皇亲国戚”都是仰仗我活着。
其实，如果有了这样一种想法是很危险的，要知道，在你来之前，企业已经有了，并且存在了好多年，尽管这个舞台比较简陋，但不至于简陋得无法让你表演，而你的作用其实就是“99度效应”：在“皇亲国戚”和员工们的作用下，水已经烧到了99度，你来了，只是添了一把柴，水就烧开了，只限于此。
很多相对来讲比较困难的企业的职业经理人都有个“爱好”，就是喜欢把自己当成“救世主”：没有我，企业就如何如何……这绝对是个误区，职业经理人就是那最后一把柴，没有前面99度的水，这最后一把柴能起到什么作用？职业经理人拿了企业的钱，就是应该让这些钱增值，做“资本的保姆”。
做“保姆”就要有责任感，尽职尽责。
如果你严谨，员工也会严谨；如果你有懈怠，员工也会跟着你懈怠。
所以说企业文化就是“老总性格的外延”，职业经理人作为领导就要以身作则。
任何一个员工其内心都是善良向上的，没有一个员工是带着到你这公司来就要把你这公司搞垮的目的的，他们都想有个好的发展平台，有个好收入，有个好前途。
所以一个好的职业经理人就应该喊出“向我看齐”，就应该当好资本的保姆，把应该照料的照料好，应该发展的发展好。
让业绩说话：赢取信任的最重砝码没有金刚钻，不揽瓷器活，作为经理人如果没有拿得出手的管理经验和技能，没有过人的胆识和魄力，没有与“皇亲国戚”斗智斗勇的谋略和智慧，就不必深入“虎穴”了，否则耽误青春不说，可能还会坏了自己的一世清名。
家族企业与职业经理人关系分析
家族企业与职业经理人关系分析引言家族企业是指由一个或少数几个家族成员创办、掌握或管理的企业。
在许多国家，家族企业占据了经济的重要地位。
与此同时，职业经理人作为专业人士，扮演着管理家族企业的重要角色。
然而，家族企业与职业经理人之间的关系却常常面临着各种挑战和冲突。
本文将从家族企业与职业经理人的角度出发，进行分析和探讨。
家族企业特点家族企业通常有以下几个特点：1.由家族成员创办和掌控：家族企业往往由一或几个家族成员创立并拥有控制权，这种独特的所有权结构也使得决策更容易受到家族成员的影响。
2.长期稳定目标：家族企业通常注重长期发展，注重家族传承和企业持续经营，这使得家族企业与职业经理人的目标和理念可能存在差异。
3.独特的企业文化：家族企业往往有独特的企业文化，包括家族的价值观、传统和经营理念等，这使得职业经理人可能需要适应和融入这种文化。
职业经理人的角色与挑战职业经理人作为专业人士，承担着家族企业的管理职责。
他们通常具备专业知识和管理经验，并带来了新的思维方式和管理理念。
然而，与家族企业的特点相比，职业经理人面临着一些特定的挑战和冲突。
1.公司治理和家族利益之间的平衡：家族企业的治理结构较为复杂，家族成员往往通过家族代表或董事会参与决策过程。
职业经理人需要在实现公司治理的同时，平衡好家族成员的利益和期望。
2.文化融合与冲突解决：职业经理人通常来自不同的背景和文化，他们需要适应和融入家族企业的独特文化，并解决可能出现的文化冲突。
3.维护家族企业的长期发展：家族企业注重长远发展，而职业经理人可能面临短期利益和长期发展之间的抉择。
他们需要平衡好利益关系，推动企业持续增长。
家族企业与职业经理人的合作之道为了建立良好的合作关系，家族企业和职业经理人可以采取以下措施：1.清晰的角色定位：家族企业和职业经理人应明确各自的责任和权力范围，避免角色重叠和冲突。
2.学习与分享：家族企业和职业经理人可以相互学习和分享经验，共同提高管理水平和企业绩效。
家族企业对接班人的选择模式
家族企业对接班人的选择模式家族企业选择接班人对于以后企业的发展和壮大是相当重要的;选择好了接班人,企业有可能一路顺风发展,取得更加骄人的业绩；选错了接班人,有可能导致以后企业的分裂、解散和破产;从目前我国家族企业的接班人选择上来看,主要有两种方式：一是“世袭”；二是选择职业经理人; 内部传承“世袭”是指当企业的第一代创始人退休以后,由创始人的子女直接继位,担当企业的总经理或总裁;这种家族企业接班人的选择方式在我国目前来讲是相当普遍的;比如鲁伟鼎鲁冠球之子成为万向集团的总裁；周海红周耀庭之子担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团8个子公司中最大子公司的总经理；吴协东吴仁宝之子出任华西集团的总经理；徐永安徐文荣之子担当了横店集团的董事长；梁昭贤梁庆德之子任格兰仕集团CEO；茅忠群茅理翔之子则成为方太厨具的总裁; 中国家族企业采用“子承父业”的接班人选择方式,有其深层次的原因; 首先,“子承父业”的接班人选择方式正是中国传统社会注重家庭、家族伦理所致;正如费孝通先生所说的,中国的社会是一种以自己为中心,以血缘为纽带,层层外推的同心圆波纹,是“差序格局”;人际关系的远近依血缘关系自然分明;与此同时,家族企业是创业人常年艰苦创业的成果和见证,大多数对其家族企业有着深厚的感情,将其看做是自己及本家族的安身立命之本,因此企业的所有权通常都由一个家族牢牢控制,并在家族内代代相传;如果要求家族企业把权力交给“外人”,是很难做到的; 其次,目前国内职业经理人难觅;因为中国目前尚未形成职业经理人阶层,法律也尚不健全,致使许多家族企业不敢去冒险;因为没有一个成熟的社会信用体系,他们无法相信没有血缘关系的人; 最后,家族企业的产权属性决定了企业主很难做到用人不疑,疑人不用,以至于一些高级管理人员不能真正参与企业的决策,有名无实,难于施展才华,久而久之还可能形成抵触心理;中国人在传统上和心理上普遍倾向于内外有别,结果导致了职业经理人在企业中的境地很是尴尬,对企业始终难有归属感和主人翁感,从而限制了职业经理人在家族企业中发挥才能;而这种不信任也会导致职业经理人在感情上对家族企业的疏远,这样家族企业也就更难选择非家族成员的职业经理人来接班,从而陷入一个恶性循环; 由此看来,当代中国家族企业选择“子承父业”,主要是传统伦理、市场环境、产权属性等等多种因素决定的; 外部传递选择职业经理人是指从企业外部的经理人市场去寻觅合适的职业经理人来担当企业的总经理,掌握企业的控制权,经营和管理企业; 选择职业经理人作为家族企业的接班人主要是基于以下理论：家族企业≠家族管理;对于家族企业本身来说,只要吸收了现代化的管理模式,仍然可以取得成功;香港李嘉诚企业的核心仍然是家族控股,李氏家族也取得了巨大的成功;然而他们的成功绝不是因为家族制的管理,恰恰相反,正是他们跳出家族框框的现代公司制,才使李氏家族能够不断提高产业层次、扩大产业规模并实现跳跃式的发展;因此,家族企业与现代化企业管理并不矛盾;人们经常把家族企业和家族化管理混同起来;事实上,家族企业是在企业制度层面上的,解决的是出资人结构问题;家族化管理、任人惟亲,则是管理者经营方式的问题;因此,基于家族企业≠家族管理的理论,家族企业在企业内部资源无法满足企业生存和发展的需要时,可以从外部选择职业经理人; 实际上,之所以出现这种情况,主要是部分家族企业的子女不适合或没有能力担当重任,这才由创始者在外部经理人市场选择职业经理人来担当;这种方式是基于“世袭”的缺陷而产生的;这是因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人;尽管在现实中,许多业主尽力给予子女最好的教育及商业经验熏陶,却并不能保证子女也有从商的兴趣、才能;例如,王安电脑公司的创始人王安,因他在竞争激烈的美国电脑界和IBM分庭抗礼,成为美国企业界的传奇人物;1986年11月,王安的长子、35岁的弗雷德里克王列接替王安的公司总经理职位;虽经王安苦心培养,但业绩平平;由于王安令子承父业,结果使追随王安多年的多名骨干愤然辞职,管理层元气大伤; 家族企业在选择接班人上无论是单独采用内部“世袭”的方式还是只选择外部的职业经理人都是有利有弊的; 从采用“世袭”的方式来看,采取“世袭”方式的优势在于：一是可以保障企业的所有权不落入外人的手中;方太公司董事长茅理翔曾这样说过：“在中国信用缺失的经济环境中,要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理,没有几个人放心得下也就在情理之中了;况且目前国内职业经理人制度尚未形成,相关的法律法规也不健全,外聘经理难度较大,还是觉得儿子比较放心;”从这点上看来,将企业交给自己的子女直接去做能够使创业者比较放心自己的创业成果不会被别人轻易夺取;二是让自己的子女来经营企业能够在最大程度上保证股东利益最大化和企业的长远发展;家族式企业的所有权归创业者所有,当子女继承后所有权就归子女所有,不管怎样,企业都是属于自己的企业,而不是别人的企业;为自己的企业服务更有积极性,主动性,更能使经营者得到心理上的满足和获得巨大的成就感;三是让子女来经营企业容易取得一致的意见,达成共识;家族企业中通常情况下股东、董事会和经理层都是有着血缘、亲缘或姻缘关系的人来充当;作为同一个家族的人,在企业发展目标、企业利益和个人利益上,都比外人更容易达成一致意见;更重要的一点是在家族企业中必定有一个家长式核心人物的存在能够将家族中的各个个体聚集在一起,形成一种很强的凝聚力,在看法上、行动上达成共识,形成共同的奋斗目标; 但采取“世袭”的方式也有其不利于企业发展的一面：企业创始人的子女有可能没有能力担当经营管理一个庞大的企业的能力,或者是其子女的兴趣根本就不在企业的经营管理上,这样,如果是强迫他们去继承父业,担当重任,就有可能导致企业发展衰退,威胁到其生存;而从外部经理人市场上选择职业经理人则不同;职业经理人通常都是掌握了某领域的专业知识,有丰富的管理经验,接受过专门的培训,因此,能够在经营管理一个企业时,做到得心应手,随机应变,能够经受住企业风险的考验;从这个意义上来说,职业经理人应该更有资格担当起企业的接班人;但由于企业不是自己的企业,职业经理人在经营管理企业的过程中,就很可能只从自身利益出发,以实现收入最大化为目标,忽视了股东利润最大化的目标和企业长远的发展,同股东之问产生利益冲突,影响到企业今后的生存和发展;因此,从以上对比来看,单纯的“世袭”和选择职业经理人都有利有弊,“子承父业”有其一定的合理性,目前也是一个现实的选择;但在“子承父业”时一定要理性化;我们认为,随着市场环境的不断完善,中国家族企业应该突破家业不传外人的局限,在努力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,适当引进家族以外的人才,并让家族以外的人才在公平竞争的条件下能够脱颖而出;。
家族企业主和职业经理人合作的风险管理研究
２１ ０ １年 ３月 ９ 日晚 ， 美 电 器 通 过 港 交 所 发 国
布公告 表示 ， 司 董事 长 陈晓 因个 人 原 因辞 去董 事 公
局 主席 一 职 ， 且 不再 担任 执 行 董事 。大 中 电器 创 并 始 人张 大 中将接 任 国美 董事 局 主席 职 务 ， 担任 非 并
本 ， 包括 很 大一 部分 通 用 的专 有性 人 力资本 。这 还 两 种类 型 的人 力 资 本 都 是 在 职 经 理 在 使 用或 处 理
社 会中 ， 家族 企业 创 业 者与 职业 经 理人 的合作 失 败
的案例 越来 越 多 ， 己经严 重 影 响 了家 族企 业 的发 展 壮大 。 随着 家族 企 业 的不 断发 展 ， 少 企业 主意 识 不
国为例 ， 在这个经理式企业最早 出现并 占据 了统治 地 位 的 国 家 中 ， 义 的家 族 企 业 仓 造 了 Ｇ Ｐ 的 广 Ⅱ Ｄ ４％ ， ９ 雇佣 了５ ％的劳动力 ， ９ 并且创造 了 ７％ 的新 ８ 就业机会 ； 即使是狭 义的家族 企业也创 造 了 １％ ２
的 Ｇ Ｐ， Ｄ 雇佣 了 １％ 的劳 动力 ， 造 了 １％ 的新 工 ５ 创 ９ 作 岗位 。在 我 国 ， 中 国工 商 联 的 调 查 ， 国大 陆 据 中
苞嘉 坤
［ 摘 要］“ 国美事 件 ” 一 次将／－＇ 目光 聚 集 到 家族 企 业主 与 职 业 经 理 人 的 合 作 问题 上 ， 再 ，Ｊ ４的 ７ 家族 企
业 主与 职业 经理人 的合 作存 在 双 边风 险 ， 其合 作 状 况与 双 方 的利 益休 戚相 关 。文 章 对 家族 企 业主 和 职业 经理人 合作存 在 的 风 险进 行 了分析 ， 对 产 生该 风 险的原 因进 行 分析 的基 础 上 ， 如何 构 建 家族企 业主 与 在 对 职 业经理 人合 作 的风 险 管理 机 制作 了进 一步探 讨 和研 究 。
家族企业引入职业经理人问题研究
“家族企业引入职业经理人”问题研究20世纪80年代以来,经济体制的转轨和社会结构的转型给全面实行市场经济的中国带来了一种新的经济形式-—民营企业。
民营企业凭借自身的优势,迅速发展壮大，日益成为我国国民经济的重要组成部分.在我国目前的300多万家民营企业中，90％以上是家族企业.随着经济的发展,外部竞争日益激烈，家族式的管理方式已经成为家族企业继续发展的瓶颈。
打破家族式管理，引入职业经理人等先进的管理模式成为家族企业实现可持续发展的唯一途径。
但在家族企业和职业经理人的联姻过程中，职业经理人严重的“水土不服”问题突显，值得我们深思。
好孩子集团创立于1989年,是中国最负盛名的专业从事儿童用品研发、制造和销售的企业集团.产品包括:童车、童床、童装、餐椅、纸尿裤、哺育用具、浴具、安全用具等十几个门类，几千个品种.好孩子集团前身是昆山陆家中学的校办工厂，在创始人宋郑还及其家族成员的努力经营下，经过20多年的发展,目前拥有遍布全国的35家分公司、2万多名员工,年营收达到50亿元人民币,并于2010年11月在香港证券交易所主板上市企业集团。
2008年，好孩子儿童用品有限公司中国市场营销总经理白方（化名)向上海市卢湾区劳动争议仲裁委员会递交了《劳动争议申诉书》，要求公司赔付其包括基本工资、绩效奖金、保险金、工资补偿金等各类费用，共计1170余万元.在行业内引起轩然大波，同时也带来家族企业与职业经理人问题的一次社会讨论。
一、家族企业引入职业经理人存在的问题(一)家族企业与职业经理人之间缺乏信任。
造成这一现象的原因在于家族企业和职业经理人之间的信息不对称以及传统的“家文化”的影响。
不少家族企业，其客户状况、原料采购、价格等信息很少有系统的文字资料积累下来，而大多都集中在企业主的大脑中。
在很多的情况下，由于双方之间的信息不对称，企业主不会轻易地让非家族成员的经理知晓、掌握这些信息，于是职业经理人由于没有能获得岗位工作所必需的信息，难以有效地履行职责,而家族企业主会认为这是职业经理人不够努力或者能力不够,从而解雇经理人.另外,由于双方之间信息不对称，职业经理人不能很好的了解家族企业主的经营目标或者意图，从而在努力的方向上与企业主的意图有所冲突。
家族企业引入职业经理人的风险与规避
家族企业要 能生存和保 持有效运作 ， 在高层 管理人员 中 ， 无论
有 多 少 家 族 成 员 ， 无 论 他 们 多 么 出 色 ， 至 少 要 有 一 位 非 家 也 也 族 成 员 ，ｌ 个 人 不 会 把 生 意 和 家 族 搅 和 在 一 起 。 果 没 有 外 部 ” 这 如 优 秀 人 员 ， 族 中 最 优 秀 、 有 才 华 的 成 员 可 能 不 会 很 情 愿 地 家 最
加 入 公 司 ，能 够 长 期 留 在 公 司 中 的 往 往 是 家 族 中 那 些 依 赖 性 强、 没有 独 特 见 解 的 人 。 家族 企 业 中 ， 理 专 业 化 的重 要 标 志 在 管 就 是 非 家 族 成 员 也 能 胜 任 公 司 中 的 高 级 职 位 ， 得 到 较 高 程 度 并 的信任 ， 因此 吸 收 大 量 的 专 业 人 才 进 入 公 司 的 核 心 层 是 专 业 化 和 规 范 化 的 必 由之 路 。 庆 宗 申摩 托 总裁 左 宗 申认 为 ：公 司 经 重 “ 理 成 员 的 社 会 化 不 但 能 完 善 公 司 的 治 理 结 构 ， 好 地 发 挥 职 业 更 经 理 人 的 作 用 ， 时 也保 障 了 家 族 对公 司 的 控 制 权 。” 同 目前 我 国 的 私 有 产 权 的 法 律 保 护 制 度 、商 业 机 密 保 护 制 度 、 业 经 理 人 市 场 制 度 和 职 业 操 守 制 度 、 伙 企 业 制 度 等 并 职 合 不健全 。 在这 种情 况下 ， 族 企 业 引 进 外 部 人 才 的风 险 很 大 。 家 主 要 包 括 以下 几 点 风 险 。 （ ） 业 经 理 人 的职 业 道 德 风 险 一 职 职 业 经 理 人 的引 进 可 以 为 家 族 企 业 的管 理 注 入 新 鲜 血 液 ， 同 时也 增 加 了企 业 的代 理 成 本 。 为 经 理 人 的 利 益 和 企 业 主 的 因 利益 并 非总 是 一 致 的 。 当经 理 人 的 利 益 和 企 业 主 的 利 益 发 生 冲 突 时 ， 性 的 经 理 人 可 能 做 出损 害 企 业 主 利 益 的行 为 。 这 就 是 理 人 们 常 说 的代 理 人 的道 德 风 险 。 由于 道 德 风 险 的 存 在 ， 家族 企 业 聘 请 经 理 人 的代 理 成 本 较 高 ， 至 不 经 济 。 甚 １中 国 。 庭 是 一 切 社 会 关 系的 核 心 与 完 美 的 化 身 ． 庭 。 家 家
职业管理者在家族企业中的生存法则
任 务 就 是 使 企 业 理 性 化 ，并 使 企 业 的 经 营 水 平 上
一
个 台 阶 。 然 而 ， 做 到 这 一 点 ， 们 首 先 要 对 现 要 他
存 的 由创 业 者 创 立 的 管 理 风 格 和 结 构 进 行 改 造 。 由 于 创 建 者 的 成 就 和 威 望 以 及 他 们 的 亲 属 和 后 裔 的影 响 ， 来 的职 业管 理 人员 要格 外 谨慎 。 新 在
企 业 的 创 业 精 神 不 能 丢 掉 ，发 现 新 赢 利 机 会 和 进 入 新 经 营 领 域 的 进 取 精 神 也 应 发 扬 光 大 。 这 意 味 要 在 自 由 的 企 业 家 精 神 和 职 业 人 员 系 统 的 管 理 方 法 之 间 寻 找 一 种 平 衡 。 职 业 管 理 人 员 注 重 提 高 经 营 水 平 ， ｘ－ 行 新 的 冒 险 持 怀 疑 态 度 。 而 ， － ｊ ￣ 解决这个问题的方法之一是建立双重结构 ， 在 公 司 中既 培 养创 业 动 力 又培 养管 理 动 力 。创业
报 。 些 描 述 都 涉 及 职 业 管 理 人 员 的 使 命 ， 们 的 这 他
人 放 在事 业 开发 部 ，把那 些 具 有管 理 素质 的人放 在 经 营部 。
由 创 业 者 管 理 企 业 的 一 个 最 大 风 险 ，是 对 创 业 者 的个 人崇 拜 。太 多 的决 策 ， 论 大 小 ， 要得 不 都
维普资讯
●安 徽 ／万
希
曾 国藩 说 过 ，凡 做 大 事 ， 寻 找 替 手 为 第 一 要 义 。 职 业 管理 的 转变 也是 家 族企 业 的大 势所 趋 ， 向 但 也 不 能 否 认 它 的 风 险 和 复 杂 性 ，而 且 其 结 果 的 滞 后 性 ，根 本 原 因 在 于 历 史 的 沉 重 和 神 圣 以 及 所 有 者 的 权 力 和 威 望 的 滞 留 影 响 造 成 的 。新 的 经 过 职 业 训 练 的 领 导 者 经 常 处 于 一 种 两 难 的 境 地 ，就 像 彼 得 ・ 鲁 克 写 的 ：“ 创 业 和 管 理 之 分 ，这 二 德 有 者 是 不 同 的 。 如 果 你 只 会 创 业 ， 会 管 理 ， 不 可 不 你
家族继承人与职业经理人的两难选择
家族继承人与职业经理人的两难选择作者：范博宏梁小菁来源：《新财富》2010年第04期丰田汽车的信誉危机、巴林银行的毁于一旦，都与家族人才不济、对职业经理人缺乏合作与制衡机制有关。
要确保祖业延续，家族后代必须肩负起传承创办人无形资产的使命，而将企业在核心特殊资产以外的管理交由职业经理人执行。
企业创办人在任内就必须建立起一套家族与非家族人才选拔、培养、分工、竞争合作、升迁激励与监督的制度。
在中国，虽然许多企业家在站稳脚跟后都鼓励子女进入企业见习或引入职业经理人（表1），却往往难以放手让这些接班人一搏天下。
事实上，这种情形在亚洲普遍存在，因此，绝大多数的亚洲企业创办人没有在65岁的一般退休年龄退休，而坚守岗位至人生最后一刻。
难道这些创业者都是极度工作狂，或不愿放手的“独裁者”，抑或他们有不得已的苦衷？其实，企业家对于接班人有很大的顾虑：一方面，自己的子女可能没有能力管理这个日渐庞大和复杂的企业，而且长远看，家族再大也迟早有无法提供人才延续企业成长的一天；另一方面，聘用职业经理人，企业家又担心他们无法珍惜与传承企业的精神资产，重短期利益甚至掏空叛变。
从现在闹得沸沸扬扬的丰田汽车召回事件中，可以看到这典型的两难。
“职业经营”毁商誉，丰田家族第三代临危受命丰田汽车创办人丰田佐吉从纺织业起家，他与第二任妻子诞下长子丰田喜一郎。
拥有东京帝国大学机械工程学位的丰田喜一郎与父亲将汽车业作为丰田事业的新路向，并于1936年建立了丰田的第一条汽车生产线。
丰田汽车由此开始了家族成员、职业经理人轮流执掌的循环。
上世纪40年代末，丰田汽车就经历了一次经营危机。
其车辆因为质量问题卖不出去，这对以高周转率为主要生存策略的丰田来说实在是一项灾难，幸而其最后获得日本政府拯救，丰田家族却一度丧失了公司控制权。
后来，丰田英二（丰田佐吉之侄）替丰田家族挽回了一些控制权，并从1981年起与丰田章一郎（丰田喜一郎之子）再度执掌丰田汽车。
其后，丰田汽车未受任何经济不振的冲击，其优秀的生产方式及经营手法也日益为大家所欣赏。
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近期，又有一些职业经理人陆续离职，于是，关于家族企业选用什么样的人再次成为争论焦点。
曾经有一段时间国内比较风行引入职业经理人，最近，也有一些理论，认为家族式管理也不失为一种好的管理手段。
我的观点是最终一定是一个市场化的人才结构来发展企业，但是具体问题也要具体分析，因为中国市场改革开放时间不是很长，一个企业在创业初期，它的产品，业务能力、沟通能力、创业精神都很好。
但在管理上，应该说还是比较薄弱的，观念也不是很专业。
因此，对于一个创业型的家族企业，当管理知识和管理能力的储备还不够的时候也很难要求一下放权。
因为让他们把自己靠勤奋、靠创业精神打拼出来的企业在没有做好准备的时候放给外人，放给职业经理人，在他们看来是很危险的一件事情。
第一个危险是职业经理人的道德水准。
职业经理人是不是能够全心全意地在这个企业里工作，帮助这个企业发展。
会不会也有保姆论的嫌疑？原来说国有企业的保姆，就是说职业经理人干一段以后，然后mbo，曲线救国，把国有企业变成自己的，这是保姆论。
民营企业的保姆论有没有可能？比如说化公为私，损工肥私，占企业的一些便宜，这个是风险，因为企业管理的监控体系还没建立起来，老板没有洞察力。
第二个危险就是，职业经理人不适应，撤退了，他没干好走了，让你措手不及。
所以我认为引入职业经理人要做好准备，第一个准备，就是要思考，引入职业经理人，对他的期望值是什么？希望他来做什么，希望引进的职业经理人做一个什么样的岗位？这个岗位赋予他什么样的责、权、利，期望他的岗位能做出什么样的成绩，能够给企业带来什么价值。
第二，自己心理上也得发生转变。
如果一个家族企业文化、企业里的管理机制都没做好准备，就不能仓促引进职业经理人。
俗话说，家有梧桐树，引来金凤凰。
你得建这个梧桐树，否则他来了以后也是很别扭的。
大家都排挤他，比如说老人排挤新人，如果不能很好解决老人的利益问题，企业的老人会扶上马送一程吗？不会的。
这方面柳传志做得最好。
他在联想设立三个1/3的股权，1/3给老同志，1/3给优秀的人，1/3留给未来。
这个决策使得老人得到1/3股权，能够愿意交班，也愿意扶持新人。
所以才有杨元庆，郭为他们出来，这是联想在一二十年以前做的事情。
最近海尔的张瑞敏也在解决这些问题，他用1+1+n模式。
因为海尔过去是一个比较封闭的外人很少的企业。
那么现在他开始和外面杂交，空降兵也在增多。
所以他现在要求每一个部门的老人引入外面一个空降兵的伙伴，自己引。
这些老人们要是不引，那么企业给你引，这就是1+1。
再+n是什么意思呢？就是再用这两个组合来培养一群下属，是一个倒三角，或者说梯形，梯形上面两个点，一个老人引一个新的，这也是一种培养人的模式。
海尔这个办法也是安排老人的，1+1，并不是引进新人占你的位置，而是两个人共同推进这个事业。
那么，还有一个问题，作为家族企业，又如何规避人才流失所带来的风险？首先，任何人才都是要以人为本，都要重视人。
但是同时这个企业的命运又不能完全依赖于任何一个人才。
因此，平时一定要做一些工作。
第一，平时他的资料数据要有积累，手头的工作要有纪录，要有储存。
比如说他的技术研发，技术人员研发到什么程度都要有纪录，公
司要保存。
民营企业做得不好，销售人员走了，客户资料遗失了。
可是在外企，比如惠普这样的公司就不可能发生这种事情。
因为一个销售人员每一步工作都有跟进，见了哪个客户，和这个客户进展到什么程度了，都有纪录。
这个记录不仅是职业经理人有，他的上级也要有，甚至他的秘书都得有。
一旦职业经理人走了，接手人很容易查阅这些资料，知道到什么程度了，就能接洽上。