职业经理人管理家族企业将是趋势
家族企业职业经理人的角色定位
人力资源职业经理人加盟家族企业，为之补充新的外部智力资源，这是推动家族企业二次创业的一个重要支撑。
不幸的是，不少职业经理人在处理与家族企业主即老板的关系上，极易发生角色混乱、职能错位，并因此使双方的关系出现大起大落，从初期的相见恨晚、一拍即合，到合作共事期间的面和心不和、相互防备，再到相互指责、互不相让，最后发展到公开对立、分道扬镳，甚至对簿公堂，对双方的身心和事业都造成巨大的伤害。
这种结局的出现，对双方而言都是一种不幸，至于谁是谁非，依个案的不同而大相迥异。
职业经理人作为家族企业的外聘精英，首要和经常性的任务就是要认清并坚守自己的角色，这样才不至于因角色混乱而引起老板的猜忌。
在不同的家族企业中，因权力结构、文化差异、企业主本人观念的不同，职业经理人适宜扮演的角色也会有较大的差异。
为此，本文提出如下四种角色，希望能对家族企业中的职业经理人有所启发。
角色一：“管家”在人们的日常话语里，管家就是旧社会那些达官贵人家里的高级仆人，他们对内要料理上至屋舍维修、家居添置，下至针头线脑等繁复家事；对外则依主人的意愿，打理人情往来等诸多事宜。
他们虽居一人之下，但又居众人之上，在家族内部享有相当的权威。
在家族企业里，“管家”的角色也就意味着完全听从企业主的吩咐，更多地是帮企业主打理内部诸多繁琐的事务。
很多职业经理人可能瞧不起这种角色，总觉得作别人的“管家”很没面子，是别人的“下人”。
其实，企业本身就是一个多种资源的协作性组织，更是多个具有不同禀赋、特长的人才的合作平台。
俗话说：“家有百口，一人当家”，在家族企业里，“当家的”毫无疑问是企业主，职业经理人作为外聘的人才，怎么能期望当别人的家呢？既然当不了家，协助“当家的”管好家又何尝不可？况且，企业主的能力也不是全方位的，精力也总是有限的，他们也迫切需要得力和可靠的助手。
因此，如果职业经理人一开始就把自己定位在“管家”的角色，把主要精力放在帮企业主管理企业内部事务上，建立巩固的后方，这种看似“低微”的工作，实则是对家族企业主的强有力的支持。
家族企业引入职业经理人的风险管理研究
家族企业引入职业经理人的风险管理研究家族企业在中国尽管只有20多年的发展历程，但其发展势头十分迅猛，在国民经济中的影响日益扩大。
中国经历了20余年的市场化制度变迁，目前在市场上比较活跃的家族企业大都是一二十年前由具有创业精神的当家人一手创办的，这些家族企业目前都面临领导瓶颈，亟待需要解决“接班人”问题，否则将引发企业衰败。
从理论上讲，中国职业经理人是存在的。
在实践中，随着中国市场经济改革的不断深入和经济的飞速发展，职业经理人在经济舞台上发挥着重要的作用，特别是在家族企业中日显活跃，但是，中国职业经理人的行为缺陷显著。
家族企业困惑于难以找到值得信任的职业经理人，职业经理人也倍感失落为寻求值得信任、并能施展才华的企业而努力。
在这种情况下，更多的关注家族企业发展的外围文化、制度环境及其自身内部的变化，既具有理论意义，对实践也有重要的指导作用。
本文从介绍中国家族企业发展现状入手，阐述了家族企业引入职业经理人风险管理的理论基础，并对中国家族企业引入职业经理人的效用作了分析，在此基础上详细介绍了风险的分类及表现，并用风险管理模型进行评判，即从外部市场、内部组织及经理人自身来作风险管理研究，最后对中国家族企业引入职业经理人存在的风险提出一些对策性建议，并得出结论，即家族企业引入职业经理人是解决其管理瓶颈的最有效的方法，但要选择恰当的引入时机。
由于风险问题作为一种社会现象，对它的研究起源于社会学，然后逐渐渗透到经济学、管理学等领域，因此，对家族企业引入职业经理人风险研究必然涉及社会学、管理学、经济学等多学科、多视角的研究。
本文采用了跨学科，多视角的研究方法，在研究过程中，对个案实证研究，使本文更具有实际意义。
但是，在研究过程中，偏重于理论的研究，实证研究不足，对家族企业引入职业经理人实践中的风险管理只做了定性研究。
家族企业成长和职业经理人研究
家族企业成长和职业经理人研究引言家族企业是指由一个或多个家族成员所拥有、控制和经营的企业。
家族企业在全球范围内占据着重要的地位，它们为经济发展做出了巨大贡献。
然而，家族企业在经营过程中面临着一些独特的挑战，其中之一就是家族继承和管理才能的问题。
本文将探讨家族企业成长和职业经理人的研究。
家族企业的特点家族企业有一些与其他企业不同的特点：1.家族控制：家族成员通常拥有企业的控制权，并在决策过程中起着重要的作用。
2.长期导向：家族企业通常具有长远的经营目标，重视企业的传承和可持续发展。
3.人情关系：家族成员之间的关系通常建立在亲情和信任基础上，这有助于形成稳定的组织文化。
4.忠诚度：家族企业通常能够产生员工的高度忠诚度，因为家族成员们致力于家族企业的成功。
家族企业成长的挑战尽管家族企业具有许多优势，但其成长过程也面临着一些挑战：1.继承问题：家族企业的继承是一个关键问题。
在许多情况下，企业所有者需要选择合适的继承者，以确保企业的稳定和持续发展。
2.职业经理人的选拔与培养：为了推动家族企业的成长，企业需要引入专业的职业经理人。
然而，在选择和培养职业经理人时，家族企业常常面临困难，因为他们必须在专业背景和家族传统之间找到平衡。
3.组织变革：家族企业在成长过程中需要进行组织变革，以适应市场的变化和企业发展的需要。
在这一过程中，家族成员需要适应新的角色和责任，并发展出灵活的组织文化。
家族企业成长的策略为了克服家族企业成长过程中的挑战，企业可以采取以下策略：1.建立明确的继承规划：家族企业应该制定明确的继承规划，确保选择合适的继承者，同时提供适当的培训和支持。
2.引入职业经理人：家族企业应该考虑引入专业的职业经理人，他们具有丰富的经验和知识，可以提供企业发展所需的管理能力。
3.培养家族继承者的专业能力：为了更好地融合家族传统与专业能力，家族企业可以为家族继承者提供专业的培训和教育，帮助他们成长为优秀的职业经理人。
家族成员与职业经理人冲突原因及合作路径研究
家族成员与职业经理人冲突原因及合作路径研究家族成员与职业经理人之间的冲突是家族企业治理中常见的现象。
这种冲突可能源自不同的价值观、意识形态、权力分配以及目标与利益的差异。
本文将探讨家族成员和职业经理人之间冲突的原因，并提出一些合作路径以促进双方的合作和发展。
家族成员和职业经理人之间的冲突源自家族成员拥有的特殊身份和权力。
家族成员通常在企业中担任高层职位，享有家族内部的高度权威和支持。
职业经理人则是通过专业知识和管理经验获得职位的，他们通常没有家族成员那样的特殊地位和影响力。
这种权力分配不平衡可能导致双方在决策和资源分配等方面产生矛盾。
家族企业往往存在着家族成员优先的文化氛围。
家族成员在企业中通常享有更多的机会和资源，这可能给职业经理人带来一种不公平感。
家族成员对企业经营的态度和目标可能与职业经理人存在差异，家族成员更关注家族利益的长期保持，而职业经理人则更注重企业的短期效益和盈利能力。
这种差异可能导致双方在战略决策上意见不合。
家族成员和职业经理人在企业经营方式上也可能存在冲突。
家族成员往往依靠传统的经营方式和个人关系来运营企业，而职业经理人更注重制度化的管理和效率提升。
由于家族企业需要适应市场竞争的压力，职业经理人常常倾向于改变企业的经营方式和思维方式，这可能与家族成员的期望和习惯产生冲突。
为了解决家族成员和职业经理人之间的冲突，需要寻找合作路径以促进双方的合作和发展。
企业需要建立一个明确的治理结构和规则，确保权力的合理分配和有效运作。
家族成员和职业经理人都应该在同样的规则下运作，避免特权和不公平的现象。
企业应该鼓励和培养家族成员和职业经理人之间的沟通和合作。
双方需要互相理解和尊重对方的观点和利益，积极寻求共同的目标和利益。
企业可以组织定期的内部会议和培训，帮助双方更好地沟通和合作。
企业可以考虑将家族成员和职业经理人的职责和角色进行明确划分，根据双方的专长和能力进行合理分工。
家族成员可以专注于家族文化和价值观的传承，职业经理人可以负责企业的战略规划和运营管理。
家族企业 职业经理人案例
家族企业职业经理人案例家族企业是指由一个或多个家族成员拥有并经营的企业。
在家族企业中，职业经理人扮演着至关重要的角色。
他们通常是经过专业培训和教育的，具备丰富的管理经验和技能，被雇佣来管理和运营家族企业。
以下是一些职业经理人在家族企业中的案例。
1. 案例一：张先生是一家家族企业的职业经理人。
他拥有硕士学位，并在知名企业担任过高级管理职位。
作为职业经理人，他负责制定企业的战略目标和发展计划，并监督企业的日常运营。
他通过专业的管理技巧和市场洞察力，帮助企业实现了持续增长和市场份额的扩大。
2. 案例二：李女士是一家家族企业的职业经理人。
她拥有工商管理硕士学位，并曾在知名咨询公司工作。
作为职业经理人，她负责制定企业的营销策略和品牌定位，并带领团队开展市场推广活动。
她通过精确的市场分析和创新的营销策略，帮助企业打造了知名品牌，并实现了销售额的大幅增长。
3. 案例三：王先生是一家家族企业的职业经理人。
他在国外留学期间获得了工程管理硕士学位，并在国际知名企业担任过高级项目经理职位。
作为职业经理人，他负责企业的项目管理和技术研发，确保项目按时交付并达到高质量标准。
他通过良好的团队合作和项目管理技巧，帮助企业实现了多个重要项目的成功。
士学位，并在银行业担任过高级风险管理职位。
作为职业经理人，她负责企业的财务管理和风险控制，确保企业的财务稳健和风险可控。
她通过精确的财务分析和风险管理策略，帮助企业实现了稳定的盈利和资金流动。
5. 案例五：刘先生是一家家族企业的职业经理人。
他拥有人力资源管理硕士学位，并在跨国公司担任过高级人力资源经理职位。
作为职业经理人，他负责企业的人力资源规划和员工管理，确保企业拥有高素质的人才队伍。
他通过人力资源管理的最佳实践和员工激励措施，帮助企业实现了员工满意度的提升和组织绩效的改善。
6. 案例六：黄女士是一家家族企业的职业经理人。
她拥有市场营销硕士学位，并在国内知名企业担任过高级市场营销经理职位。
民营企业的家族管理与职业化转型
民营企业的家族管理与职业化转型民营企业的家族管理与职业化转型随着改革开放的深入进行，中国的民营企业得到了迅速的发展，取得了举世瞩目的成就。
在这些企业中，家族企业占有相当大的比例。
家族企业的特点是由一家人掌控和管理，这也使得企业的发展更加稳定和快速。
然而，随着社会经济的不断发展，家族管理模式也面临着一些问题和挑战，特别是在转型升级的时候。
因此，民营企业的家族管理必须逐渐向职业化转型，以适应时代的发展需求。
一、家族管理模式的优势和劣势家族管理的优势在于相对简单、高效和灵活。
家族企业通常由一位家族成员创办，并逐渐发展壮大。
在这个过程中，家族成员之间有着深厚的感情和默契，能够高效地合作和沟通。
此外，家族企业的决策也相对迅速，只需要很少的流程和程序，能够更好地抓住商机和机会。
然而，家族管理模式也存在一些劣势。
首先，家族企业的发展主要依靠家族成员，人才的引进和培养相对困难。
由于家族成员通常只关注家族利益，缺乏职业经验和专业技能，导致企业难以实现职业化管理和专业化运作。
其次，家族成员之间的人际关系复杂，难以处理好工作和家庭之间的平衡，可能会影响企业的运营和发展。
二、职业化转型的重要性随着中国经济发展的转型和升级，企业面临着更激烈的竞争，需要更专业化、高效化的管理。
在这种情况下，家族企业必须逐渐实现职业化管理，引入外部人才和专业经理人来提升企业的竞争力。
职业化转型的重要性体现在以下几个方面。
首先，引入外部人才和专业经理人可以为企业注入新鲜的血液和思维，并带来更多的专业知识和管理经验。
这有助于企业正确认识和评估自身的优势和劣势，从而更好地制定战略和发展方向。
其次，职业经理人与家族企业家的结合可以形成管理层和创始人之间的互补，使企业在决策和执行上更有力度和执行力。
最后，职业化转型可以打破家族成员的局限和限制，给予年轻人更多发展的机会和空间，激发全体员工的积极性和创造力。
三、职业化转型的具体措施实现职业化转型是一个渐进的过程，需要家族企业家做出正确的决策和措施。
家族企业相关的法律规定(3篇)
第1篇家族企业作为一种特殊的企业组织形式，在全球范围内广泛存在。
在我国，家族企业也是经济发展的重要力量。
然而，由于家族企业的特殊性，其在经营管理和法律关系方面存在诸多问题。
为了规范家族企业的经营活动，保障家族企业的合法权益，我国制定了一系列与家族企业相关的法律规定。
以下将从家族企业的定义、法律地位、股权结构、经营管理、继承与传承等方面进行详细阐述。
一、家族企业的定义与法律地位1. 定义家族企业是指由一个或几个家族成员投资、经营、控制的企业。
家族企业具有以下特点：（1）所有权与经营权高度统一；（2）家族成员在企业中担任重要职务；（3）企业文化和价值观与家族文化紧密相连。
2. 法律地位我国《公司法》对家族企业并未作出特别规定，但根据《公司法》及相关法律法规，家族企业享有与普通企业相同的法律地位。
家族企业作为企业法人，应当依法设立、登记，承担相应的法律责任。
二、家族企业股权结构1. 股权结构类型家族企业的股权结构主要包括以下几种类型：（1）单一股权结构：企业所有权归一个家族成员所有；（2）联合股权结构：多个家族成员共同持有企业股权；（3）股份制股权结构：企业通过发行股份，吸收家族内外投资者持股。
2. 股权结构规范（1）股权比例合理：家族成员持股比例应当合理，避免因股权过于集中而导致企业决策僵化；（2）股权传承有序：家族企业应当制定股权传承计划，确保家族成员权益得到保障；（3）股权激励与约束：企业应当建立健全股权激励与约束机制，激发员工积极性，防止内部腐败。
三、家族企业经营管理1. 经营管理特点家族企业的经营管理具有以下特点：（1）家族成员担任核心管理层；（2）家族文化在企业内部传承；（3）决策过程相对封闭。
2. 经营管理规范（1）建立健全企业管理制度：家族企业应当建立健全企业管理制度，规范企业内部管理；（2）提高决策透明度：企业决策过程应当公开、透明，避免决策失误；（3）加强人才培养：家族企业应当注重人才培养，提高企业核心竞争力。
我国家族企业建立职业经理人制度研究
我国家族企业建立职业经理人制度研究
近二十年来,我国家族企业迅猛发展,成为推动国民经济发展的重要支柱。
建立现代企业制度,推进职业化管理进程是家族企业做大、做强的必由之路,也是家族企业发展的大势所趋。
随着市场经济改革的不断深入,职业经理人作为重要的人力资本,越来越多的加入到家族企业中参与经营管理工作,家族企业发展到一定阶段也迫切需要职业经理人与之合作,凭借经理人的经营管理才能加速企业的发展进程。
但家族企业与职业经理人在合作中总是冲突不断,例如,利益目标不一致导致的冲突、信息不对称导致的冲突、管理理念不同导致的冲突、信任不足导致的冲突和控制权转移过程中存在的冲突等等。
这些冲突影响了双方的顺利合作,如果不能解决这些冲突,不仅不能达到双方的“共赢”发展,甚至会影响我国家族企业职业化进程的推进。
本文在分析家族企业和职业经理人相关理论的基础上,讨论了家族企业管理的优势和劣势、家族企业引入职业经理人的必要性和引入时机,并且分析研究了家族企业与职业经理人合作过程中存在的问题,最后提出从家族企业、职业经理人和政策机制这三个角度对冲突问题的解决对策。
家族企业主与职业经理人的博弈
企 业 快速 平 稳 地 发 展 。职 业 化 管 理 在 有 效 实 施 协 调 功 能 后 ，管 理 层 机
制 就 成 了 “ 久 性 权 利 和 持 续 成 长 持 的 源 泉 ” ，企 业 就 可 望 形 成 可 持 续
远 发 展 ；而 职 业 经 理 人 追 求 的 目标
是 个 人 利 益 最 大 化 ，这 既 包 括 个 人
的货 币收 益 ，也 包 括 职 业 经 理 人 的
成 长 的 机 制 。职 业 化 有 利 于 化 解 信
在 职 消 费 、控 制 企 业 资本 、取 得 一
定 的 成 就 感 等 非 货 币 收 益 。而 作 为
迁 是 随 着 人 力资 本 的 专 用 性 程 度 的
不 断 提 升 以及 企 业 治 理 模 式 的 不 断 演 化而进 行 的。 家 族 企 业 引 入职 业 经 理 人 、家
作效 率 。给 企 业 带 来 新 的 经 营 理 念 和 管 理 经 验 ，促 进 企 业 战 略 决 策 的
员间 少 一 点 猜 疑 ，多 几 分 信 任 ，增 强 了企业 的凝 聚力和 向心 力 。 家 族 创 业 者 引 入 外部 职 业 经 理
所谓 职 业 经 理 人 ，就是 职 业 化
之 间信 任 程 度 的非 对称 信 息 ； （ ） ３
人 力资本 产 出具 有非 常大 的弹性 。
有 权 结 构 的 决 定 因 素 ，代理 成 本 来 源 于 管 理 人 员 不 是 企 业 完全 所 有 者
赏 ，声 名 震 主 者 身 败 。韩 信 、岳 飞
等 一 大 批 仁 人 志 士 不 了 解 这 其 中的
质和能力的非对称信息 ； （ ） ２ 契约
职业经理人在家族企业中的作用研究
职业经理人在家族企业中的作用研究摘要：文章在分析家族企业发展现状的基础上，根据新的形势，从宏观的角度引出职业经理人这一特殊的社会群体。
进而通过实际情况分析家族企业和职业经理人合作过程中所出现的问题，了解引起合作受阻的影响因素，为提出解决问题的措施提供重要依据。
文章最后从家族企业和职业经理人两个方面提出了具体的解决方法和措施，也强调了实行职业经理人制度，努力实现家族企业的职业化管理，将是家族企业实现转型过程中的必然选择。
关键词：职业经理人；家族企业；激励机制1我国家族企业的现状1.1家族企业的界定家族企业一般指企业的资产主要被一个家族所控制，企业内部重要职位由家族成员担任。
克林·盖克尔西曾说过，认定一个组织是否构成家族企业，跟其亲属是否在高层任职或是否以家庭命名企业没有关联，而是要看所有权归谁所有、某一组织或个人拥有企业的股票所占比例是多少。
他给出的定义过多的是强调企业所有权的归属问题。
而我国学者孙治本则更侧重于关注企业经营权的归属。
他认为，当一个家族因经营权聚集，或者与其他相关联的家族来共同操控一个企业的所有权以及经营权时，这个企业就是他所定义的家族企业。
1.2家族企业的发展现状中国家族企业希望通过自身的努力用20 a的时间走完发达国家家族企业实现转型所走过的百年路途。
但由于我国市场经济的不完善、法律制度不健全等因素的影响和制约，我国家族企业在成长中走了不少弯路。
首先，企业管理未能及时提升至规范化的管理模式。
由于家庭与企业两种组织形式混在一起，一些企业主很清楚的知道家庭成员对企业的利害关系，也想去改变，但多方面的顾虑和压力使他们心有余而力不足。
这主要表现为：①面子问题，下不了大的决心、不想把关系搞得太僵，拉不下脸。
②受亲情关系左右，认为一旦辞去管理层中的家族成员，将难以承受家人朋友的指责。
③受创业元老的影响，企业中的家族成员通常都是企业的创始者或者参与企业的创建，曾为企业的发展立下汗马功劳，而且还可能掌握了企业重要的客户数据资料和资源，如果辞退他们，需要付出的代价非比寻常。
家族企业如何转型及管理
家族企业如何转型及管理在我国，家族企业是一种常态，所以大多数的人都会想知道家族企业应该如何转型。
下面为您精心推荐了家族企业转型方法，希望对您有所帮助。
家族企业转型方法首先，职业经理人管理模式。
家族企业的延续发展并不一定要由二代(或后代)接过管理权和所有权的双重权杖，培养二代(或后代)成为优秀的股东也不失为一项明智的选择。
具有200年历史的美国家族企业杜邦(DuPont)历史上曾因为单人决策权几乎毁掉整个家族企业。
如今作为一家上市公司，杜邦公司董事会中的家族成员比例越来越小，但是杜邦家族仍然控制着公司的主要決策。
其次，家族文化是最重要的无形资产。
能否有效治理家族企业，关键要看家族能否成功传递家族价值观、使命和所有家族成员的长期愿景。
“浚源宜流长，叶茂须根深。
”例如香港少数的百年企业李锦记，就是靠着家族委员会和投票制度，让家族成员一起做决定。
第三，建立家族资金池。
家族设立了一个资金池，在规避系统性风险的同时，也可以对企业的发展进行长远规划和投资。
对于德国家族企业福伊特来说，“资金池”提高了抗风险能力，帮助这家企业安然渡过多次经济危机。
在2008年金融危机席卷全球的时候，福伊特集团利用自有资金池在灾难期斥资数亿欧元投建了福伊特中国造纸基地，享受到了后期经济复苏过程中带来的业绩增长。
最后，国际多元化经营战略。
多元化战略是企业多种经营的长期发展战略。
来自台湾地区家族企业调研报告结果显示，相比上市公司，家族企业一般具有长远的眼光，能够为长期利益而放弃短期利益。
相较于非家族企业，家族企业在金融危机时期会试图投资更保守的项目来降低不确定性风险，这也使得家族企业多元化经营绩效在金融危机时期比非家族企业更好。
家族企业管理方法一、基础层面家族企业首先要面对的是日常的经营，无论是生产企业还是流通企业，最核心的组成有两点，一个是财务，一个是业务，业务方面最核心的工作内容有三点，即，购进、销售、库存管理，无论企业大或是小，都离不开这三点。
家族企业引入职业经理人文献综述
家族企业引入职业经理人文献综述作者：谢婧来源：《中国乡镇企业会计》 2012年第5期一、引言改革开放以来，随着中国经济快速增长，家族企业也得到了迅猛发展，据《福布斯》杂志2011年统计家族上市企业的表现要优于非家族企业。
家族企业在创业初期，由于创始人拥有企业的所有权和经营权，能够在决策和执行上有较高的效率。
同时，企业的经营管理层大都为家族成员，血缘关系的维系使得他们目标一致，容易达成内部共识。
然而当家族企业发展到一定规模时，管理越来越复杂，家族化的管理模式已跟不上企业的发展，企业须考虑转换职业化管理模式。
二、家族企业引入职业经理人的必要性钱德勒（1977）给出了家族企业的经典定义，家族企业是企业创始人及其最亲密的合伙人以家族的形式一直掌握部分股权，他们与经理管理人员维持紧密的私人关系，且保留企业高级管理的决策层，特别是资源分配、战略决策和高层人员的选拔方面。
管理学大师德鲁克指出要想让家族企业保持持续生存和有效运作，那么在企业的高管当中，无论家族成员占多少，无论他们能力多么突出，也需要至少一位非家族成员进入高管层。
Hiller and McColgan（2005）研究表明在职业经理人替代了家族成员高管后，经营情况改善，股价上升。
职业经理人对家族企业的绩效可从以下两个方面进行说明。
第一、企业的生命周期。
苏启林、朱文（2003）指出当企业发展到成熟阶段时，非家族雇员的机会成本大于道德风险，使得非家族雇员的贡献程度高于家族成员，此时经营层面上的专业性代理关系有助于提升企业价值。
刘晓芸、鲍慧琼（2008）认为随着企业的成长，企业的创始人此时要想同以往一样控制它就会很难，因此引入职业经理人使企业避免落入创业者陷阱。
第二、企业的管理和组织制度。
李新春（2003）认为家族企业这种家长权威高度集权的组织形式会使中低层次的管理者，尤其是非家族成员管理者没有得到足够的授权，结果使其经验累积或在岗学习的速度缓慢。
引入职业经理人可使企业发展摆脱家族的局限，改善家族化的封闭性，从而提高组织的效率，提升企业价值。
家族企业与职业经理人关系分析
家族企业与职业经理人关系分析引言家族企业是指由一个或少数几个家族成员创办、掌握或管理的企业。
在许多国家，家族企业占据了经济的重要地位。
与此同时，职业经理人作为专业人士，扮演着管理家族企业的重要角色。
然而，家族企业与职业经理人之间的关系却常常面临着各种挑战和冲突。
本文将从家族企业与职业经理人的角度出发，进行分析和探讨。
家族企业特点家族企业通常有以下几个特点：1.由家族成员创办和掌控：家族企业往往由一或几个家族成员创立并拥有控制权，这种独特的所有权结构也使得决策更容易受到家族成员的影响。
2.长期稳定目标：家族企业通常注重长期发展，注重家族传承和企业持续经营，这使得家族企业与职业经理人的目标和理念可能存在差异。
3.独特的企业文化：家族企业往往有独特的企业文化，包括家族的价值观、传统和经营理念等，这使得职业经理人可能需要适应和融入这种文化。
职业经理人的角色与挑战职业经理人作为专业人士，承担着家族企业的管理职责。
他们通常具备专业知识和管理经验，并带来了新的思维方式和管理理念。
然而，与家族企业的特点相比，职业经理人面临着一些特定的挑战和冲突。
1.公司治理和家族利益之间的平衡：家族企业的治理结构较为复杂，家族成员往往通过家族代表或董事会参与决策过程。
职业经理人需要在实现公司治理的同时，平衡好家族成员的利益和期望。
2.文化融合与冲突解决：职业经理人通常来自不同的背景和文化，他们需要适应和融入家族企业的独特文化，并解决可能出现的文化冲突。
3.维护家族企业的长期发展：家族企业注重长远发展，而职业经理人可能面临短期利益和长期发展之间的抉择。
他们需要平衡好利益关系，推动企业持续增长。
家族企业与职业经理人的合作之道为了建立良好的合作关系，家族企业和职业经理人可以采取以下措施：1.清晰的角色定位：家族企业和职业经理人应明确各自的责任和权力范围，避免角色重叠和冲突。
2.学习与分享：家族企业和职业经理人可以相互学习和分享经验，共同提高管理水平和企业绩效。
论在家族企业中职业经理人的继承模式
论在家族企业中职业经理人的继承模式研究
宋运举 成都理工大学
摘 要】 如何引进职业经理人来管理家族企业 ， 是当今社会的一个研 究 热 点 。 本 文 详 细 分 析 了 在 家 族 企 业 继 承 中 职 业 经 理 人 的 优 势 与 劣 势 ， 【 并提出一些改进措施 ， 以便更好的管理家族企业 。 关键词 】 职业经理人 家族企业 继承模式 【 家族企业单依靠家族成员的继承来管 伴随着国内市场化 的 推 进 ， 理企业 ， 是否还能适应 企 业 的 长 期 发 展 值 得 怀 疑 。 家 族 企 业 规 模 的 不 断壮大 ， 企业在市场调研、 管理营销、 人力资源培训与管理、 企业文化等 方面所需的知识和技能越来越多 。 在 家 族 成 员 的 能 力 无 法 满 足 家 族 企 业的需求的时候 ， 职业经 理 以 其 特 有 的 优 势 慢 慢 吸 引 了 这 些 企 业 家 的 眼球 。 引进一些的专业职 业 经 理 人 来 参 与 管 理 家 族 企 业 ， 并且在此基 础上完 成 对 家 族 企 业 的 改 造 ， 逐步建立起现代企业制度， 使企业走向职 业化 。 这就是职业经理人型继任模 式 ， 即指在家族企业内， 企业主将经 营管理权或部分所有权 交 由 外 部 职 业 经 理 人 控 制 和 管 理 ， 家族企业的 继承人仍占有 家 族 企 业 的 大 部 分 所 有 权 亦 或 控 股 权 的 继 任 方 式 。 目 前， 许多家族企业管理者 已 经 开 始 意 识 到 企 业 内 部 管 理 模 式 已 无 法 适 应现 代 社 会 的 发 展 要 求 ， 并逐渐转向引进职业经理人来参与管理企业。 报喜鸟集团 、 金义集团 、 庄吉 集 团、 天正集团等企业的创始人已经尝试 走上让外来的职业经理人参与公司管理的道路 。 抉择能力 、 创造能力 、 应变 能 力。 他 们 能 够 审 时 度 势， 顺应市场的变化 趋势 ， 不断修正组织的发 展 目 标 和 经 营 策 略 ， 以 变 应 变， 不断调整经营 模式 、 组织结构和运营流 程 ， 以 适 应 企 业 内 外 环 境 的 剧 烈 变 化， 而且还 勇于冒险 ， 直 面 挑 战， 敢 于 吃 螃 蟹， 并 承 担 责 任 和 风 险， 不断实施变革 ， 使组织在市场经济的大 风 大 浪 中 经 受 住 洗 礼 和 考 验 。 同 时 ， 也能够保 持组织的稳定性和连续性 ， 这包括几 方 面 ： 一是表现在公司各方面的力 量和资源分配上 ， 如果某 些 部 门 力 量 比 较 薄 弱 ， 成 为 公 司 发 展 的 瓶 颈， 就应该加强该方面的工作力度和资 源 配 置 ； 二是在公司的发展速度 上， 如果当公司某一阶段发展速度较慢 时 ， 必须推动公司加速发展， 而在发 展过快时 ， 又要注意加强管理 ， 注重 质 量 和 效 益 ， 给企业带来变革， 从而 朝着更高的方向发展 。 有利于本企业导入 新 的 管 理 理 念 和 思 维 方 式 ， 弥补本企业经营 ４． 可以把这些先进的管理 者在某些方面的不足 。 职 业 经 理 人 在 接 手 后 ， 经验和科学的管理方法 注 入 企 业 ， 改 进 那 些 没 有 效 率 的 管 理 方 法。 他 可以结合本企业的实际情况， 加 们在其他企业学到的成功的管理经 验 ， 弥补原来管理层 在 管 理 方 法 ， 制定发展战略和人力 以灵活应用 。 同时 ， 资源等方面的不足 。 如果内部继承的 继 承 人 会 听 从 他 父 母 的 意 见 和 继 不会有太大的创 新 和 变 革 ， 没有先进的管理方法的 承他们的管理理念 ， 引入 ， 企业的效率就不会有很大的改 变 ， 只是原地踏步甚至给不上时代 的进步而退步 。 职业经理 人 还 会 带 来 新 的 人 际 关 系 网 ， 扩展企业的业 为企业的发展增加亮点 。 务和新的发展机会 ，
家族企业与职业经理人融合与博弈分析
家族企业与职业经理人的融合与博弈分析摘要：在我国企业公司制改革的浪潮中，家族企业向现代企业制度的转变是历史趋势的必然，而从外部引进职业经理人是这一转变过程的重要一步。
本文就家族企业与职业经理人的融合与博弈问题进行了探讨，认为二者在相互信任、有效融合的前提下，实现各自利益的最大化，企业才能不断发展壮大。
关键词：家族企业职业经理人信任博弈【正文】改革开放以来，我国的家族企业取得了迅猛的发展，其数量已占我国民营企业的约90%。
然而随着企业的深入发展，家族企业内部结构及运营方式存在的缺陷日益显现。
在这种情况下，从外部引进职业经理人进行专业化管理成为家族企业可持续发展的必要手段。
而双方如何在不断的利益与信任博弈中相互融合，是取得长足发展的前提和条件。
因此，对家族企业和职业经理人之间关系的探究是十分有必要的。
一、家族企业与职业经理人的融合家族企业发展的初期，多是以企业的创始人为核心在家族内部进行组织规模的扩展。
中国传统的家族观念使得这一建立在血缘关系基础之上的组织内部结构较为稳定，在这一阶段有相当一部分家族企业取得了较快的发展。
然而，随着生产规模的扩大和企业内部组织结构的复杂化，这种封闭式管理模式的弊端日益显现，企业对高级人力资源的需求日益迫切。
职业经理人拥有知识、信息及经验等方面的优势，对于提高企业的经营管理能力，促进企业的长足发展有着重要的作用。
但是，非家族高管的进入使得所有权和经营权进一步分离，家族企业主与职业经理人之间也存在着目标的不一致。
在家族企业发展的成熟期，越来越多的外部优秀人才涌入企业，企业内部组织结构进一步复杂化。
维护家族企业主与职业经理人之间的良性互动，要求建立起有效的激励和约束机制，既要激发出职业经理人的最大潜能，又能够规避由信任危机产生的道德风险。
可见，当家族企业发展到一定程度以后，单靠资金的积累和个人才能已不能实现资本的持续增值。
一些学者对家族企业成长问题研究后也认为：从外部引进专业化的高级人力资本成为家族企业突破瓶颈，成为实现持续性发展的关键因素。
家族企业治理-传承与创新发展
家族企业治理-传承与创新发展家族企业治理——传承与创新发展在当今的商业世界中，家族企业占据着重要的地位。
它们不仅是经济发展的重要力量，还承载着家族的荣誉、传统和价值观。
然而，随着时代的变迁和市场环境的不断变化，家族企业面临着诸多挑战，如何实现良好的治理，在传承中创新发展，成为了摆在众多家族企业面前的关键问题。
家族企业通常具有独特的优势。
家族成员之间的信任、共同的目标和长期的愿景，使得企业在创业初期能够迅速凝聚力量，克服困难。
家族企业往往更注重长期发展，而非短期利益的追逐，这种稳定性和持续性为企业的成长奠定了坚实的基础。
而且，家族企业在传承家族文化和价值观方面具有天然的优势，这些文化和价值观能够成为企业独特的竞争优势，增强企业的凝聚力和品牌形象。
然而，家族企业也存在一些固有的问题。
比如，家族成员之间可能因为利益分配、权力争夺等问题产生矛盾，影响企业的正常运营。
在管理方面，可能会因为亲情关系而导致管理不够规范，缺乏科学的决策机制和监督机制。
此外，随着企业的发展，家族成员的能力和素质可能无法满足企业的需求，而外部人才的引进又可能受到家族内部的抵制。
传承是家族企业发展中的一个重要环节。
传承不仅仅是财富和权力的移交，更是企业价值观、文化和经营理念的传递。
一个成功的传承计划需要提前规划，并且要充分考虑到家族成员的意愿和能力，以及企业的未来发展战略。
在传承过程中，要注重培养接班人的领导能力和管理能力，让他们在实践中积累经验，逐步成长为能够担当重任的领导者。
同时，创新发展也是家族企业保持竞争力的关键。
在当今快速变化的市场环境中，家族企业必须不断创新，才能适应市场的需求和变化。
这包括技术创新、管理创新、商业模式创新等多个方面。
例如，利用互联网技术提升企业的运营效率，引入先进的管理理念优化企业的组织架构，或者探索新的商业模式开拓市场。
为了实现传承与创新发展，家族企业需要建立健全的治理结构。
明确家族成员和职业经理人的职责和权利，建立科学的决策机制和监督机制，避免权力过度集中和决策失误。
家族企业主与职业经理人的信任现状及应对策略
表 １家族企业主与职业经理人博弈
家族企业的比例也高达 ６％￣ ０ ５ ８％，而在 国内的 １０多万家的 民营 ５ 企业中 ，０ ８ ％以上都是家族企业。 世界上有近三分之二 的由家族所有或者家族控制 的企业 在创 业主家族的第二代就消亡 了，而只有 １％～ ５ ０ １％的家族企业能够传 到第三代手 中。究其根源 ， 我们发现作为网络资本核心的信任资源 相反 ， 如果这种博弈在市场上能够保 证重复进行 ， 而且博弈双 贯 穿 了家 族企 业 成 长 的始 终 ， 力 资 本 这种 最 重 要 的 社 会 资本 更 是 方均不知哪一次将会是最后一次博弈时 ， 人 双方的策略就可能会有所 需要信任纽带的维系。 因此研究家族企业主与职业经理人之间的信 不 同了。 在可能雇佣与被雇佣关系发生的概率（ ＜ ＜ ） ， ０ ａ １下 经理人总 任就有 了很强的理论意义和现实意义。 的期 望 收益 将 为 ：
胜主张从所有权和经营权 的结合上来定义家族企业 ， 认为当一个家 会 主义 行 为— — 背 叛 企业 主 。 ３ 中国 家 族企 业 信 任 现状 族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权 ， 并直接 理论上 ， 上述博弈本可 以成 为一种双 赢的博弈 ， 相互信任 能使 或间接掌握企业 的经营权时 ， 这个企业就是家族企业。 在本文 中， 笔 实现一个帕累托最优状态 。 但是 ， 现实生 者引用储 小平的观点， 为家族企业是 家族 资产 占主导 、 认 家族规则 每个人都得到单位的收益 ， 无法实现帕累托最优状 和企业规则 的结合体 ， 同时也是家族成员对企业的所有权和控制权 活 中往往是企业 主与经理人之间缺 乏信 任， 我国家族企业引入职业经理人时 ， 由于各种各样 因素的影 响， 导 保持拥有的一个连续分布的状态 ， 而不是仅仅具体到某一个局部的 态 。 致 了家族企业 主与职业经理人 的信任缺乏 。具体而言， 我国家族企 特征表现。 不 同学科和领域的学者对信任所下定义 的侧重点也不同。《 牛 业内的信任现状如下 ： ３１ ． 家族企业人力资源短缺。 津英语辞典》 将信任定义为“ 对某人或某 物之 品质或属性 ， 或对某一 从家族企业发展的历 史路径来看 ， 企业创业及初期成 长是建立 陈 述之 真 实 性 持有 信 心或 依 赖 的 态度 ” 福 山认 为 ， 是 在 一 个社 。 信任 在血缘 、 亲缘 、 地缘等基 础上 的， 此时它 能够 以较低 的成本 聚集人 团 之 中 ， 员 对 彼 此 常 态 、 实 、 作 行 动 的 期 待 ， 础 是 社 团成 员 成 诚 合 基 获取竞争优势 ， 以完成原始积累。 而， 然 随着企业规模扩大 ， 或者 共同拥有的规范， 以及个体隶属哪个社团的角色。 在此 ， 笔者在本文 才， 企 能力 中引用 中山大学李新春教授的观点 ， 信任被认 为是一种期望对方不 是 家族 内新 老成 员 的交 替 ， 业 人 力 资 源 在数 量 以 及 知 识 、 结 对 自己人 ” 与 会利用 自己脆弱性的信心 ， 也就是个人之间对 于相互合作所持有 的 构不 可 避 免地 出现 短 缺 。在 这 种 情 况 下 ， 圈 内原 有 的“ 信心。具体而言， 本文将中国家族企业管理中的信任引申为企业经 外聘的职业经理人 自然就呈现出一种 内外有别 的信任差异了。 ３ ． 族 企业 普 遍 缺失 信 任 。 ２家 营管理 中如何转让行动 自主权 ， 即转让给谁以及多大程度上转让。 按 理论 上来 说 ， 族 企 业 主 聘 请 职 业 经 理 人 ， 职 业 经 理 人 到 家 而 ２ 家 族 企 业主 与职 业 经 理 人 的信 任 博弈 分 析 企 业 任 职 ， 为 了 实现 资 源 的优 化 配 置 ， 是 以实 现 企 业 物 质 资 本 和 人 企业 走向现代化的过程 中， 职业化管理是必经之路 ， 家族 企业 但 一 职业 也 不 例外 。按 理说 家 族 企业 主 ， 该 “ 人不 疑 、 应 用 疑人 不 用 ” 同时 职 力 资本 的有 效结 合 ， 实 际情 况却 常常 不 如 人 意 。 方 面 ， 经 理 ， 事 ， 另 企 业经理人应厉行“ 士为知己者死” “ 、在其位谋其政 ” 道理看似简单 ， 人 抱怨 企 业 主 “ 必 躬亲 ”过 多 干 预 企业 经 营和 管 理 ； 一 方 面 ， 。 侵 然 而 在家 族 企业 里 做 到 这一 点 却 非 常 困难 。 过 对 家族 企 业 主 与职 业主则担心职业经理人以权谋私 ， 占自己所经营企业的利益来获 通 技术和市场 ， 甚至率“ 叛军 ” 另立门户 ， 建立 自己的企业 业经理人之间的信任博弈（ 张维迎， ０） ２ ５分析 ， ０ 我们可 以找到答案 。 得原始资本 、 与 原企 业 竞 争 。 假设市场上有众多相 同或相似的职业经理人可供众多相似或 ３３家族企业信任呈现差 序格局 。 ． 相 同的家族企业聘任 ， 而且在每一个时间段里 ， 一个家族企业 主只 对于华人社会里的信任 ， 福山认为 “ 在中国 ， 信任只存在于血亲 能雇佣一个经理人 ， 同时每个经理人也只能为一个企业服务。信任 超 ” 的 主 体界 定 为 家族 企业 主 ， 而信 任 的客 体 是 外聘 的企 业 中高 层 经理 关 系范 围内 ， 出 血缘 关 系 的 信任 程 度 明 显 降低 。 雷 丁 则认 为 中 国 信任” 而这种信任常常是建立在个人的承诺 以及保持 ， 人员 ， 而不涉及家族企业里所谓 的“ 自家人” 。这种委托一代理关系 人 十分重视“ “ 律师、 担保、 调 是 否 发 生 以 及 家族 企 业 主与 职业 经 理 人 彼 此 之 间 的策 略 选 择 如下 名誉和面子的基础之上。 在其他 国家需要通过合同 、 研、 广泛征求意见 以及各种时间耽搁才能完成的各种交易 ， 海外 华 表所 示 。 握手或清茶一杯 即可解决 问题。 相对于西方的普 ” 很显然 ， 在双方 只博弈一次 的前提下 ， 对于职业经理人而言 ， 人 只要依靠 电话 、 一 中国 是 呈 现 出 “ 序 结 构 ” 内外 有 别 的特 殊 主 义 差 、 旦获得家族企业 主的信任 ，他 的最优选择策略就是追求收益最大 遍 主义 信任 原 则 ， 是基于家族 主义价值观 和关系主义之上的私人信任。 化， 他就会选择背叛 ， 以获得 １ ０单位的收益。 同时， 家族企业主也知 信任 ， ４ 促 进 家 族企 业 主 与职 业经 理 人 建立 信 任 的策 略 道经 理 人 一定 会 这 样 做 ， 必定 选 择 不信 任经 理 人 这 种 策 略 ， 最 终 其 在当前形势下 ， 可以考虑采取如下策略来解决家族企业 主与职 结果 是 零 和博 弈 的 纳什 均 衡— — 双 方 收 益均 为 ０ 。
家族产业的发展趋势
家族产业的发展趋势家族产业是指由同一家族成员共同经营的企业或产业。
随着家族传承的不断推进，家族产业的发展趋势也在发生变化。
本文将从家族企业的特点、家族产业的发展模式、家族治理、传承挑战以及未来发展趋势等方面展开论述。
一、家族企业的特点1. 长期稳定性：家族企业的特点之一是具有长期稳定性，可以持续地经营和发展。
2. 敏捷决策：由于家族成员管理和决策的特点，家族企业可以做出迅速而灵活的决策，适应市场的变化。
3. 价值观传承：家族企业通常秉承着家族的传统和价值观，这种共同的价值观可以为企业提供稳定的方向和意识形态。
4. 密切联系：家族企业的成员通常具有较高的凝聚力和归属感，他们之间的联系非常紧密，可以更好地协调工作和资源。
二、家族产业的发展模式1. 创业型家族企业：这种模式是家族企业在初创阶段，由家族成员创建和管理的企业。
创业型家族企业通常依靠创始人的个人能力、独特的技术或资源来取得成功。
2. 经营型家族企业：随着家族企业的发展壮大，企业经营进入成熟期，经营型家族企业开始注重组织管理和市场拓展，逐渐实现规模化经营。
3. 投资型家族企业：当家族企业在经营型家族企业基础上达到一定规模后，家族成员开始将资本投资于其他领域或公司，以实现更大的回报。
三、家族治理家族治理是指通过建立适当的机构、规章制度和流程，来管理家族企业的战略、运营和决策等方面的权力与责任。
家族治理需要解决的关键问题包括家族成员之间的权益分配、规范家族成员的参与与行为、继承规划和决策制定等。
1. 家族宪章：家族宪章是家族治理的基础，用于规范家族成员的权利与义务，明确家族企业的目标和管理流程。
2. 家族议会：家族议会是家族治理的重要机构，由家族成员组成。
家族议会职责包括制定决策、审议企业发展计划、选举家族代表等。
3. 企业人力资源管理：在家族企业中，人力资源管理非常重要。
合理分配家族成员的职位、明确岗位职责以及激励机制的建立，可以为企业的长期稳定发展奠定基础。
职业经理人制度--家族企业发展的趋势
年为 １ ．％。 ５８ 进入 ５ ０强的民企 有一个 共 稳定的情况 下 ，独 断专 行 的领导 风格具 ０
同点 ， 就是 其资产 利润 率 、 均利 润 、 人 资 有一定 的优 势 ，决策快 ，及 时抓 住商机
产周转率 、人 均营业 收入都 比国企 的数 等 。在企业 初创时 ，需 要有一个 领导核 值高， 这说明 民企的生命力非常强 。但我 心 ：围绕这 个核心 变家庭 内部 的凝聚 力
所 以延伸 到现代企业 ，关键 是采用 了职
业经理人制度。
一
步 的发展 ，它就 成为家族企业 进一步
发展的 障碍 ， 响企业 的正 常经营管理 ， 影
在 我 国 ， 共 十 六 大 提 出 “ 营 经 济 无法建立适 应社会 主义市场经济 的现代 中 私
是社会 主义市场经 济的重要组成部分 ”， 企 业 制 度 。 使 得我 国 的民 营 家 族企 业 得 到 长 足发
不信任 的心理行 为 ， 时还表 有 业 起到关键性 的作用 。但 家族企业 进 至抵触 、
入 成熟期和发展 期后 ，家族式管理 逐 Ｊ现 出 “ 自己是 老 板 ， 部 人 员 是 员 工 ” 外
渐 变 成 家 族 企 业 进 一 步 发 展 的 障 碍 ， 的 姿态 ，显得 比外部 人 员
发展 ，世 界上许 多大公 司都是 由家族 企 ５ ％左 右 ，我 国 ５ ０强 的 规 模 与 世 界 ５ ０ ０ ０ 业经 营或 控制 发展 而来 的 ， ： 如 杜邦 、 福 强 相 比还 有 很 大 差距 。 特 、 音 、 托罗 拉等均 为 家族企 业 ， 波 摩 它
随 着 家 族 企 业 由创 业 阶段 进 入 成 熟
１家族企业进入成熟期和发展期 ， ． 以
家族企业引入职业经理人问题研究
“家族企业引入职业经理人”问题研究20世纪80年代以来,经济体制的转轨和社会结构的转型给全面实行市场经济的中国带来了一种新的经济形式-—民营企业。
民营企业凭借自身的优势,迅速发展壮大，日益成为我国国民经济的重要组成部分.在我国目前的300多万家民营企业中，90％以上是家族企业.随着经济的发展,外部竞争日益激烈，家族式的管理方式已经成为家族企业继续发展的瓶颈。
打破家族式管理，引入职业经理人等先进的管理模式成为家族企业实现可持续发展的唯一途径。
但在家族企业和职业经理人的联姻过程中，职业经理人严重的“水土不服”问题突显，值得我们深思。
好孩子集团创立于1989年,是中国最负盛名的专业从事儿童用品研发、制造和销售的企业集团.产品包括:童车、童床、童装、餐椅、纸尿裤、哺育用具、浴具、安全用具等十几个门类，几千个品种.好孩子集团前身是昆山陆家中学的校办工厂，在创始人宋郑还及其家族成员的努力经营下，经过20多年的发展,目前拥有遍布全国的35家分公司、2万多名员工,年营收达到50亿元人民币,并于2010年11月在香港证券交易所主板上市企业集团。
2008年，好孩子儿童用品有限公司中国市场营销总经理白方（化名)向上海市卢湾区劳动争议仲裁委员会递交了《劳动争议申诉书》，要求公司赔付其包括基本工资、绩效奖金、保险金、工资补偿金等各类费用，共计1170余万元.在行业内引起轩然大波，同时也带来家族企业与职业经理人问题的一次社会讨论。
一、家族企业引入职业经理人存在的问题(一)家族企业与职业经理人之间缺乏信任。
造成这一现象的原因在于家族企业和职业经理人之间的信息不对称以及传统的“家文化”的影响。
不少家族企业，其客户状况、原料采购、价格等信息很少有系统的文字资料积累下来，而大多都集中在企业主的大脑中。
在很多的情况下，由于双方之间的信息不对称，企业主不会轻易地让非家族成员的经理知晓、掌握这些信息，于是职业经理人由于没有能获得岗位工作所必需的信息，难以有效地履行职责,而家族企业主会认为这是职业经理人不够努力或者能力不够,从而解雇经理人.另外,由于双方之间信息不对称，职业经理人不能很好的了解家族企业主的经营目标或者意图，从而在努力的方向上与企业主的意图有所冲突。
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职业经理人管理家族企业将是趋势
--明阳天下拓展培训职业经理人管理家族企业将会是未来的大势所趋。
为何会得出这一结论？
原因一：根据中欧的最新调研，55%的一代企业家愿意考虑由职业经理人接管企业；
原因二：二代更愿意进入金融、投资领域，而不愿接管家族生意。
中国家族企业在国民经济中占据着重要地位。
根据《福布斯》中文版2014年第五次推出的家族企业调研报告显示，截至2014年7月31日，在2528家A股上市公司中1485家为民营公司，占比超过一半达到58.74%，其中共有747家上市的民营家族企业，占比为50.3%。
中国的家族企业历史较短，在未来几年内将迎来从第一代到第二代的“交棒”高峰：2013年中国《新财富500富人榜》统计数据显示，50岁以上的企业家共303人，占60.6%。
其中60岁以上的企业家为83人，占16.6%；70岁以上的企业家有17人，占3.4%。
资料显示，中国目前第一代的创业企业家们年龄大多在55-75岁，他们第一个孩子的平均年龄已超过35岁。
尽管“交棒”问题已经迫在眉睫，但是现状却令人担忧：相当数量的企业还没有将接班问题提上日程。
由全国工商联研究室牵头于2012年发布的《中国家族企业发展报告》显示，在被调查的3286位
家族企业主中，1438位尚未考虑过传承问题,占样本总数的43.8%之多。
而在已经开始和正在进行交接班的企业中，现状也不尽如人意。
根据《福布斯》2014年的调查，在A股上市的家族企业中，一代掌权的企业有673家，占比超过九成；二代完成接班的为74家，较2013年上升了8家，占比接近10%。
可以看出，A股上市家族企业的交接班步伐开始加快。
半数企业家愿交给经理人运营
中欧国际工商学院家族传承研究中心在2012年启动了一项为期2年的研究课题。
在对114个家族企业（主要分布在北京、上海、浙江和广东等省市）的503人（包括创始人、继承人和职业经理人等）进行调研后，我们发现，绝大多数一代企业家都希望自己的企业能够传承下去，只有5%的一代接受在后继无人的情况下减持、转让或退休后关闭企业。
但是，企业家们并没有一边倒地希望将企业交给家族的第二代继承，愿意考虑由职业经理人接管企业的企业家占了半数以上55%。
这个趋势和《福布斯》2014年的家族企业调研结果不谋而合。
他们的研究数据显示，在中国A股上市的747家家族企业中有逾400家已有二代进入，人数为700多位；担任高管或董事会职务的二代占所有二代的56%，无任职但持股的占41%，另有3%的二代不任高管也不持股，仅为基层职员。
其中，CEO为家族成员的占54.4%，而CEO 为职业经理人的占45.6%。
由此可见，职业CEO的比重已然上升，和家族成员几乎平分秋色，职业经理人已经成为家族管理权接班的新趋
势和新兴力量。
对于希望由二代继承的一代企业家来说，所有人都认为二代应继承股权。
但是对于是否需要同时继承和行使管理权这个问题，近三分之二（62%）的人持较为灵活的态度，即家族第二代以持股股东身份拥有企业，一般情况下聘用职业经理人管理企业，若企业遇重大危机或职业经理人不称职，则由二代亲自管理企业。
这也从另一个方面印证了整体而言，一代企业家们对于由家人还是外部人接管企业，并没有压倒性的倾向。
进一步的分析发现，不同年龄段的企业家对由谁来接班持有不同的看法。
年龄较大的一代更加坚持由二代继承；相对而言，新生代的创始人（50岁以下）则对于企业的未来由谁来管理持更为开放的态度。
在二代是否应行使管理权的问题上，50岁以下的新生代创始人同样持有更为开放的态度：他们中的绝大多数都认为二代可以不必行使管理权，可以视情况对企业进行管理或者仅仅作为股东，以持有股份的方式掌控企业所有权。
同样，一代的学历水平越高，对于二代是否需要行使管理权的态度也愈加开放。
一代学历较高的情况下，认为二代需要行使管理权的比例要远远低于认为二代只需继承股权的比例。
由此的一个推论是，未来10年内，随着老一辈企业家进入退休年龄，继承企业的主力军还将会是家族的第二代。
但是，与此同时，我们也可以看到，随着时间的推移，当目前尚还年轻且学历较高的一代逐渐步入交班高峰期
时，一代可能会更加倾向于让二代继承股权而不是管理权，届时，职业经理人管理家族企业将会是未来的大势所趋。
二代不太愿意接管家族生意
中国家族企业的传承刚刚进入交接班高峰，在第一波中国家族企业交接班高峰期内，尽管二代仍旧是一代企业主的继承者首选，但绝大多数的二代都刚刚进入社会，而且受到中国特有的独生子女政策影响，第一波候选人的范围非常有限。
对于家族企业来说，人才资源是不可或缺的重要环节。
中国独生子女政策对于接班二代的选择范围限制尤其明显。
家族企业的交接班如果仅从家族内部筛选CEO，势必受到家族成员自身能力的局限。
同样，作为可能是家族里“唯一”的候选人，二代要如何面对家族使命与自身兴趣的冲突？现今，二代大多接受过海外教育，留洋的背景让他们对于家族传统实业的接受度有所影响，尤其是面对企业转型升级压力和市场快钱诱惑的冲突，很多二代选择进入金融、投资领域另辟战场。
这也使得一代不得不面对挑选合适外部人选管理企业实业主体的问题。
可以说，独生子女政策为中国家族企业接班带了一个极为特殊的背景，很多一代企业家担忧唯一的子女因没有兴趣或是能力不够而导致无法接班，自己创业多年的心血即将付诸东流。
在目前家族接班人选择范围受限的情况下，一代企业家势必要考虑子女的兴趣、意愿和能力因素，权衡企业发展与家族传承的双重课题。
与其强迫二代全面接班，不如慎重考虑如何引入外部人才壮大企
业专业管理。
所以，目前尚还年轻的一代企业家需要思考和学习如何培养和寻找适合自身企业的职业CEO，既能保证企业发展，还要稳固家族控制权，平衡双方关系以期家业长青。
培养接班人至少要10年
家族企业的延续发展并不一定要由二代接过管理权和所有权的双重权杖，培养二代成为优秀的股东也不失为一项明智的选择。
所以，职业CEO的选择和培养就变得格外重要。
然而，起用职业经理人在目前对于国内的家族企业而言仍是一个极为微妙的选择。
职业经理人的卓越管理才能或许能为企业躲过家族内讧一劫，但职业高管是否可以视家业为己出又是需要担忧的问题。
同时，家族企业对职业经理人的考核往往局限于业绩指标，即使是采取股权激励的方式也很容易使得职业经理人追求短线业绩的快速增长，而损伤企业的长久发展能力。
有鉴于此，企业家首先一定要提前想好接班思路。
家族传承规划绝不能仅是等到一代即将交班时才开始考虑或做出安排，一代企业家对于接班人的问题必须提前规划，至少预留10年时间进行培养和计划。
第二，企业家要设法培养CEO，不管是培养家族CEO还是职业CEO，都必须投入时间和耐性。
内部培养的职业CEO和外部空降的CEO 相比有着更多优势。
在企业内部工作多年的老臣对于企业发展的各个阶段以及企业特性都较为了解，能很好地进行内部协同管理。
此外，他们也能树立起对企业的忠诚度和荣誉度。
此外，企业还要坚持不懈地打造职业化管理体制和企业文化，并
设立一个能有效平衡家族利益、企业利益和社会利益的董事会。
家族企业需要职业CEO是未来的发展趋势。
但要让家族成员认为“外人”可以成为“自己人”，安心将企业管理大权交出，却是一个非常复杂而漫长的过程。
未来有没有职业经理人愿意到家族企业，或家族企业如何吸引适合的专业CEO将会是一个重要的课题。
如何选拔和培养合适的职业经理人和如何选拔能延续家族企业精神的CEO，是家族企业走向专业化管理，从“家族企业”转成“企业家族”的最大挑战。
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