家族企业-家族企业交给职业经理人危险吗 精品
关于家族企业引入职业经理人的SWOT分析
场竞争的加剧将对企业管理者提 出更高的要 求， 欠缺专业化 的
知识及管理能力使得企业难 以把握市场脉络 ，加剧投 资风 险，
、
家族企业引入职业经理人的内部优 势、 劣势分析
１ ．优势分析 （ｔ ｅ ｇ ｈ 。（） Ｓ ｒ ｎｔ ） １组织 管理机制。组织 结构简 成 为企业发展的劣势 。二是融资能力弱 。家族 企业所有权和控 单 富有弹性 ， 经营机制灵活且 管理经 营成本低 。家族式企业领 制权 的高度集 中及信息披露机制的不健全， 使得外 界对 其信息 导层级较少， 其组织结构较 为简单 ， 往往具有扁平化特 点。 上下 了解甚少 ， 资信等级低 则成 为了家族企业 的融 资屏 障。三是人 级之 间距离短， 信息传递快 ， 进而使得市场反应灵敏度 高。 创建 力资源管理 。 任人唯亲、 排斥外来人才， 外来人 才在家族企业中
经营管理
关 于家族企 业 引入 职业 经理人 的 Ｓ ｏＴ分 析 Ｗ
龙 淋
（ 西理工大学经济管理学院， 江 江西 赣 州 ３ １０） ４ ００ 【 摘 要】 引入职 业经理人是 家族企业 由家族化管理向职业化 管理转 型的必要 手段 ， 家族企业 自身情 况及 外部环境都将对其
引 入职 业经理人 产生影响 。本文通过 Ｓ Ｔ分析 方法评价 家族企 业引入职业经理人 的企业 内在优 势、 ＷＯ 劣势， 机会 、 外部 威胁 ， 出 提
通便利 ， 可减少协调成本、 企业成 员间的交 易费用、 力资源 安 去的经营管理经验。在面 临二次创业 的转型过程 中， 人 还是依靠
排成本和监督成本。（） ２ 企业精神 。 共同的伦理价值观及高度凝 经验 管理 ， 乏对未来市场 的正确 预测和经 验创新 ， 缺 很难实现
家族式企业管理的信任危机
家族式企业管理的信任危机家族式企业管理工作环境的挑战外来经理人在中国家族企业，特别是家族式管理的企业中开展工作时，其面临的人际关系一般都是非常复杂的。
造成复杂的人际关系根源在于企业内部的诸多决策权限皆在家族成员手上，外来的经理人在开展各项工作的挑战在于不仅要对事情负责，还要学会琢磨人。
正常的工作开展我们是对事不对人，一旦变成对事就对人后，那么后果就会十分严重，例如：公司产品因质量问题遭到客户投诉后批量退货，售后经理会指出某车间主任组织员工生产时作业不正规；然后车间主任会说工艺部经理没有落实设备操作培训，设备部经理说已经拟好了设备操作规程并且培训各个工艺工程师了，只是新来的这批设备采购时没有旧设备性能稳定；设备采购工程师说本想按旧设备的型号采购，但采购经理后来和老板商量过新设备的性价比很高，于是就按照新设备采购了。
这件事里面，采购部经理肯定是老板的亲戚，假设中间还有其他人是老板的亲戚，那么问题永远没有人敢揭露，真相永远不会出来，最终工作的效率和效益都会大打折扣，导致企业竞争力下滑。
老板急了，就开始换人，当然一般都是从外来的经理人换起，因为家族企业的文化讲究内部平衡与河蟹，所以外来的经理人很多就这样“枉死“了，但企业的问题依然存在。
问题积累的时间越长，其量就会越来越多，其后果所造成的影响就会越来越大。
于是老板就会花越来越多的钱更高薪地聘请外来经理人。
空降后的经理人常常会因为对企业实际状况还没有弄清楚就被推到了解决问题的前沿，在没有弄清楚自身的角色和职责后，也没有掌握充分的沟通交流信息时，当然还可能因为缺乏对应的权力与资源的支持（因为家族企业通常是不分权的），所以通常情况下往往不能起到新官上任三把火的功效，空降兵的能力和业绩不能有效展现，而其高薪却引起了元老和家族成员的心中不平衡，于是很多跨部门协作的工作就会演变成内部的人际矛盾，明明对着事也会变成人，之后矛盾演变成剧烈的冲突，最后又是空降兵来了又走，老板财散，人也散。
家族企业引入职业经理人的风险管理研究
家族企业引入职业经理人的风险管理研究家族企业在中国尽管只有20多年的发展历程，但其发展势头十分迅猛，在国民经济中的影响日益扩大。
中国经历了20余年的市场化制度变迁，目前在市场上比较活跃的家族企业大都是一二十年前由具有创业精神的当家人一手创办的，这些家族企业目前都面临领导瓶颈，亟待需要解决“接班人”问题，否则将引发企业衰败。
从理论上讲，中国职业经理人是存在的。
在实践中，随着中国市场经济改革的不断深入和经济的飞速发展，职业经理人在经济舞台上发挥着重要的作用，特别是在家族企业中日显活跃，但是，中国职业经理人的行为缺陷显著。
家族企业困惑于难以找到值得信任的职业经理人，职业经理人也倍感失落为寻求值得信任、并能施展才华的企业而努力。
在这种情况下，更多的关注家族企业发展的外围文化、制度环境及其自身内部的变化，既具有理论意义，对实践也有重要的指导作用。
本文从介绍中国家族企业发展现状入手，阐述了家族企业引入职业经理人风险管理的理论基础，并对中国家族企业引入职业经理人的效用作了分析，在此基础上详细介绍了风险的分类及表现，并用风险管理模型进行评判，即从外部市场、内部组织及经理人自身来作风险管理研究，最后对中国家族企业引入职业经理人存在的风险提出一些对策性建议，并得出结论，即家族企业引入职业经理人是解决其管理瓶颈的最有效的方法，但要选择恰当的引入时机。
由于风险问题作为一种社会现象，对它的研究起源于社会学，然后逐渐渗透到经济学、管理学等领域，因此，对家族企业引入职业经理人风险研究必然涉及社会学、管理学、经济学等多学科、多视角的研究。
本文采用了跨学科，多视角的研究方法，在研究过程中，对个案实证研究，使本文更具有实际意义。
但是，在研究过程中，偏重于理论的研究，实证研究不足，对家族企业引入职业经理人实践中的风险管理只做了定性研究。
家族成员与职业经理人冲突原因及合作路径研究
家族成员与职业经理人冲突原因及合作路径研究家族成员与职业经理人之间的冲突是家族企业治理中常见的现象。
这种冲突可能源自不同的价值观、意识形态、权力分配以及目标与利益的差异。
本文将探讨家族成员和职业经理人之间冲突的原因，并提出一些合作路径以促进双方的合作和发展。
家族成员和职业经理人之间的冲突源自家族成员拥有的特殊身份和权力。
家族成员通常在企业中担任高层职位，享有家族内部的高度权威和支持。
职业经理人则是通过专业知识和管理经验获得职位的，他们通常没有家族成员那样的特殊地位和影响力。
这种权力分配不平衡可能导致双方在决策和资源分配等方面产生矛盾。
家族企业往往存在着家族成员优先的文化氛围。
家族成员在企业中通常享有更多的机会和资源，这可能给职业经理人带来一种不公平感。
家族成员对企业经营的态度和目标可能与职业经理人存在差异，家族成员更关注家族利益的长期保持，而职业经理人则更注重企业的短期效益和盈利能力。
这种差异可能导致双方在战略决策上意见不合。
家族成员和职业经理人在企业经营方式上也可能存在冲突。
家族成员往往依靠传统的经营方式和个人关系来运营企业，而职业经理人更注重制度化的管理和效率提升。
由于家族企业需要适应市场竞争的压力，职业经理人常常倾向于改变企业的经营方式和思维方式，这可能与家族成员的期望和习惯产生冲突。
为了解决家族成员和职业经理人之间的冲突，需要寻找合作路径以促进双方的合作和发展。
企业需要建立一个明确的治理结构和规则，确保权力的合理分配和有效运作。
家族成员和职业经理人都应该在同样的规则下运作，避免特权和不公平的现象。
企业应该鼓励和培养家族成员和职业经理人之间的沟通和合作。
双方需要互相理解和尊重对方的观点和利益，积极寻求共同的目标和利益。
企业可以组织定期的内部会议和培训，帮助双方更好地沟通和合作。
企业可以考虑将家族成员和职业经理人的职责和角色进行明确划分，根据双方的专长和能力进行合理分工。
家族成员可以专注于家族文化和价值观的传承，职业经理人可以负责企业的战略规划和运营管理。
家族企业的法律风险及其防范
家族企业的法律风险及其防范家族企业的法律风险及其防范家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
那么家族企业的法律风险有哪些呢？应该如何防范呢？一、常见的家族企业的法律风险（一）经营者滥用权利导致公司经济萎缩现实中，家族企业基于股东之间信任常将公司的经营活动交由某一股东实际管理，其中包括公章的管理等等，但因缺乏完善管理制度和权利限制机制，导致实际经营者权利过大，加之自身法律意识不强等，所以容易出现权利毫无节制的滥用。
其中，包括擅自对外为他人提供担保等等。
（二）股东之间亲情变化影响公司经营决策全体股东组成并依照法律的规定行使职权的股东会是公司的权力机构。
股东有权依照公司法的规定以其所持有的股份行使股东权，在《公司法》第三十八条中就列举了共十三种应经股东会决议的事项，家族企业因建于家族关系之上，情感依赖较大，所以在正常情况凡事好商量，相关事宜能够最快有效的得出决策，而一旦出现家庭关系上的变故，之间毫无感情时则容易出现“凡事没得商量”的尴尬境地，而严重影响公司经营策略及相关计划的贯彻执行。
（三）经营者婚姻危机导致股权分割《婚姻法》规定，夫妻在婚姻关系存续期间所得的财产除了法律另有规定或双方另有约定外，均归夫妻共同所有。
如果股东之一或股东之间离异势将对正常经营的公司的股权进行分割，从而引发公司股权结构变化，乃至公司经营危机，有时甚至是致命的一击。
在婚姻危机中，股东特别是大股东不得不付出相当的时间、精力、财力来应付婚姻家庭的变故和震荡。
随之而来的情感纠葛、金钱争夺等压力将对公司及企业家产生极大影响。
如果公司系夫妻两人共同投资设立的“夫妻店”，婚姻危及对公司的影响将更为严重。
毋庸置疑，与离婚时付出的金钱相比，分割股权对企业的影响更大。
（四）擅自处分公司资产侵犯债权人利益依照《公司法》的规定，公司一经成立即具有独立的人格及独立的法人财产权，公司以其全部财产对债务承担责任，股东则以其认缴的出资额为限对公司承担责任并基于缴纳出资享有股东权，依法享有公司资产收益、参与重大决策和选择管理者等。
家族企业与职业经理人
我国由于传统的东方文化过于注重家庭利益，所谓“肥水不流外人田”，家族企业与职业经理人之间的互信关系还没有建立起来，这不仅使家族企业面临后继乏人的困境，而且由于缺乏外来的职业经理人给企业带来的“鲶鱼效应”，也不利于企业的发展壮大。
一．家族企业的定义对家族企业的定义，国内外存在多种不同的解释。
有从所有权的角度，有从经营权的角度，也有从两者关系的角度给予定义。
美国著名学者钱德勒对其下的定义是：企业创始者及其最亲密的合伙人一直掌有大部分股权。
他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。
国内的学这种潘必胜认为：当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。
可见家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭所有，并能将其合法传于后代的企业组织。
它既包括所有权与经营权合一的单业主制、合伙制企业，又包括有限责任公司与家庭成员控股的股份制企业。
家族企业既可以采取家族所有、家族经营的方式，又可以采取家庭所有、社会化经营的方式。
二．家族企业引进职业经理人的必然性管理学大师德鲁克曾提出：家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。
将委托--代理制引入家族企业的管理体制中，借助“职业经理人”优化企业决策结构是使家族企业再创辉煌的命脉所在。
（1）家族管理本身需要职业化当家族企业发展到一定规模时，其固有的产权封闭、观念保守、反应迟钝等问题就会随之爆发出来。
公私混杂，扰乱正常的秩序；内耗严重，家族化管理掺杂千丝万缕的感情；同时办事随意、偏私，奖惩不明。
这些都是家族企业在发展扩大时候不得不面对的通病。
而引进职业经理人，利用其职业化的管理化解家族的内部危机，促使其不断完善企业制度和规范，提高内部的协调运作效率。
（2）内部缺乏优秀的企业家家族企业的发展过程中必然会遇到人才瓶颈。
浅析家族企业主与职业经理人的委托代理关系
浅析家族企业主与职业经理人的委托代理关系家族企业是指由家族成员共同控制和经营的企业。
与非家族企业相比，家族企业在组织结构、经营理念和经营方式上具有独特的特点。
家族企业通常由家族企业主和职业经理人两类人承担重要的经营管理角色，二者之间的关系被称为委托代理关系。
本文将从不同角度浅析家族企业主与职业经理人的委托代理关系。
首先，从家族企业主的角度来看，家族企业对家族企业主有着独特的要求和期望。
家族企业主通常是企业的创始人，他们对企业有着深厚的感情，视企业为家族的传承和延续。
因此，家族企业主追求企业的长期稳定和发展，注重家族成员间的亲情和信任。
他们希望家族企业能够始终保持家族的特色和传统，并积极参与企业的决策和经营管理。
家族企业主往往通过委任职业经理人来代表自己管理企业。
职业经理人是指受雇于家族企业的非家族成员，他们通常具有专业的管理经验和知识。
家族企业主通过委任职业经理人，将企业的日常经营管理交由专业人士来负责，以提升企业的管理水平和经营效益。
然而，家族企业主与职业经理人之间的代理关系也存在一些潜在问题。
首先是信息不对称问题。
家族企业主对企业的信息和资源拥有较全面的了解，而职业经理人往往只能获得有限的信息。
这种不对称的信息是否会影响到职业经理人的决策和行为，是家族企业主需要时刻关注的问题。
其次，家族企业主与职业经理人之间存在着权力和利益的冲突。
家族企业主希望职业经理人能够忠诚于家族企业，但职业经理人在日常管理中往往以提高企业效益为目标，可能会追求其他个人利益。
家族企业主需要通过建立合理的激励机制和约束机制，来平衡双方的权力和利益，确保职业经理人能够为家族企业的长期发展做出最优决策。
此外，家族企业主还需要解决家族传承和继任问题。
众所周知，家族企业的生存和发展离不开家族的传承和新一代的接班人。
然而，家族继承往往面临诸多困难和挑战。
家族企业主需要通过培养家族成员的管理能力和意识，制定家族继承计划，确保企业顺利过渡到下一代的手中。
家族企业引入职业经理人的风险及其规避
□·32·2010． 2 下旬
风险。所以企业主和职业经理人之间的互信行为必须基于知 识基础的信任关系，才能借由累积性的互动过程彼此进行了 解，而发展出公平互惠的关系，并深切了解违约行为的严重后 果，才会产生遵守承诺的意愿（Shapiro，Sheppard 和Cheraskin， 1992）。
Lyons 和 Mhta（1997）更依据人类行为倾向的差异，将信 任区分为自利的信任和社会导向的信任，前者的产生是建立 在人类追求手段合理的行为之上的，因此，对每一事件的行事 步骤、方法和目的都是经过审慎评估、深思熟虑的，考虑未来 收益的大小后，再决定是否信任对方；而后者则是考虑日常生 活的传统习惯、个人奉行的道德标准和价值准则，以及受情绪 影响的情感因素，所表现出的是依循自我的意志和信念，有时 也会因为重视荣辱和应负履行的义务而不计较成本，这一动 机行为基本上已经超出了一般的商业交易行为的范围。
2010． 2 下旬·33·□
□财会月刊·全国优秀经济期刊
受到组织的认同和尊重，经理人的自身利益愈是和组织利益
紧密结合，荣辱与共的使命感也会自然产生。
管家理论的激励方式和代理制度的不同之处在于，企业
主以信任取代对职业经理人的监督控制，使其提高对组织的
认同感，并产生更高价值的承诺，通过经营权使组织目标一定对
称，而导致激励的低效率（Arman Alchian 和 Harold Demsetz，
1972）。
4. 绩效报酬的激励设计。为了激励职业经理人能够固守
职位，并使经理人的利益能与股东利益紧密结合，使之实现发
展方向的一致性，Michael Jensen 和 Kevin Murphy （1990）利
用报酬-绩效敏感程度的估计设计了现金补偿、股票期权、内
家族企业与职业经理人信任关系研究
（ 家族 企业 一）
所 谓家族 企业 ， 指 由家族 创 业 ， 是 并且 企业 资 产 和股 份
（０ 以上决策权） ５ 主要控制在一个家族之中， 对经营决策权
拥 有重 要影 响 的企 业组 织 。
家族 企业 是人 类社 会 最古 老 的企 业组 织 和 当今 世界 上 较 为普 遍 的企 业组 织形 式 之 一 ， 估 计 ， 据 目前 以家 族 所 有 或 控 制 的企 业 在 全世 界企 业 中 占 ６ ～ ８ 。改 革 开 放 后 ， ５ Ｏ 中国家族 企业 以个 体私 营企业 为载 体 ， 国有体 制 边缘 重新 在 艰难 地萌 生 ， 以不可 阻 挡 之 势 ， 迹 般地 发展 成 为 国 民经 并 奇 济 的重要 组成部 分 。
（ ） 业经 理人 二 职
还 有些 家族企 业在 启用 了职业 经理 人后 ， 而 加速 了企 反 业 的衰 退 。旭 日 团是 １９ 年 发展 起 来 的 饮料 巨头 ， 了 集 ９３ 到
１９ 年 ， ９ ８ 短短 ５ 年时间， 日升冰茶销售量达到 了 ３ 亿 元。 旭 Ｏ
旭 日 的成 功引起 了众 多 跟 风 者 ， 升 面临 着 巨 大 的竞 争 ； 时 同 企业 做 大 了 ， 理上 的问题 也接踵 而至 。于是 旭 日升集 团 引 管 入 了职 业经 理人 ， 进行 了企业 高 层大换 血 ， 进 了 ３ 多位 博 引 Ｏ 士 、 士后 和高 级工程 师 。但 由于集 团引进 的职 业 经理人 与 博 元 老之 间 的关 系没 有处 理 好 ， 相互 信 任 程度 不 高 ， 以及 引进 的职业 经理 人没有 丰 富 实 战经 验 ， 日集 团 开始 走 下 坡 路 ， 旭
家族继承人与职业经理人的两难选择
职业经理人作乱甚而叛变的事件，在发达国家也时有发生。虽然西方的合约精神与法律制度对股东有较大的保障，但我们从美国的安然事件以至最近由华尔街金融机构引爆的全球金融危机中得到的重要教训是：即使在最先进的国家，有强大的法律后盾，也可能无法保障股东利益，与经理人的合约再精心设计也可能被操纵（表2）。在体制薄弱的新兴市场国家，企业股东的权益更不可避免会被职业经理人侵害，黄河集团提供了一个经典的案例。
及至90年代中期，由于丰田家族后人还年轻，不足以接棒，所以不得不聘用职业经理人。在丰田章一郎于1999年退休后，职业经理人奥田硕接替其董事长一职，张富士夫则出任总裁。其后，张富士夫替代奥田硕成为董事长，而渡边捷昭自2005年起担任公司总裁。在渡边捷昭的掌舵下，丰田汽车于2007/2008财年实现了创纪录的利润，又在2008年超越了通用汽车成为全球销量最大的车商。
职业经理人带领丰田汽车走进了盛世，可惜由于他们往往更注重短期利益，未能珍惜丰田讲究质量的特殊资产，又将公司推下谷底。急速的扩张牺牲了质量，终致丰田旗下8款自1999年后（凑巧是职业经理人管理时期的开始）生产的汽车可能引致严重事故而被召回，其数量达780万辆之多，造成损失近20亿美元，丰田陷于质量信誉危机，“金字招牌”严重受损。加上受全球汽车业不景气打击，丰田在2008/2009财年录得创立以来首次赤字。故此，丰田家族第三代传人丰田章男（丰田章一郎之子）于2009年6月临危受命，接任公司总裁。在如今的召回事件中，丰田家族只持有2%的股权，丰田章男却要不断向公众道歉。
在中国，虽然许多企业家在站稳脚跟后都鼓励子女进入企业见习或引入职业经理人（表1），却往往难以放手让这些接班人一搏天下。事实上，这种情形在亚洲普遍存在，因此，绝大多数的亚洲企业创办人没有在65岁的一般退休年龄退休，而坚守岗位至人生最后一刻。难道这些创业者都是极度工作狂，或不愿放手的“独裁者”，抑或他们有不得已的苦衷？
当当困境警示家族企业——把经营控制权交给职业经理人
当当函境警示家族企业——把经营控制权交给职业经理人文/高明华对于当当的坎坷发展史，李国庆这样说，“创业20年，大小数十战，我一直在反思当当的创业历程，从更深的层面来看，不客气地说，我越来越感到,当当是互联网创业的最大耻辱。
”反思是好事，但如果不能积极推迸经营控制权的市场化，当当就仍很唯走出目前的函境，类似的家族企业仍会重蹈覆辙2020年4月，已离职的当当公司CEO、联合创始人李国庆带人闯入公司，"抢走”公章，并宣布"接管”当当，业界震惊。
当当由李国庆和俞渝夫妻创立于1999年，是典型的夫妻创业企业，曾是中国第一批互联网企业中佼佼者，更是互联网图书领域的开拓者，在较长时间内稳居线上图书行业领先水平。
2010年42月，当当在美国纳斯达克上市，是中国互联网电商上市第一股。
上市发行价16美元，首日收盘29.91美元、较发行价上涨86.94%O当当的成功上市使其被誉为中国版的亚马逊，一时风光无二。
然而，尽管当当股价曾一度冲高至30多美元,但上市不久就持续阴跌，长期维持在每股七八美元, 2016年黯然退市。
而今，夫妻矛盾升级，如果处理不当，或者可能分拆，或者可能持续动荡，最终可能使当当步入深渊。
当当事件把家族企业治理模式再次推上前台,家族企业如何完善公司治理，才能避免类似当当这样的悲剧，并实现企业可持续发展，唤起人们新的股权高度集中极具潜在危险性兄弟姐妹共同创业、夫妻共同创业，都存在这种风险，除非兄弟姐妹、夫妻永远和睦如同一体,0U但这种假设经常不存在。
即使是父辈单独创业，在有多个子女的情况下，一旦发生继承权问题，企业同样面临分割的风险。
兄弟姐妹共同创业，如果产权清晰，有人愿意退居幕后只做食利者，只让最有能力的某个人来经营企业，倒也不至于导致企业分割。
但经常看到的情况，兄弟姐妹中不少人都不想退居幕后，一旦矛盾爆发无法调解，企业就可能被分割。
父辈单独创业，中国传统的均分制必然影响企业的传承。
家族企业交给职业经理人危险吗
第二，自己心理上也得发生转变。
如果一个家族企业文化、企业里的管理机制都没做好准备，就不能仓促引进职业经理人。
俗话说，家有梧桐树，引来金凤凰。
你得建这个梧桐树，否则他来了以后也是很别扭的。
大家都排挤他，比如说老人排挤新人，如果不能很好解决老人的利益问题，企业的老人会扶上马送一程吗？不会的。
这方面柳传志做得最好。
他在联想设立三个1/3的股权，1/3给老同志，1/3给优秀的人，1/3留给未来。
这个决策使得老人得到1/3股权，能够愿意交班，也愿意扶持新人。
所以才有杨元庆，郭为他们出来，这是联想在一二十年以前做的事情。
最近海尔的张瑞敏也在解决这些问题，他用1+1+n模式。
因为海尔过去是一个比较封闭的外人很少的企业。
那么现在他开始和外面杂交，空降兵也在增多。
所以他现在要求每一个部门的老人引入外面一个空降兵的伙伴，自己引。
这些老人们要是不引，那么企业给你引，这就是1+1。
再+n是什么意思呢？就是再用这两个组合来培养一群下属，是一个倒三角，或者说梯形，梯形上面两个点，一个老人引一个新的，这也是一种培养人的模式。
海尔这个办法也是安排老人的，1+1，并不是引进新人占你的位置，而是两个人共同推进这个事业。
那么，还有一个问题，作为家族企业，又如何规避人才流失所带来的风险？首先，任何人才都是要以人为本，都要重视人。
但是同时这个企业的命运又不能完全依赖于任何一个人才。
因此，平时一定要做一些工作。
第一，平时他的资料数据要有积累，手头的工作要有纪录，要有储存。
比如说他的技术研发，技术人员研发到什么程度都要有纪录，公司要保存。
民营企业做得不好，销售人员走了，客户资料遗失了。
可是在外企，比如惠普这样的公司就不可能发生这种事情。
因为一个销售人员每一步工作都有跟进，见了哪个客户，和这个客户进展到什么程度了，都有纪录。
这个记录不仅是职业经理人有，他的上级也要有，甚至他的秘书都得有。
一旦职业经理人走了，接手人很容易查阅这些资料，知道到什么程度了，就能接洽上。
家族企业让亲属当领导
家族企业让亲属当领导在企业管理中，经常会出现家族企业让亲属担任领导的情况。
家族企业是指由家族成员控制并管理的企业，而让亲属担任领导的现象在家族企业中非常普遍。
这种做法既有利处也有弊端，本文将对这一现象进行深入探讨。
家族企业为什么让亲属当领导1.传统文化影响：在一些国家，特别是亚洲国家，传统文化非常重视家族关系。
家族企业通常由家族长辈传承至后代管理，因此让亲属担任领导是符合传统文化的做法。
2.信任与稳定：家族成员之间通常有较高的信任度，因此让亲属担任领导可以稳定企业管理层的人员流动，避免内部动荡。
3.家族企业价值观：家族企业通常有独特的企业文化和价值观念，只有家族成员才能更好地传承和诠释这些价值观。
家族企业让亲属当领导的利与弊利1.继承性好：家族成员通常会更注重企业的长远发展，注重传承企业的文化和价值观，对企业长期稳定经营有积极影响。
2.信任基础：家族成员之间有较高的信任度，可以减少内部管理方面的矛盾和纷争，有利于企业的稳定发展。
3.管理团队凝聚力：家族企业的领导团队通常由家族成员组成，共同的利益和使命感可以增强团队的凝聚力。
弊1.领导素质不足：家族成员未必具备足够的领导才能和管理经验，可能会影响企业的发展和竞争力。
2.任人唯亲：家族企业让亲属担任领导有可能导致“任人唯亲”的现象，影响了企业的管理效率和公平性。
3.后继问题：家族企业领导大多集中在家族成员之中，缺少外部人才的补充，可能会影响企业的未来发展和创新能力。
如何解决家族企业让亲属当领导所带来的问题1.专业化管理：在任命家族成员为领导时，应该考虑其实际管理能力与经验，避免因血缘关系而忽略了专业能力。
2.引入外部人才：应该开放机制，为家族企业引入外部人才，注重人才的素质和能力，帮助企业提升竞争力。
3.建立规范制度：家族企业应该建立健全的企业治理结构和规范制度，制定出台明确的管理规范，不设任人唯亲现象。
结语家族企业让亲属当领导既有其独特优势，也存在着一些问题和挑战。
家族企业创业者和职业经理人合作困境修改版
一、家族企业创业者和职业经理人合作困境具体体现1、家族创业者和职业经理人双边道德风险的存在（1）由于复杂的社会因素，职业经理人流动性比较强，企业主和职业经理的向双选择是自愿、平等的。
一旦职业经理跳槽，就会形成对企业的一定程度威胁，除了有可能违反竞业禁止的义务之外，企业的避税状况、财务作假等问题，在职业经理当中有意无意透漏出去相关信息。
另外，职业经理的经营权使得其有机会从事投机，形成对企业的控制，进而损害企业及企业主的利益。
更有甚者，以企业的违规状况相要挟，对企业主造成不利影响。
（2）由于家族企业主对企业的完全控制，导致经营权与所有权合一，家族企业主的违规违法思想常常在企业内得以实行，损害企业的、他人的或者国家的利益，有时甚至达到触犯刑罚的程度。
而这些企业行为一般都是由有一定经营权的职业经理去实施。
引发职业经理的不满，造成离职发生。
以上两点，深刻体现了家族企业和职业经理合作的现状。
2、职业经理人的队伍良莠不齐随着经济的发展，职业经理人队伍获得发展，职业经理人的出现是经济发展的结果。
然而，经理人在我国只是一个处于发展的职业。
职业经理人一般具备高等教育背景，但是也有其自身的缺陷，一般来说，有以下几个问题：（1）职业经理人基本素质不达标。
其具备的知识、能力与企业的需求不相符合，更有甚者缺乏职业道德，与企业的要求南辕北辙。
（2）对企业缺乏忠诚。
一些职业经理人缺乏忠诚，将自己的职业完全单纯的看做一份工作，“得过且过”的思想严重，对企业发生的问题不够关心，缺乏职业感，对企业缺乏忠诚。
职业经理人队伍的问题，令家族企业创业者和职业经理人的合作表现出困境。
3、职业经理人的企业内部主体地位缺乏，家族企业环境排挤经营权每个企业都有其内部的规章制度，一般作为文件来讲是规范的，但落实情况不一而足。
通常情况下，家族企业治理模式的制度执行不力，家族企业所有权集中，大股东一个人就可以控制整个企业，公司机关形同虚设，董事会缺乏独立性，经营战略机制不能得以形成。
家族企业主和职业经理人合作的风险管理研究
２１ ０ １年 ３月 ９ 日晚 ， 美 电 器 通 过 港 交 所 发 国
布公告 表示 ， 司 董事 长 陈晓 因个 人 原 因辞 去董 事 公
局 主席 一 职 ， 且 不再 担任 执 行 董事 。大 中 电器 创 并 始 人张 大 中将接 任 国美 董事 局 主席 职 务 ， 担任 非 并
本 ， 包括 很 大一 部分 通 用 的专 有性 人 力资本 。这 还 两 种类 型 的人 力 资 本 都 是 在 职 经 理 在 使 用或 处 理
社 会中 ， 家族 企业 创 业 者与 职业 经 理人 的合作 失 败
的案例 越来 越 多 ， 己经严 重 影 响 了家 族企 业 的发 展 壮大 。 随着 家族 企 业 的不 断发 展 ， 少 企业 主意 识 不
国为例 ， 在这个经理式企业最早 出现并 占据 了统治 地 位 的 国 家 中 ， 义 的家 族 企 业 仓 造 了 Ｇ Ｐ 的 广 Ⅱ Ｄ ４％ ， ９ 雇佣 了５ ％的劳动力 ， ９ 并且创造 了 ７％ 的新 ８ 就业机会 ； 即使是狭 义的家族 企业也创 造 了 １％ ２
的 Ｇ Ｐ， Ｄ 雇佣 了 １％ 的劳 动力 ， 造 了 １％ 的新 工 ５ 创 ９ 作 岗位 。在 我 国 ， 中 国工 商 联 的 调 查 ， 国大 陆 据 中
苞嘉 坤
［ 摘 要］“ 国美事 件 ” 一 次将／－＇ 目光 聚 集 到 家族 企 业主 与 职 业 经 理 人 的 合 作 问题 上 ， 再 ，Ｊ ４的 ７ 家族 企
业 主与 职业 经理人 的合 作存 在 双 边风 险 ， 其合 作 状 况与 双 方 的利 益休 戚相 关 。文 章 对 家族 企 业主 和 职业 经理人 合作存 在 的 风 险进 行 了分析 ， 对 产 生该 风 险的原 因进 行 分析 的基 础 上 ， 如何 构 建 家族企 业主 与 在 对 职 业经理 人合 作 的风 险 管理 机 制作 了进 一步探 讨 和研 究 。
家族企业引入职业经理人问题研究
“家族企业引入职业经理人”问题研究20世纪80年代以来,经济体制的转轨和社会结构的转型给全面实行市场经济的中国带来了一种新的经济形式-—民营企业。
民营企业凭借自身的优势,迅速发展壮大，日益成为我国国民经济的重要组成部分.在我国目前的300多万家民营企业中，90％以上是家族企业.随着经济的发展,外部竞争日益激烈，家族式的管理方式已经成为家族企业继续发展的瓶颈。
打破家族式管理，引入职业经理人等先进的管理模式成为家族企业实现可持续发展的唯一途径。
但在家族企业和职业经理人的联姻过程中，职业经理人严重的“水土不服”问题突显，值得我们深思。
好孩子集团创立于1989年,是中国最负盛名的专业从事儿童用品研发、制造和销售的企业集团.产品包括:童车、童床、童装、餐椅、纸尿裤、哺育用具、浴具、安全用具等十几个门类，几千个品种.好孩子集团前身是昆山陆家中学的校办工厂，在创始人宋郑还及其家族成员的努力经营下，经过20多年的发展,目前拥有遍布全国的35家分公司、2万多名员工,年营收达到50亿元人民币,并于2010年11月在香港证券交易所主板上市企业集团。
2008年，好孩子儿童用品有限公司中国市场营销总经理白方（化名)向上海市卢湾区劳动争议仲裁委员会递交了《劳动争议申诉书》，要求公司赔付其包括基本工资、绩效奖金、保险金、工资补偿金等各类费用，共计1170余万元.在行业内引起轩然大波，同时也带来家族企业与职业经理人问题的一次社会讨论。
一、家族企业引入职业经理人存在的问题(一)家族企业与职业经理人之间缺乏信任。
造成这一现象的原因在于家族企业和职业经理人之间的信息不对称以及传统的“家文化”的影响。
不少家族企业，其客户状况、原料采购、价格等信息很少有系统的文字资料积累下来，而大多都集中在企业主的大脑中。
在很多的情况下，由于双方之间的信息不对称，企业主不会轻易地让非家族成员的经理知晓、掌握这些信息，于是职业经理人由于没有能获得岗位工作所必需的信息，难以有效地履行职责,而家族企业主会认为这是职业经理人不够努力或者能力不够,从而解雇经理人.另外,由于双方之间信息不对称，职业经理人不能很好的了解家族企业主的经营目标或者意图，从而在努力的方向上与企业主的意图有所冲突。
家族企业引入职业经理人的风险与规避
家族企业要 能生存和保 持有效运作 ， 在高层 管理人员 中 ， 无论
有 多 少 家 族 成 员 ， 无 论 他 们 多 么 出 色 ， 至 少 要 有 一 位 非 家 也 也 族 成 员 ，ｌ 个 人 不 会 把 生 意 和 家 族 搅 和 在 一 起 。 果 没 有 外 部 ” 这 如 优 秀 人 员 ， 族 中 最 优 秀 、 有 才 华 的 成 员 可 能 不 会 很 情 愿 地 家 最
加 入 公 司 ，能 够 长 期 留 在 公 司 中 的 往 往 是 家 族 中 那 些 依 赖 性 强、 没有 独 特 见 解 的 人 。 家族 企 业 中 ， 理 专 业 化 的重 要 标 志 在 管 就 是 非 家 族 成 员 也 能 胜 任 公 司 中 的 高 级 职 位 ， 得 到 较 高 程 度 并 的信任 ， 因此 吸 收 大 量 的 专 业 人 才 进 入 公 司 的 核 心 层 是 专 业 化 和 规 范 化 的 必 由之 路 。 庆 宗 申摩 托 总裁 左 宗 申认 为 ：公 司 经 重 “ 理 成 员 的 社 会 化 不 但 能 完 善 公 司 的 治 理 结 构 ， 好 地 发 挥 职 业 更 经 理 人 的 作 用 ， 时 也保 障 了 家 族 对公 司 的 控 制 权 。” 同 目前 我 国 的 私 有 产 权 的 法 律 保 护 制 度 、商 业 机 密 保 护 制 度 、 业 经 理 人 市 场 制 度 和 职 业 操 守 制 度 、 伙 企 业 制 度 等 并 职 合 不健全 。 在这 种情 况下 ， 族 企 业 引 进 外 部 人 才 的风 险 很 大 。 家 主 要 包 括 以下 几 点 风 险 。 （ ） 业 经 理 人 的职 业 道 德 风 险 一 职 职 业 经 理 人 的引 进 可 以 为 家 族 企 业 的管 理 注 入 新 鲜 血 液 ， 同 时也 增 加 了企 业 的代 理 成 本 。 为 经 理 人 的 利 益 和 企 业 主 的 因 利益 并 非总 是 一 致 的 。 当经 理 人 的 利 益 和 企 业 主 的 利 益 发 生 冲 突 时 ， 性 的 经 理 人 可 能 做 出损 害 企 业 主 利 益 的行 为 。 这 就 是 理 人 们 常 说 的代 理 人 的道 德 风 险 。 由于 道 德 风 险 的 存 在 ， 家族 企 业 聘 请 经 理 人 的代 理 成 本 较 高 ， 至 不 经 济 。 甚 １中 国 。 庭 是 一 切 社 会 关 系的 核 心 与 完 美 的 化 身 ． 庭 。 家 家
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近期，又有一些职业经理人陆续离职，于是，关于家族企业选用什么样的人再次成为争论焦点。
曾经有一段时间国内比较风行引入职业经理人，最近，也有一些理论，认为家族式管理也不失为一种好的管理手段。
我的观点是最终一定是一个市场化的人才结构来发展企业，但是具体问题也要具体分析，因为中国市场改革开放时间不是很长，一个企业在创业初期，它的产品，业务能力、沟通能力、创业精神都很好。
但在管理上，应该说还是比较薄弱的，观念也不是很专业。
因此，对于一个创业型的家族企业，当管理知识和管理能力的储备还不够的时候也很难要求一下放权。
因为让他们把自己靠勤奋、靠创业精神打拼出来的企业在没有做好准备的时候放给外人，放给职业经理人，在他们看来是很危险的一件事情。
第一个危险是职业经理人的道德水准。
职业经理人是不是能够全心全意地在这个企业里工作，帮助这个企业发展。
会不会也有保姆论的嫌疑？原来说国有企业的保姆，就是说职业经理人干一段以后，然后mbo，曲线救国，把国有企业变成自己的，这是保姆论。
民营企业的保姆论有没有可能？比如说化公为私，损工肥私，占企业的一些便宜，这个是风险，因为企业管理的监控体系还没建立起来，老板没有洞察力。
第二个危险就是，职业经理人不适应，撤退了，他没干好走了，让你措手不及。
所以我认为引入职业经理人要做好准备，第一个准备，就是要思考，引入职业经理人，对他的期望值是什么？希望他来做什么，希望引进的职业经理人做一个什么样的岗位？这个岗位赋予他什么样的责、权、利，期望他的岗位能做出什么样的成绩，能够给企业带来什么价值。
第二，自己心理上也得发生转变。
如果一个家族企业文化、企业里的管理机制都没做好准备，就不能仓促引进职业经理人。
俗话说，家有梧桐树，引来金凤凰。
你得建这个梧桐树，否则他来了以后也是很别扭的。
大家都排挤他，比如说老人排挤新人，如果不能很好解决老人的利益问题，企业的老人会扶上马送一程吗？不会的。
这方面柳传志做得最好。
他在联想设立三个1/3的股权，1/3给老同志，1/3给优秀的人，1/3留给未来。
这个决策使得老人得到1/3股权，能够愿意交班，也愿意扶持新人。
所以才有杨元庆，郭为他们出来，这是联想在一二十年以前做的事情。
最近海尔的张瑞敏也在解决这些问题，他用1+1+n模式。
因为海尔过去是一个比较封闭的外人很少的企业。
那么现在他开始和外面杂交，空降兵也在增多。
所以他现在要求每一个部门的老人引入外面一个空降兵的伙伴，自己引。
这些老人们要是不引，那么企业给你引，这就是1+1。
再+n是什么意思呢？就是再用这两个组合来培养一群下属，是一个倒三角，或者说梯形，梯形上面两个点，一个老人引一个新的，这也是一种培养人的模式。
海尔这个办法也是安排老人的，1+1，并不是引进新人占你的位置，而是两个人共同推进这个事业。
那么，还有一个问题，作为家族企业，又如何规避人才流失所带来的风险？首先，任何人才都是要以人为本，都要重视人。
但是同时这个企业的命运又不能完全依赖于任何一个人才。
因此，平时一定要做一些工作。
第一，平时他的资料数据要有积累，手头的工作要有纪录，要有储存。
比如说他的技术研发，技术人员研发到什么程度都要有纪录，公司要保存。
民营企业做得不好，销售人员走了，客户资料遗失了。
可是在外企，比如惠普这样的公司就不可能发生这种事情。
因为一个销售人员每一步工作都有跟进，见了哪个客户，和这个客户进展到什么程度了，都有纪录。
这个记录不仅是职业经理人有，他的上级也要有，甚至他的秘书都得有。
一旦职业经理人走了，接手人很容易查阅这些资料，知道到什么程度了，就能接洽上。