对家族企业引入职业经理人的思考

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家族企业引入职业经理人的风险管理研究

家族企业引入职业经理人的风险管理研究

家族企业引入职业经理人的风险管理研究家族企业在中国尽管只有20多年的发展历程,但其发展势头十分迅猛,在国民经济中的影响日益扩大。

中国经历了20余年的市场化制度变迁,目前在市场上比较活跃的家族企业大都是一二十年前由具有创业精神的当家人一手创办的,这些家族企业目前都面临领导瓶颈,亟待需要解决“接班人”问题,否则将引发企业衰败。

从理论上讲,中国职业经理人是存在的。

在实践中,随着中国市场经济改革的不断深入和经济的飞速发展,职业经理人在经济舞台上发挥着重要的作用,特别是在家族企业中日显活跃,但是,中国职业经理人的行为缺陷显著。

家族企业困惑于难以找到值得信任的职业经理人,职业经理人也倍感失落为寻求值得信任、并能施展才华的企业而努力。

在这种情况下,更多的关注家族企业发展的外围文化、制度环境及其自身内部的变化,既具有理论意义,对实践也有重要的指导作用。

本文从介绍中国家族企业发展现状入手,阐述了家族企业引入职业经理人风险管理的理论基础,并对中国家族企业引入职业经理人的效用作了分析,在此基础上详细介绍了风险的分类及表现,并用风险管理模型进行评判,即从外部市场、内部组织及经理人自身来作风险管理研究,最后对中国家族企业引入职业经理人存在的风险提出一些对策性建议,并得出结论,即家族企业引入职业经理人是解决其管理瓶颈的最有效的方法,但要选择恰当的引入时机。

由于风险问题作为一种社会现象,对它的研究起源于社会学,然后逐渐渗透到经济学、管理学等领域,因此,对家族企业引入职业经理人风险研究必然涉及社会学、管理学、经济学等多学科、多视角的研究。

本文采用了跨学科,多视角的研究方法,在研究过程中,对个案实证研究,使本文更具有实际意义。

但是,在研究过程中,偏重于理论的研究,实证研究不足,对家族企业引入职业经理人实践中的风险管理只做了定性研究。

国内家族企业引入职业经理人的问题研究

国内家族企业引入职业经理人的问题研究

二 家 族企 业 引 入职 业 经 理人 存在 的 问题
目前 国 内众 多 家族 企 业开 始 引入 职 业 经理人 ,这也意味着经营权与所有权 的分 离。虽然这有助于企业 内部管理 效率 的提 升,并且提高家族内部管理者的素质 ,但很 多 问题 也 会随 之 出现 。 1 难觅合适的职业经理人 产 生这 一 问题 的 主要 原 因就 是 国 内职 业 经理 人 的市场 并不 完善 。家族 企 业在 引进 职 业经理 人之前 通常 是到 人力资 源中介机 构 来 获取 详细 信息 。北京 、 海 以及广 州 等城 上 市 拥有 很多规 模 较大 、 信息 完善 的 人才 交流



ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
的 困境 ,提 出具 体 的 改 善措 施 ,从 而 改 善 家族 企业 的 经营 局 面 , 实现 两者 共赢 。
面对家族企业内部的不道德行为 家族企业 内部的不道德行为主要表现 有多少中介 性的人力资源评估机构或者咨询 为逃税 、 行贿和商业欺诈等, 往往都足由企 机构对职业经理人曾有 的经营业绩做 出客 业所有者幕后操纵 , 而经理人前台操作。 这 观、公正的评价。家族企业想通过市场寻找 不仅 鼓励 经理 人违背 职业 准则 , 同时也使 他 职业 经理 人 ,往往 是处 于缺 少市场 信息 、无 们承担了巨大的风险, 此时他们的选择只有 法 全面评 价职 业经 理 人的局面 , 也导 敛 了 两种 : 这 辞职或者同流合污。对于职业经理人 对职业经理人的选择往往局限在相对狭小的 来说,辞职所付出的成本过于巨大。而职业 范围内, 而家族企业也不能全面的分析所选 经理人对雇主的欺诈行为往往表现出一种 人才是否可以成为适合自己企业的职业经理 “ 睁~只眼,闭一只眼”的态度,这种纵容 人, 更在准 确地 评判 职业 经理 人的信 用 以及 和支持雇主违背职业道德的行为往往也会进

我国家族企业引进职业经理人的博弈分析

我国家族企业引进职业经理人的博弈分析

我国家族企业引进职业经理人的博弈分析【摘要】:改革开放20多年以来,我国家族企业已经取得了令人瞩目的成就,成为推动我国经济发展的生力军,在国民经济中占有举足轻重的作用。

我国家族企业在成立之初主要采用的是由内部家族成员管理的治理模式。

这种模式在企业创业时期凭借家族成员之间特有的血缘关系,以较低的成本迅速发展起来,较快地完成了资本的原始积累。

但是,随着企业的不断发展壮大,企业原有的治理模式变得相对落后和不能适应企业发展的需要。

家族企业引进职业经理人就成为必然趋势。

这种趋势的实行就产生了老板与职业经理人的合作与博弈问题。

本文通过对我国家族企业经营演变的趋势、老板与职业经理人各自存在的问题、以及在我国传统文化导致的信任基础之上的二者之间的博弈进行分析,得出以下几点结论:1、就我国家族企业的发展趋势而言,内外部因素相互作用,共同阻碍着我国家族企业所有权与经营权分离的进程和家族企业的社会化程度。

在家族企业的发展过程中,企业的家族所有制度本身与其他的所有制度相比并没有优劣之分,这与不同的经济发展阶段有关。

现阶段我国家族企业社会化问题还很遥远,并且家族企业经营到最后也不一定必然向社会化这个唯一的途径转化;家族企业并不需要片面追求经济行为规模化,只要找到适合自己发展的空间就可以了,太大了反而不容易找到自己的位置。

家族企业要避免盲目改革和盲目现代化,应理性对待所有权分散化和管理现代化,用最适合的方法来解决企业在发展过程中存在的实际问题。

2、从家族企业和老板的角度来看职业经理人的任用,真正核心的问题,不是如何改革企业制度来吸引和留住职业经理人,而在于引进职业经理人是否可以为老板带来预期的利益。

家族企业的规模决定了老板可以支付的引进职业经理人所需的各种成本,进而决定了可以引进什么层次的职业经理人,以及职业经理人进入企业后至少要创造多少利润、做多少事,然后才会根据引进职业经理人给企业带来的效益考虑是否要留住该职业经理人。

家族企业成长和职业经理人研究

家族企业成长和职业经理人研究

家族企业成长和职业经理人研究引言家族企业是指由一个或多个家族成员所拥有、控制和经营的企业。

家族企业在全球范围内占据着重要的地位,它们为经济发展做出了巨大贡献。

然而,家族企业在经营过程中面临着一些独特的挑战,其中之一就是家族继承和管理才能的问题。

本文将探讨家族企业成长和职业经理人的研究。

家族企业的特点家族企业有一些与其他企业不同的特点:1.家族控制:家族成员通常拥有企业的控制权,并在决策过程中起着重要的作用。

2.长期导向:家族企业通常具有长远的经营目标,重视企业的传承和可持续发展。

3.人情关系:家族成员之间的关系通常建立在亲情和信任基础上,这有助于形成稳定的组织文化。

4.忠诚度:家族企业通常能够产生员工的高度忠诚度,因为家族成员们致力于家族企业的成功。

家族企业成长的挑战尽管家族企业具有许多优势,但其成长过程也面临着一些挑战:1.继承问题:家族企业的继承是一个关键问题。

在许多情况下,企业所有者需要选择合适的继承者,以确保企业的稳定和持续发展。

2.职业经理人的选拔与培养:为了推动家族企业的成长,企业需要引入专业的职业经理人。

然而,在选择和培养职业经理人时,家族企业常常面临困难,因为他们必须在专业背景和家族传统之间找到平衡。

3.组织变革:家族企业在成长过程中需要进行组织变革,以适应市场的变化和企业发展的需要。

在这一过程中,家族成员需要适应新的角色和责任,并发展出灵活的组织文化。

家族企业成长的策略为了克服家族企业成长过程中的挑战,企业可以采取以下策略:1.建立明确的继承规划:家族企业应该制定明确的继承规划,确保选择合适的继承者,同时提供适当的培训和支持。

2.引入职业经理人:家族企业应该考虑引入专业的职业经理人,他们具有丰富的经验和知识,可以提供企业发展所需的管理能力。

3.培养家族继承者的专业能力:为了更好地融合家族传统与专业能力,家族企业可以为家族继承者提供专业的培训和教育,帮助他们成长为优秀的职业经理人。

浙江家族企业引入职业经理人存在的问题及其对策【开题报告】

浙江家族企业引入职业经理人存在的问题及其对策【开题报告】

浙江家族企业引入职业经理人存在的问题及其对策【开题报告】开题报告浙江家族企业引入职业经理人存在的问题及其对策一、立论依据1.研究意义、预期目标1.1 研究意义目前对于家族企业引入职业经理人出现问题的原因,在界定上大多数还局限于理论分析或者是一些简单的描述性统计分析,本文研究的主要意义是试图通过理论与浙江家族企业环境实际情况的结合来分析问题的原因,并提出相应的解决办法,为家族企业的健康发展,提出一些建议。

1.2 预期目标1.2.1 打破企业倒“U”型的发展约束据有关学者观察,多数企业的发展呈现出倒“U”型的发展趋势,即企业发展到一个高度后就没有了继续向前发展的动力与活力,相反却走下坡路,直至最后停滞发展或者消亡。

其中一个很重要的原因就是管理资源的匾乏,本文拟解决的问题恰好可以打破这种资源上的约束。

1.2.2 引导职业经理人制度的建设职业经理人制度的不完善是我国企业在引入职业经理人时困难重重的原因之一。

本文在试图解决这些困难时也会提出职业经理人制度建设的相关问题,从而对现实中的职业经理人制度的建设给与一些指导。

2.国内外研究现状2.1 国内研究现状2.1.1 研究家族企业引入职业经理人的内外部条件是否成熟,家族企业有无必要引入职业经理人。

(1)职业经理人制度不成熟信用稀缺从外部制约了家族企业的扩展,从内部制约了家族企业的发展。

对大多数私营企业来说,固化了它们的家族形态,企业与社会人力资本难以进行有效地融合,老板难以招聘到既有专业和管理能力,又对企业忠诚负责的职业经理人(储小平,2001)。

(2)整个社会的法律环境和文化传统问题大部分民营企业家不想聘用职业经理人的一个重要原因是“社会缺乏有效的制度和法律等约束机制”,同时法制的不健全也助长了职业经理人整体道德水准的低下,中国传统文化强调“家”这一观念的同时也相对弱化了家与外界联系的纽带。

在这种文化背景下,家族成员倾向于把家庭看作是自己的财产而不愿意把财产拱手让人(刘红霞,2005)。

职业经理人在家族企业中的作用研究

职业经理人在家族企业中的作用研究

职业经理人在家族企业中的作用研究摘要:文章在分析家族企业发展现状的基础上,根据新的形势,从宏观的角度引出职业经理人这一特殊的社会群体。

进而通过实际情况分析家族企业和职业经理人合作过程中所出现的问题,了解引起合作受阻的影响因素,为提出解决问题的措施提供重要依据。

文章最后从家族企业和职业经理人两个方面提出了具体的解决方法和措施,也强调了实行职业经理人制度,努力实现家族企业的职业化管理,将是家族企业实现转型过程中的必然选择。

关键词:职业经理人;家族企业;激励机制1我国家族企业的现状1.1家族企业的界定家族企业一般指企业的资产主要被一个家族所控制,企业内部重要职位由家族成员担任。

克林·盖克尔西曾说过,认定一个组织是否构成家族企业,跟其亲属是否在高层任职或是否以家庭命名企业没有关联,而是要看所有权归谁所有、某一组织或个人拥有企业的股票所占比例是多少。

他给出的定义过多的是强调企业所有权的归属问题。

而我国学者孙治本则更侧重于关注企业经营权的归属。

他认为,当一个家族因经营权聚集,或者与其他相关联的家族来共同操控一个企业的所有权以及经营权时,这个企业就是他所定义的家族企业。

1.2家族企业的发展现状中国家族企业希望通过自身的努力用20 a的时间走完发达国家家族企业实现转型所走过的百年路途。

但由于我国市场经济的不完善、法律制度不健全等因素的影响和制约,我国家族企业在成长中走了不少弯路。

首先,企业管理未能及时提升至规范化的管理模式。

由于家庭与企业两种组织形式混在一起,一些企业主很清楚的知道家庭成员对企业的利害关系,也想去改变,但多方面的顾虑和压力使他们心有余而力不足。

这主要表现为:①面子问题,下不了大的决心、不想把关系搞得太僵,拉不下脸。

②受亲情关系左右,认为一旦辞去管理层中的家族成员,将难以承受家人朋友的指责。

③受创业元老的影响,企业中的家族成员通常都是企业的创始者或者参与企业的创建,曾为企业的发展立下汗马功劳,而且还可能掌握了企业重要的客户数据资料和资源,如果辞退他们,需要付出的代价非比寻常。

家族企业引入职业经理人制度研究

家族企业引入职业经理人制度研究

家族企业引入职业经理人制度研究,不少于1000字随着市场经济的发展,越来越多的家族企业也开始逐步引入职业经理人制度,以满足企业发展的需要。

家族企业与传统的中小企业不同,其经营者主要是由家庭成员掌控,这种经营方式会受到个人、家族情感等多种因素的影响,从而容易产生诸如权力滥用、不科学的经营决策等问题。

因此,引入职业经理人制度能够弥补家族企业管理上的短板,提升企业的管理水平和绩效,本文将围绕这一主题展开阐述。

一、家族企业引入职业经理人制度的意义1. 促进企业现代化经营家族企业常常有管理不规范、缺乏科学决策、高度依赖家族成员、低效率等问题,尤其是在业务拓展和管理模式上,缺少前瞻性和全局性思考。

因此,引入职业经理人制度,可以调动未用的人才资源,让专业的管理人员率领企业经营,发挥其所长,实现企业现代化经营,提升企业核心竞争力。

2. 增强企业稳定性和发展性在家族企业中,管理者和核心员工的流动性与稳定性往往较低,如果家族成员没有足够的能力、经验和职业道德,将会对企业长远发展带来威胁。

因此,引入职业经理人意味着引进一些经验丰富、管理层次高、职业道德优良、稳定性强的管理人员,这对于企业的稳定性和长远发展有重要作用。

3. 突破家族利益与管理规范的矛盾家族企业的管理存在家族利益与公司利益的矛盾,家族成员容易将自身利益置于企业利益之上,由此导致诸如权力滥用、职位的争夺等问题。

而职业经理人制度的实施,能够将企业管理层次提升到规范化、专业化的平台上,使企业真正实现精益化、高效化的管理模式。

4. 提高企业效益和管理水平引入职业经理人最大的意义就是可以为企业带来更高效率、更好的经济效益、更高水平的管理和指导,从而立足市场、走向世界,企业获得可持续的发展。

二、家族企业引入职业经理人的实现方式1. 突出专业能力对于家族企业来说,选择合适的职业经理人关键在于突出其专业能力和管理能力。

家族企业所需的职业经理人不仅要具备丰富的管理经验和管理技能,还需要懂得家族企业的文化、理念、市场和价值观,以便更好的融入企业并提升管理效果。

家族企业与职业经理人关系分析

家族企业与职业经理人关系分析

家族企业与职业经理人关系分析引言家族企业是指由一个或少数几个家族成员创办、掌握或管理的企业。

在许多国家,家族企业占据了经济的重要地位。

与此同时,职业经理人作为专业人士,扮演着管理家族企业的重要角色。

然而,家族企业与职业经理人之间的关系却常常面临着各种挑战和冲突。

本文将从家族企业与职业经理人的角度出发,进行分析和探讨。

家族企业特点家族企业通常有以下几个特点:1.由家族成员创办和掌控:家族企业往往由一或几个家族成员创立并拥有控制权,这种独特的所有权结构也使得决策更容易受到家族成员的影响。

2.长期稳定目标:家族企业通常注重长期发展,注重家族传承和企业持续经营,这使得家族企业与职业经理人的目标和理念可能存在差异。

3.独特的企业文化:家族企业往往有独特的企业文化,包括家族的价值观、传统和经营理念等,这使得职业经理人可能需要适应和融入这种文化。

职业经理人的角色与挑战职业经理人作为专业人士,承担着家族企业的管理职责。

他们通常具备专业知识和管理经验,并带来了新的思维方式和管理理念。

然而,与家族企业的特点相比,职业经理人面临着一些特定的挑战和冲突。

1.公司治理和家族利益之间的平衡:家族企业的治理结构较为复杂,家族成员往往通过家族代表或董事会参与决策过程。

职业经理人需要在实现公司治理的同时,平衡好家族成员的利益和期望。

2.文化融合与冲突解决:职业经理人通常来自不同的背景和文化,他们需要适应和融入家族企业的独特文化,并解决可能出现的文化冲突。

3.维护家族企业的长期发展:家族企业注重长远发展,而职业经理人可能面临短期利益和长期发展之间的抉择。

他们需要平衡好利益关系,推动企业持续增长。

家族企业与职业经理人的合作之道为了建立良好的合作关系,家族企业和职业经理人可以采取以下措施:1.清晰的角色定位:家族企业和职业经理人应明确各自的责任和权力范围,避免角色重叠和冲突。

2.学习与分享:家族企业和职业经理人可以相互学习和分享经验,共同提高管理水平和企业绩效。

家族企业与职业经理人融合与博弈分析

家族企业与职业经理人融合与博弈分析

家族企业与职业经理人的融合与博弈分析摘要:在我国企业公司制改革的浪潮中,家族企业向现代企业制度的转变是历史趋势的必然,而从外部引进职业经理人是这一转变过程的重要一步。

本文就家族企业与职业经理人的融合与博弈问题进行了探讨,认为二者在相互信任、有效融合的前提下,实现各自利益的最大化,企业才能不断发展壮大。

关键词:家族企业职业经理人信任博弈【正文】改革开放以来,我国的家族企业取得了迅猛的发展,其数量已占我国民营企业的约90%。

然而随着企业的深入发展,家族企业内部结构及运营方式存在的缺陷日益显现。

在这种情况下,从外部引进职业经理人进行专业化管理成为家族企业可持续发展的必要手段。

而双方如何在不断的利益与信任博弈中相互融合,是取得长足发展的前提和条件。

因此,对家族企业和职业经理人之间关系的探究是十分有必要的。

一、家族企业与职业经理人的融合家族企业发展的初期,多是以企业的创始人为核心在家族内部进行组织规模的扩展。

中国传统的家族观念使得这一建立在血缘关系基础之上的组织内部结构较为稳定,在这一阶段有相当一部分家族企业取得了较快的发展。

然而,随着生产规模的扩大和企业内部组织结构的复杂化,这种封闭式管理模式的弊端日益显现,企业对高级人力资源的需求日益迫切。

职业经理人拥有知识、信息及经验等方面的优势,对于提高企业的经营管理能力,促进企业的长足发展有着重要的作用。

但是,非家族高管的进入使得所有权和经营权进一步分离,家族企业主与职业经理人之间也存在着目标的不一致。

在家族企业发展的成熟期,越来越多的外部优秀人才涌入企业,企业内部组织结构进一步复杂化。

维护家族企业主与职业经理人之间的良性互动,要求建立起有效的激励和约束机制,既要激发出职业经理人的最大潜能,又能够规避由信任危机产生的道德风险。

可见,当家族企业发展到一定程度以后,单靠资金的积累和个人才能已不能实现资本的持续增值。

一些学者对家族企业成长问题研究后也认为:从外部引进专业化的高级人力资本成为家族企业突破瓶颈,成为实现持续性发展的关键因素。

对我国家族企业引入职业经理人的思考

对我国家族企业引入职业经理人的思考

对我国家族企业引入职业经理人的思考家族企业是家族资产占控股地位、家族规则与企业规则的结合体,是当今世界存在的最普遍的企业形式之一。

我国的家族企业作为社会主义市场经济不可分割的重要组成部分,在全球化和知识化的背景下,纷纷按照现代企业理论模式进行改革,聘用职业经理人,以期提高企业的竞争力,适应复杂多变的市场环境。

一、我国家族企业在发展过程中存在的问题改革开放以来,我国家族企业获得了前所未有的发展。

在创业初期,家族企业以管理的绝对低成本和灵活的经营机制在较短的时间内迅速发展壮大,但同时随着企业规模的急剧膨胀,家族内部有限的资本与管理难以满足企业进一步扩张的需要,并且其在管理上与生俱来的一系列弊端也逐渐地暴露出来:1、管理模式陈旧,管理水平不高家长制的管理有利于果断决策,抢占市场先机,但由于个人的知识能力及思维方式等限制往往做出主观、片面的决策,没有人平衡,没有人监督,企业内部缺乏民主气氛,很难做到企业的决策科学化、理智化,而一旦个人投资决策失误,整个家族企业就可能很快垮掉。

2、任人唯亲,难以优化配置人力资源受传统文化的影响,中国人十分重视家族血缘关系,家族企业在人员安排上也难以摆脱这种观念的影响,族外的优秀专业人士难以晋升决策层,从而感到没有前途,一有机会就跳槽,对企业造成资源、声誉等多方面的损失,并削弱了企业的凝聚力。

3、老一代领导人或创业者退位会产生强烈地震如何选择企业的接班人,是企业生死存亡的大问题。

据研究,家族企业接班人存在三个变数:有没有子女?子女愿不愿从事父业的管理?子女有没有能力管理?这三个变数的组合会有多种结果,理想结果是很少的。

有的业内人士指出中国家族企业的失败不在“外患”,而在“内乱”。

除以上的弊端外,家族企业还存在着保守、僵化、贪图眼前利益、小富即安等问题。

这些问题不解决就很难有大发展。

据有关调查,我国家族企业的平均寿命只有24年,其中只有30%的家族企业传到第二代,13%的家族企业传到第三代。

家族企业交给职业经理人危险吗

家族企业交给职业经理人危险吗

近期,又有一些职业经理人陆续离职,于是,关于家族企业选用什么样的人再次成为争论焦点。

曾经有一段时间国内比较风行引入职业经理人,最近,也有一些理论,认为家族式管理也不失为一种好的管理手段。

我的观点是最终一定是一个市场化的人才结构来发展企业,但是具体问题也要具体分析,因为中国市场改革开放时间不是很长,一个企业在创业初期,它的产品,业务能力、沟通能力、创业精神都很好。

但在管理上,应该说还是比较薄弱的,观念也不是很专业。

因此,对于一个创业型的家族企业,当管理知识和管理能力的储备还不够的时候也很难要求一下放权。

因为让他们把自己靠勤奋、靠创业精神打拼出来的企业在没有做好准备的时候放给外人,放给职业经理人,在他们看来是很危险的一件事情。

第一个危险是职业经理人的道德水准。

职业经理人是不是能够全心全意地在这个企业里工作,帮助这个企业发展。

会不会也有保姆论的嫌疑?原来说国有企业的保姆,就是说职业经理人干一段以后,然后mbo,曲线救国,把国有企业变成自己的,这是保姆论。

民营企业的保姆论有没有可能?比如说化公为私,损工肥私,占企业的一些便宜,这个是风险,因为企业管理的监控体系还没建立起来,老板没有洞察力。

第二个危险就是,职业经理人不适应,撤退了,他没干好走了,让你措手不及。

所以我认为引入职业经理人要做好准备,第一个准备,就是要思考,引入职业经理人,对他的期望值是什么?希望他来做什么,希望引进的职业经理人做一个什么样的岗位?这个岗位赋予他什么样的责、权、利,期望他的岗位能做出什么样的成绩,能够给企业带来什么价值。

第二,自己心理上也得发生转变。

如果一个家族企业文化、企业里的管理机制都没做好准备,就不能仓促引进职业经理人。

俗话说,家有梧桐树,引来金凤凰。

你得建这个梧桐树,否则他来了以后也是很别扭的。

大家都排挤他,比如说老人排挤新人,如果不能很好解决老人的利益问题,企业的老人会扶上马送一程吗?不会的。

这方面柳传志做得最好。

他在联想设立三个1/3的股权,1/3给老同志,1/3给优秀的人,1/3留给未来。

家族企业引进职业经理人模式新构建

家族企业引进职业经理人模式新构建

家族企业引进职业经理人模式新构建家族企业是中国现阶段普遍存在的一种企业类型,同时也是我国经济组织中的重要组成部分。

但是在家族企业引进职业经理人时普遍存在职业经理人跳槽、“败德”现象和重学习轻能力等问题,在分析了产生这些问题原因的基础上,提出了将企业家的远见与经理人的务实相结合、把握好信任与监控的尺度、建立家族成员退出机制、建立有效的激励机制、建立多种获取人力资本信息的途径等一系列的措施,从而构建起一套家族企业引进职业经理人的新模式。

标签:家族企业职业经理人引进对于家族企业,理论界还没有形成一个固定的定义,但是海内外学者从各个角度给出了多种定义。

美国著名学者钱德勒对其下的定义是:“企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权。

他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高层管理人员的选拔方面。

”国内的学者潘必胜认为,当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权,并且直接或间接掌握企业经营权时,这个企业就是家族企业。

一、家族企业引进职业经理人时普遍存在的问题1.职业经理人跳槽的现象严重随着市场竞争的加剧,家族企业的日益壮大,管理的复杂化,越来越多的家族企业开始选聘职业经理人。

但是职业经理人进入企业后,存在很严重的跳槽现象,这给企业的发展造成了很大的负面影响。

2.职业经理人存在“败德”现象中国职业经理人队伍鱼目混珠,经理人的“败德”行为时有发生。

企业所有者要求经理人完全献身于企业,而被雇佣的职业经理人有的完全将这一工作阶段作为经验、客户群等资源获取的过程,以成就自己他日自主创业;有的把自己看作是为他人打工,即使给再高的收入补偿,却认为终究是为他人做企业。

他们在位的时候积极营造自己的后路,为将来做准备,带走客户关系资源,甚至带领全部部下另立门户或集体叛变,到竞争对手的企业服务等。

3.企业引进职业经理人重学习轻能力我国家族企业大多是城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的,企业主的文化层次普遍较低。

家族企业引入职业经理人问题研究

家族企业引入职业经理人问题研究

“家族企业引入职业经理人”问题研究20世纪80年代以来,经济体制的转轨和社会结构的转型给全面实行市场经济的中国带来了一种新的经济形式-—民营企业。

民营企业凭借自身的优势,迅速发展壮大,日益成为我国国民经济的重要组成部分.在我国目前的300多万家民营企业中,90%以上是家族企业.随着经济的发展,外部竞争日益激烈,家族式的管理方式已经成为家族企业继续发展的瓶颈。

打破家族式管理,引入职业经理人等先进的管理模式成为家族企业实现可持续发展的唯一途径。

但在家族企业和职业经理人的联姻过程中,职业经理人严重的“水土不服”问题突显,值得我们深思。

好孩子集团创立于1989年,是中国最负盛名的专业从事儿童用品研发、制造和销售的企业集团.产品包括:童车、童床、童装、餐椅、纸尿裤、哺育用具、浴具、安全用具等十几个门类,几千个品种.好孩子集团前身是昆山陆家中学的校办工厂,在创始人宋郑还及其家族成员的努力经营下,经过20多年的发展,目前拥有遍布全国的35家分公司、2万多名员工,年营收达到50亿元人民币,并于2010年11月在香港证券交易所主板上市企业集团。

2008年,好孩子儿童用品有限公司中国市场营销总经理白方(化名)向上海市卢湾区劳动争议仲裁委员会递交了《劳动争议申诉书》,要求公司赔付其包括基本工资、绩效奖金、保险金、工资补偿金等各类费用,共计1170余万元.在行业内引起轩然大波,同时也带来家族企业与职业经理人问题的一次社会讨论。

一、家族企业引入职业经理人存在的问题(一)家族企业与职业经理人之间缺乏信任。

造成这一现象的原因在于家族企业和职业经理人之间的信息不对称以及传统的“家文化”的影响。

不少家族企业,其客户状况、原料采购、价格等信息很少有系统的文字资料积累下来,而大多都集中在企业主的大脑中。

在很多的情况下,由于双方之间的信息不对称,企业主不会轻易地让非家族成员的经理知晓、掌握这些信息,于是职业经理人由于没有能获得岗位工作所必需的信息,难以有效地履行职责,而家族企业主会认为这是职业经理人不够努力或者能力不够,从而解雇经理人.另外,由于双方之间信息不对称,职业经理人不能很好的了解家族企业主的经营目标或者意图,从而在努力的方向上与企业主的意图有所冲突。

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虽然应用风险导向审计的初衷是提高审计资源利用效率,但由于风险评估测试深度、广度的增加,以及人力资源、信息化系统的投入,都将在短时间内带来审计成本的大幅增加,这也是内部审计适应公司发展需要而主动转型的必经阶段。

固定审计成本的增加,也会同步带来审计资源的结构优化和整合,使内部审计机构实施审计业务管理、项目管理及其质量控制更加高效。

因此,从长远来看,应用风险导向审计更有利于审计目标的实现。

四、提高风险导向方法在内部审计实践中的应用效果(一)内部审计部门应当进一步增强对企业所面临的内外部风险的理解,提高对风险的理解和把握能力。

既要以经营者的视野来衡量国家法规、宏观经济、行业监管政策、竞争格局等多方面环境因素对企业生产经营形成的外部风险,又要以管理者的视野来审视企业治理架构、战略规划、资源配置、内部控制等要素能否组成良性循环的风险管理体系。

内部审计部门只有充分了解企业的风险,才能更好的对风险进行完整的识别、分解和量化,从而准确把握审计方向和重点。

(二)内部审计部门应建立动态的全面风险评估机制。

经过对企业内外部风险的调查了解,并结合本企业生产经营特点,按照从上到下的方法,梳理企业核心的管理机制和业务流程,标识每个核心机制和流程中的关键风险点及其标准化的内部控制措施,明确每个部门、每位员工在风险控制活动中的职责;同时建立常态化的风险报告、收集、分析和评价制度,确保内部审计风险库不断得到充实和完善。

(三)在内部审计业务实践中,要注意平衡审计成本控制和审计风险控制,合理有效配置审计资源。

风险导向审计的精髓就是准确识别高风险领域,并将审计资源重点配置于高风险审计领域。

应用风险导向方法,并不意味着审计内容和审计程序的简单增加,而是在控制总体审计风险的基础上、根据现有的审计资源状况,对审计内容和审计程序有抓有放,对不同风险采取有针对性的审计方法。

对于经过评估认为不存在重要风险的领域,可以采取降低样本量或穿行测试等方法适当简化审计程序。

(四)内部审计部门应循序渐进的引入风险导向审计方法,逐步探索和完善适合本企业实际的风险导向内部审计模式。

如果忽视本公司经营管理基础、不切实际的盲目照搬风险导向审计模式,将为内部审计带来更大的审计风险。

内部审计转型过程中,在传统审计项目中辩证地引入风险导向审计手段,弥补传统审计对风险辨识、分析和评价中的不足,能够实现控制审计风险和审计成本的阶段性目标。

当公司管理基础和审计资源能够满足风险导向审计的实施条件时,内部审计部门可以在更多的审计项目甚至在审计业务规划、管理中使用风险导向审计模式。

学习现代风险导向审计方法,并将其应用于公司内部审计业务管理和项目实施中,对于实现审计目标、保证审计质量、节约审计资源、提高工作效率具有重要意义,对于提升内部审计价值、焕发内部审计生机与活力也具有深远影响。

因此,内部审计应在审计工作实践中,积极探索现代风险导向审计方法,不断总结审计经验,使之在审计工作中发挥更大的效能。

对家族企业引入职业经理人的思考李 松 林丽萍(广西工学院管理系,广西 柳州 545001)【摘要】我国家族企业不断发展壮大,企业纷纷进入领导人传承的阶段。

国美此次的控股权之争对其企业造成巨大的冲击,同时也给我国家族企业引入职业经理人笼罩一层阴影。

本文以此为背景,浅析我国家族企业普遍采取的内部传承原因,进一步说明家族企业和内部传承存在的问题,分析导致职业经理人进入我国家族企业的各种障碍,并就如何加快职业经理人进入家族企业的步伐,让家族企业与职业经理人达到共赢这一难点提出自己的一些对策和观点。

【关键词】国美之争;家族企业;职业经理人近日,“国美之争”刚刚落下帷幕,所谓“国美之争”即我国连锁型家电零售业巨头国美电器的创始人,同时也是国美现在持有最大股东的黄光裕与国美电器董事局主席陈晓的国美控制权之争。

国美电器由黄光裕于1987年一手创办,并与1992年在香港上市,在2006年收购永乐电器之后与永乐的掌舵人陈晓一起联手将国美推向一个新高峰,曾经的黄金搭档却也风雨突变。

2008年,黄光裕因包括涉嫌“操纵市场”等被羁押,陈晓临危受命,“金融危机”全球经济暗淡的日子里,没有辜负黄光裕的信任将企业带出低谷,然而由于他们在对企业未来的发展战略上存在分歧,同时陈晓关于贝恩投资的引入等一系列动作让黄光裕感受到对公司失控,使得双方展开今日的控制权之争。

2010年9月28日的国美董事局特别股东大会使得陈晓取得留任,然而我们却不能够因此给出陈晓胜利的结论,或者说中国职业经理人取得了胜利。

因为国美电器的发展之路依然漫长,虽然黄光裕和陈晓会后表示为了国美发展壮大将精诚合作,但二者是否还能真正一心我们只能拭目以待。

然而我们更加关心的还是本次事件背后我国职业经理人发展的状况,本次争夺不仅给国美品牌造成不可估量的伤害,并对企业发展埋下了隐患;同时对本就充满信任危机的职业经理人行业又是雪上加霜,更多的企业家对此次事件都表示对于职业经理人的引入将会慎之又慎,甚至表示坚决不用。

一、我国家族企业发展现状据国家统计局发布的资料显示,2008年全国实有私营企业657.42万户(含分支机构,下同),实有注册资本(金)11.74万亿元,全国个体私营实有就业人数为1.37亿人,约占全国就业人数的18%,全国个体私营经济总产值为5.18万亿元,销售总额9.23万亿元。

同时,建筑行业注册企业71095家,家族企业在各所有权中为50235家,占该行业注册总量的70.65%。

数据表明这些家族企业对我国GDP增长、就业率、和社会福利等多方面都起着重要的作用,可见这些企业的生存与发展不再是他们个人的问题,社会必须要给与足够的关注与引导。

在我国经济发展的高速列车之上,有着一批敢于冒险、吃苦耐劳等优秀企业家潜质的民营企业家们将自己的企业发展到顶峰,而随后成长起来的那些“富二代”们却很有可能将这些企业引入死亡。

当然家族企业传承本身就是难点,根据家族生命周期理论,家族企业很难传至第三代之后。

据美国一所家族企业学院的研究表明,大约有70%的家族企业未能够传到下一代,而88%的企业未能够传到第三代,仅仅只有不到3%的家族企业在第四代及以后还在经营。

相比之下,中国家族式私营企业的寿命就更短,尤其是江浙一带的企业家多数都处在企业传承的痛苦时期,如何引导这些企业传承的平稳过渡就成为学者们研究的重点。

二、家族企业采取内部传承的原因现有的家族企业传承基本上采取的是内部传承的方法,根据调查研究显示,66.66%的企业家必须让自己的子女继承,一部分企业家在不得已的情况下会在自己企业培养的人才中选择传承,只有极少的企业家会选择从企业外部寻找适合公司未来发展的职业经理人经营公司,这种,由企业外部招聘和内部提拔的继承者只占到样本总量的37.6%。

这种内部传承的选择原因主要有以下两方面:1.中国传统文化的影响。

中国是一个深受传统文化影响的国家,“亲情文化”占有主导地位,一方面是子承父业,另一方面父母打拼的目的是为给子女留下一份殷实的家业,外人经营的思想短时间内还很难被大家所接受。

2.内部传承的自身优势。

美国学者福山(2001)认为,华人社会是一个低信任度的社会,华人企业家只信任与自己有血缘关系的人,而不信任家族和家族以外的人。

所以当企业选择内部传承之后企业就不必要设置各种关卡以用来防止外来人的变节,这也使继承者可以更便利的调动企业的全部资源。

另一方面,这些继承者大部分是随着企业一起成长起来的,对企业的各种了解情况远胜于外部人,所以可以更准确的判断企业的现状,在最短的时间内让企业进入正轨。

三、家族企业及其传承缺陷然而,对于家族企业的演变路径和发展趋势国内外学者提出了不同的看法。

多数学者还是认为家族企业会伴随着企业所有权和经营权的分离,对企业的影响力逐渐减弱,最终走向公众化企业的道路。

而职业经理人则是在量权分离过程中所必须的,同时也是最有力的辅助。

所以,家族企业本身和它所采用内部传承也是存有内在缺陷:1.家族企业缺少现代管理文化。

家族企业的创建往往都是由于某个极具才智的优秀企业家发展而来,他们本身拥有的优点难以复制,通过努力和一些特定的机遇使得企业迅速成长,然而他们多半并没有受过过多的教育,很难具备现代的企业管理方法,当企业人数和规模迅速成长之后,他们本身的能力都已经很难再维持企业的进步,而内部传承更是加剧了企业管理的混乱。

2.家族企业内部人才成长无法满足企业需求。

家族企业的企业家们都希望能够将企业传承给自己的子女,因此他们在子女的教育培养等方面投入大量的资本,可是效果并不理想,甚至有些子女对进入企业根本没有任何兴趣。

而当他们将目光转向本企业内部的时候,由于企业人力资源有限,所以能够挖掘与企业完全匹配的接班人也存在一定的难度。

3.家族企业成长后走向分裂。

家族企业在其创业者的强势压力下,基本上都是采取感性的经验管理模式,决策管理也基本都是采取企业者集权的一票决定权。

而在企业家退居二线后,企业内家族各成员在财产分配、企业战略方面都很难达成一致,企业因此走向分裂,进而影响企业的品牌、规模和生产。

四、我国职业经理人进入家族企业的障碍基于家族企业存在的种种弊端,学者们指出家族企业应当接纳将企业两权分离,同时引入职业经理人对企业进行管理,最终将企业推向公众化的路线,然而我国家族企业引入职业经理人还存在着很多问题,主要表现在以下几方面:1.职业经理人市场机制不完善职业经理人职业在我国发展时间相对较短,相关机构配套还不够完善,企业者难于找到有效途径引入适当的职业经理人。

虽然在北京、上海、深圳等这样的较发达城市出现了一些该类型的公司,但对于这种高级人才的企业者基本上还都是通过推荐的方式引入,类似猎头公司这样的企业也很难实现职业经理人大量自由的流通,所以职业经理人群体要形成一定规模,并逐渐走向规范化还需要相当长的时间。

2.信息不对称使引入的职业经理人很难与企业匹配一方面家族企业的企业者在企业内部往往拥有绝对的话语权,导致企业的经营在一定程度上不是按照市场行为在运作,而职业经理人只有在进入企业之后才能了解这些核心机密,从而在今后的管理中受到种种限制;另一方面,职业经理人的职业能力和喜好缺乏科学的评定指标,企业者只有在相当长的时间后才能准确的评价该职业经理人的水平,但所带来的机会成本制约企业者选择新的职业人。

所以职业经理人的能力和企业战略方向与企业的契合度匹配程度成为影响企业发展的重要因素。

3.职业经理人相关法律机制不健全由于我国职业经理人行业发展时间较短,相关法律政策和规定都比较粗略,或者是直接从国外引入,然而这些法律条款并不能和我国职业经理人现行状况相适应,于是给我国职业经理人的流通带来巨大的不便,同时这些条款也不能很好的指导和规范职业经理人的行为,这使得企业主和职业经理人之间产生严重的信用危机。

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