跨国公司职业经理人发展管理篇
人力资源总经理在跨国公司的工作职责和要求
人力资源总经理在跨国公司的工作职责和要求在跨国公司中，人力资源总经理担负起重要的工作职责和要求。
作为一名跨国公司的人力资源总经理，需要具备广泛的知识和技能，同时也需要具备出色的管理能力和战略眼光。
本文将就人力资源总经理在跨国公司的工作职责和要求进行探讨。
一、人力资源战略规划人力资源总经理应制定战略性人力资源规划，以支持公司的长期战略目标。
这包括制定人才招聘、培训和发展计划，建立绩效评估和奖励体系，并确保在不同国家和地区的业务中实施一致的人力资源策略。
二、招聘和绩效管理作为人力资源总经理，必须有效地进行招聘和绩效管理。
这意味着要合理评估招聘需求，制定招聘计划，并确保吸引和留住高素质的员工。
另外，还需要设计绩效评估体系，监控员工表现，并提供必要的培训和发展机会。
三、跨文化管理跨国公司涉及多个国家和地区，人力资源总经理需要具备跨文化管理能力。
这涉及了解各地区的文化差异，灵活应对不同的管理风格和习惯。
跨文化管理还包括建立有效的沟通渠道，以确保员工在不同国家和地区之间的协调和合作。
四、员工关系和福利管理人力资源总经理负责管理员工的关系和福利，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
这包括维护良好的劳动关系，处理员工的投诉和纠纷，并制定并执行薪酬和福利计划。
人力资源总经理还要确保公司的劳动合规性，以避免法律和道德风险。
五、培训和发展培训和发展是人力资源总经理工作中不可或缺的一部分。
跨国公司要求员工具备全球化的视野和技能，因此人力资源总经理需要制定并实施培训计划，提升员工的专业能力和职业发展。
此外，还需要关注领导力发展和继任计划，以确保公司未来的可持续发展。
总之，人力资源总经理在跨国公司扮演着重要的角色。
他们需要对各个方面有深入的了解，并以灵活的方式应对多样化和复杂的挑战。
只有具备扎实的专业知识和良好的管理能力，人力资源总经理才能在跨国公司中发挥出他们的最大潜力，为公司的成功做出贡献。
跨国公司管理制度
跨国公司管理制度一、引言随着全球化的加速发展，跨国公司的数量迅速增加。
跨国公司作为全球经济发展的重要参与者，其管理制度的完善与优化对于公司的长期发展至关重要。
本文将对跨国公司管理制度进行详细的分析和说明，旨在探讨如何通过制度化管理来提升跨国公司的竞争力。
二、定义与概述跨国公司是指在一个以上国家开展业务活动、拥有子公司和分支机构的大型企业组织。
由于不同国家的法律、文化和经济环境的差异，跨国公司的管理面临着独特的挑战和困难。
因此，建立适应不同国家环境的管理制度显得尤为重要。
三、分析跨国公司的管理制度1. 踏实的人力资源管理制度跨国公司在管理跨国团队时，人力资源管理制度起着至关重要的作用。
它涵盖了招募、培训、绩效评估和员工激励等方面。
一方面，跨国公司需通过统一的招聘流程和标准来确保招募到最适合的人才；另一方面，跨国公司也需根据不同国家的文化和法规，为员工提供培训和发展机会。
绩效评估和激励机制则是为了激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体表现。
2.灵活的组织结构管理制度跨国公司的组织结构管理制度决定了企业内部沟通和决策的效率。
在组织结构设计上，跨国公司需要考虑到地理分布、文化差异等因素，灵活性是其中的关键。
对于跨国公司而言，建立一个集中决策与分权决策相结合的管理制度是很有必要的，以保证公司总部对企业整体战略的掌控力，同时允许子公司在本地市场上更加灵活地应对市场变化。
3. 高效的信息管理制度有效的信息管理制度是跨国公司管理的核心。
信息管理涉及到信息的采集、传递、存储和使用等方面。
跨国公司需要确保信息传递的高效性和准确性，以便于总部和各个子公司之间进行良好的沟通和决策。
同时，信息的安全性也是需要考虑的重要问题，跨国公司需要制定信息保护制度，防止信息泄露和盗窃。
4.规范的财务管理制度财务管理对于跨国公司来说尤为关键。
跨国公司需要遵守不同国家的财务法规和会计准则，并建立有效的财务核算和报告制度。
此外，跨国公司还需要制定风险管理制度，以防止货币汇率波动、国际贸易法规变化等因素对企业财务造成不利影响。
职业经理人管理方案范例（三篇）
职业经理人管理方案范例第一部分：引言随着企业发展的不断壮大和复杂化，对于职业经理人的需求日渐增长。
职业经理人作为企业管理层的核心力量，其管理水平和效果对企业的发展和竞争力起到至关重要的作用。
本管理方案旨在提出一套职业经理人管理的标准范文，以便企业在雇佣、培养和评估职业经理人时有一套统一的依据，保证职业经理人在企业中的管理效果和成果。
第二部分：职业经理人管理的定义和目标职业经理人管理指的是企业对职业经理人的雇佣、培养和评估过程中采取的一系列管理措施和方法。
其目标是确保职业经理人具备高水平的管理能力和素质，能够为企业的发展做出积极贡献，提升企业竞争力和市场地位。
第三部分：职业经理人管理的原则1.公平原则：在职业经理人的选拔、晋升和评估过程中，应坚持公平原则，确保每个职业经理人都有平等的机会展示和发挥自己的职业能力和个人潜力。
2.能力原则：职业经理人管理应以能力为核心，注重职业经理人的专业素质和能力培养，通过培训、学习和实践来提升职业经理人的水平。
3.激励原则：在职业经理人的管理过程中，应注重激励措施的设计和实施，激发职业经理人的积极性和创造力，提高其工作效率和工作质量。
4.发展原则：职业经理人管理要注重职业经理人的个人发展和成长，提供良好的培训和发展机会，帮助职业经理人实现个人职业目标和企业目标的一致。
第四部分：职业经理人管理的具体措施1.雇佣策略：企业在雇佣职业经理人时，应根据企业的需求和职位的要求制定详细的招聘计划，并结合面试和评估等方式进行选拔。
在录用过程中，应注重职业经理人的素质和能力，确保招聘到适合岗位的人才。
2.培养计划：为职业经理人制定专业培养计划，通过培训、学习和实践等方式提高职业经理人的管理水平和素质。
培养计划应针对不同岗位和不同发展阶段的职业经理人制定，重点培养职业经理人的领导力、团队合作能力和项目管理能力等方面的能力。
3.评估机制：建立完善的职业经理人评估机制，定期对职业经理人进行绩效评估和能力评估。
跨国公司管理制度范文
跨国公司管理制度范文跨国公司管理制度1. 引言在全球化的背景下，跨国公司成为经济全球化的重要推动者，为各国经济发展和就业增长带来了巨大的直接投资和就业机会。
然而，跨国公司面临着不同国家和地区之间的文化差异、法律体制差异、语言障碍等多种挑战。
为了实现全球化经营的成功，跨国公司必须建立一套有效的管理制度。
本文将介绍跨国公司管理制度的设计原则、组织结构、人力资源管理、财务管理和风险管理等方面的内容。
2. 管理制度设计原则（1）全局视野：跨国公司管理制度应该具有全局视野，考虑到不同国家和地区的特殊情况，在制度设计上兼顾全球统一和本地化。
（2）灵活性和适应性：管理制度应该具备灵活性和适应性，能够根据不同时期和不同国家的需求进行调整和改进。
（3）一致性和公正性：管理制度应该保持一致性和公正性，确保各个子公司和部门在执行中能够遵守相同的规则和标准。
（4）信息共享和沟通：管理制度应该鼓励信息共享和沟通，打破不同国家和地区之间的信息壁垒，促进知识和经验的共享。
3. 组织结构在跨国公司管理制度中，组织结构应该具备以下特点：（1）分权和权责对等：由于各个国家和地区的市场和文化环境不同，跨国公司需要在给予子公司和地区分权的同时，保持权责对等，确保全球范围内的协调和控制。
（2）跨国团队：跨国公司应该建立跨国团队，由不同国家和地区的经理组成，以协调和解决全球范围内的问题。
（3）信息系统的支持：跨国公司应该建立一个强大的信息系统，以实现各个子公司和地区的信息共享和协同工作。
4. 人力资源管理在人力资源管理方面，跨国公司应该制定一套统一的人力资源管理制度，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬和福利等方面的规定。
同时，跨国公司还应该重视跨文化管理，培养和选拔具有跨文化沟通和管理能力的管理人才。
5. 财务管理跨国公司的财务管理制度应该能够满足不同国家和地区的财务监管要求，包括会计准则的遵守、报表的制作和审计的进行等。
此外，跨国公司还应该建立一个完善的资金管理制度，以有效管理全球范围内的资金流动。
如何做好跨国公司管理工作
如何做好跨国公司管理工作跨国公司的管理工作，意味着公司管理团队需要面对不同国家、地区的文化、法规等环境，同时还需要协调多个国家、不同背景和文化的员工，确保公司的发展和业务目标得到顺利实现。
本文将从管理策略、文化适应、员工培训及沟通等方面阐述如何做好跨国公司管理工作。
一、制定正确的管理策略跨国公司的市场环境、文化环境、消费者需求等都有很大的差异，因此，管理策略也需要因地制宜，因时制宜。
首先，在市场环境方面，需要研究当地市场的竞争环境、消费者需求、流行趋势等，制定相应的市场营销策略。
其次，在文化环境方面，需要深入了解当地文化背景、社会习俗、宗教信仰等因素，制定符合当地文化特点的管理策略。
最后，在管理团队方面，需要建立高效的跨国流程和团队合作方式，切实推进项目进程和目标达成。
只有针对具体的情况进行管理策略的制定，才能更好地推进公司发展，提高业务水平和盈利能力。
二、适应文化多样性各个国家、地区的文化差异非常大，公司管理团队需要积极适应不同的文化背景，消除文化障碍，促进跨国文化融合，从而更好地推进公司发展。
首先，管理团队应该深刻了解当地文化，包括当地的社会文化背景、社交习惯、礼仪等方面，避免因文化差异引发管理上的误解和矛盾。
其次，文化融合需要团队成员的合作和离不开团队成员不断的沟通和交流，使团队成员彼此更好地了解和合作。
最后，建立具有多元文化体现的企业文化，让公司内部达到文化融合的目的。
只有不断地适应文化多样性，才能更好地推进跨国公司的管理工作。
三、员工培训及沟通跨国公司的管理团队需要进行针对性的培训，以提高员工的专业能力和文化素质，更好地适应工作环境。
首先，对外籍工作人员需要安排文化适应训练，包括当地习俗、语言、商务礼仪等方面的培训。
其次，需要为外籍工作人员安排语言培训和职业技能培训，以助于他们更快更好地适应工作环境。
最后，建立开放的沟通机制，促进跨国员工之间的沟通和交流，使员工之间彼此更好地了解互相信任，协调合作更加有效和高效。
跨国公司职业经理人发展管理篇(doc 32页)
跨国公司如何选拔和培养职业经理人★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一篇：个人成长篇第二篇：职业经理人篇第三篇：职业规划篇第四篇：市场营销篇第五篇：企业战略篇第六篇：知识管理篇第七篇：个人未来发展篇第1讲个人成长篇【本讲重点】为何放弃铁饭碗进入外企何种心态支撑从基层做到高层外企带来的最大冲击在外企站稳脚跟、赢得竞争的法宝为何一入惠普连干八年而不跳槽为何八年后离开两年后又归后来的离合是何原因【主持人提问1】就我所知，您1986年初就进入惠普了。
那时候还是计划经济，外资企业也不被人们看好。
您毅然放弃了铁饭碗，投身于那样一个竞争的环境中，是出于一种什么样的心态？有什么远大的理想在支撑着您吗？【高建华先生】没有远大理想，其实就是一个想提高自己英语水平的简单初衷。
那时的我大学毕业后就留校执教，那段时间对自己而言比较宽裕，所以就经常有机会看书、学习。
当时刚刚开始兴起学外语，我也投身其中。
正像大多数学外语的人一样，那时的我会看、会写，但是基本上不会说。
1984、1985年，招聘也悄然出现了。
为了检验自己的外语水平，我应聘了中国科协下属的一家外事机构，笔试顺利通过，在面试时，我被淘汰了。
原因就是我的英语说得结结巴巴，无法符合工作的要求。
那是我第一次遭到拒绝，或者说是一种打击。
那次经历过后，我开始发奋学习英语，我不断地听英文广播，不断地看英文节目，致力于提高自己的英语口语水平。
大概是在1985年夏天，也就是中国惠普正式成立时，我报名参加了他们的招聘考试。
此时距离上次失败已有半年，在这次考试中，我顺利地通过了笔试以及面试。
面试我准备得比较充分，我提前将对方可能提出的问题一一列出，做出答案，而且认真背会。
于是，在正式面试时，对方所提问题的大部分我已成竹在胸，自然表达的非常流利。
由于在这次面试中的出色表现，我成为惠普的一员。
另外，《追求卓越》这本书是我选择惠普的一个关键因素，这本书让我第一次了解了什么叫做“市场开发工程师”，也让我对惠普产生了兴趣。
跨国公司如何选拔和培养职业经理人(高建华)
跨国公司如何选拔和培养职业经理人（高建华）跨国公司在选拔和培养职业经理人方面要考虑以下几点：1. 招聘和选拔：跨国公司可以通过内部晋升和外部招聘的方式来选拔职业经理人。
内部晋升可以提供员工发展的机会，并且能确保员工对公司文化和价值观的了解。
外部招聘可以引进新鲜血液和新的思维方式。
在招聘和选拔过程中，公司可以关注候选人的专业背景、管理能力和领导潜力。
2. 培养和发展：跨国公司应该为职业经理人提供持续的培训和发展机会。
这可以包括内部培训课程、外部培训研讨会、跨部门交流项目等。
公司还可以设立 mentor 和coach 制度，为职业经理人提供指导和支持。
3. 跨国经验：跨国公司可以通过派遣职业经理人到不同的国家和地区，让他们获得跨文化管理的经验。
这可以增加他们的全球视野和领导能力，并让他们更适应多元化的工作环境。
4. 评估和反馈：跨国公司应该建立有效的评估和反馈机制，以确保职业经理人的发展与公司的目标和需求相一致。
定期的绩效评估和360度反馈可以帮助职业经理人了解自己的优势和发展领域，并制定个人发展计划。
5. 激励机制：跨国公司可以设立激励机制，以鼓励职业经理人的绩效和发展。
这可以包括绩效奖金、晋升机会、股权激励计划等。
同时，公司还应该提供具有吸引力的工作环境和福利待遇，以留住职业经理人的人才。
总的来说，跨国公司在选拔和培养职业经理人时需要考虑多个方面，包括招聘和选拔、培养和发展、跨国经验、评估和反馈、激励机制等。
通过综合考虑这些因素，公司可以培养出具有全球化视野和领导能力的职业经理人来推动企业的发展。
跨国公司职业经理人发展管理篇
跨国公司如何选拔和培养职业经理人★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一篇：个人成长篇第二篇：职业经理人篇第三篇：职业规划篇第四篇：市场营销篇第五篇：企业战略篇第六篇：知识管理篇第七篇：个人未来发展篇第1讲个人成长篇【本讲重点】为何放弃铁饭碗进入外企何种心态支撑从基层做到高层外企带来的最大冲击在外企站稳脚跟、赢得竞争的法宝为何一入惠普连干八年而不跳槽为何八年后离开两年后又归后来的离合是何原因【主持人提问1】就我所知，您1986年初就进入惠普了。
那时候还是计划经济，外资企业也不被人们看好。
您毅然放弃了铁饭碗，投身于那样一个竞争的环境中，是出于一种什么样的心态？有什么远大的理想在支撑着您吗？【高建华先生】没有远大理想，其实就是一个想提高自己英语水平的简单初衷。
那时的我大学毕业后就留校执教，那段时间对自己而言比较宽裕，所以就经常有机会看书、学习。
当时刚刚开始兴起学外语，我也投身其中。
正像大多数学外语的人一样，那时的我会看、会写，但是基本上不会说。
1984、1985年，招聘也悄然出现了。
为了检验自己的外语水平，我应聘了中国科协下属的一家外事机构，笔试顺利通过，在面试时，我被淘汰了。
原因就是我的英语说得结结巴巴，无法符合工作的要求。
那是我第一次遭到拒绝，或者说是一种打击。
那次经历过后，我开始发奋学习英语，我不断地听英文广播，不断地看英文节目，致力于提高自己的英语口语水平。
大概是在1985年夏天，也就是中国惠普正式成立时，我报名参加了他们的招聘考试。
此时距离上次失败已有半年，在这次考试中，我顺利地通过了笔试以及面试。
面试我准备得比较充分，我提前将对方可能提出的问题一一列出，做出答案，而且认真背会。
于是，在正式面试时，对方所提问题的大部分我已成竹在胸，自然表达的非常流利。
由于在这次面试中的出色表现，我成为惠普的一员。
另外，《追求卓越》这本书是我选择惠普的一个关键因素，这本书让我第一次了解了什么叫做“市场开发工程师”，也让我对惠普产生了兴趣。
跨国公司的管理总结
跨国公司的管理总结随着全球化的进程加速，跨国公司在全球范围内的影响力愈加显著。
为了顺应全球化的趋势并提高自身竞争力，跨国公司需要进行有效的管理。
本文将对跨国公司的管理进行总结，并从战略管理、人力资源管理和文化管理三个方面进行分析和探讨。
一、战略管理战略管理是跨国公司成功发展的基础，它涉及到公司的愿景、目标以及实施战略的路径和手段。
在跨国公司的管理中，要做好战略管理，需要注意以下几点：1. 定位明确：跨国公司要明确自己在全球市场中的定位和目标，合理规划资源，确定发展方向。
2. 适应本地化：跨国公司在不同的国家、地区运营时，要具备适应本地市场的能力，考虑并尊重当地文化和法规，以及消费者需求。
3. 创新和变革：跨国公司要密切关注全球业务和市场的变化，及时进行创新和变革，以保持竞争力。
二、人力资源管理在跨国公司的管理中，人力资源是最重要的资产之一。
跨国公司需要有一套科学的人力资源管理制度，以保证人员的流动、培训和激励。
以下是跨国公司在人力资源管理方面应注意的几点：1. 人才选拔：跨国公司要根据自身的需求和战略目标，选派合适的人员担任重要职位，确保公司的运营和发展。
2. 跨文化沟通：跨国公司需要培养员工的跨文化沟通能力，以便在全球范围内进行有效的协作和合作。
3. 培训和发展：跨国公司要注重为员工提供培训和发展机会，提高他们的专业水平和管理能力。
4. 团队建设：跨国公司要重视团队建设，在全球范围内打造高效的团队，促进信息流通和知识共享。
三、文化管理文化管理是跨国公司管理中的重要方面，它关乎着不同国家和地区的价值观念、习俗和行为规范。
在跨国公司的管理中，要注重文化管理，需要注意以下几点：1. 尊重多元文化：跨国公司应尊重不同国家和地区的文化差异，倡导多元文化的共存。
2. 跨文化领导力：跨国公司的管理层要具备跨文化领导力，能够理解和适应不同文化环境，化解文化冲突。
3. 文化融合：跨国公司要积极推动文化融合，促进不同文化之间的交流和合作，形成共同价值观。
如何成功管理跨国公司
如何成功管理跨国公司随着全球化的不断发展，跨国公司的数量不断增长。
跨国公司所面临的管理挑战不仅来自于地域、文化和语言的差异，还存在于政治环境、法律法规、经济制度、货币政策等方面。
成功管理跨国公司是一项复杂的任务，需要高度的专业素养和管理经验。
本文将从市场、人力资源、技术、财务等方面探讨如何成功管理跨国公司。
一、市场管理跨国公司最重要的任务之一是开发、经营和管理多个市场。
对于跨国公司来说，合理制定市场战略、培养本地管理团队和适应本土文化是非常重要的。
在制定市场战略时，公司需要深入了解本地市场的需求和变化趋势，并进行市场研究和分析。
提高本地管理团队的素质和能力，增加本地雇员的数量，并进行多元文化的培训，以帮助他们更好地适应本地工作环境。
了解本地文化、习俗和语言也是必要的，这能够有效地促进与本地客户、供应商和政府的沟通与协调。
二、人力资源管理跨国公司的人力资源管理面临着很多挑战，如同样文化的不同国家、不同国家的文化差异、不同国家的法律法规等等。
在跨国公司管理中，人力资源管理的重点是发展适宜本地文化和环境的员工利益体系和特别的工作环境政策。
跨国公司需要建立和完善企业文化和价值观认同的机制和制度，以减少文化冲突和企业因人员高流动率带来的成本。
三、技术管理跨国公司的技术管理需要建立全球技术资源的共享和整合。
透过全球信息系统，实现各地业务单元的信息共享与交流，提高公司在全球创新能力的竞争力。
跨国公司可以通过建立技术核心团队、跨功能团队和项目团队，使各地技术资源协同工作。
此外，跨国公司还应增加对本地技术人才的培养和吸引，从而更好地获得本地文化和市场的技术支持。
四、财务管理跨国公司的财务管理需要遵从本地的财务法规和税收政策，并建立全球财务和会计标准。
跨国公司还应该建立和完善全球供应链的管理机制，确保全球各地零部件的质量、成本和交货期等满足标准化需求，提高物流管理效率。
此外，还需要增强跨国公司在全球市场上的品牌效应，提高客户的忠诚度和流量支出，实现收入的持续增长。
如何管理跨国公司的人力资源
如何管理跨国公司的人力资源随着全球化的不断发展，越来越多的公司开始扩展业务至国际市场。
在这一过程中，人力资源管理变得尤为重要，因为它涉及到不同国家、文化和法律环境下的员工招聘、培训、福利待遇以及绩效评估等方面。
本文将介绍如何有效地管理跨国公司的人力资源，为公司的全球扩展提供支持。
1. 了解并尊重各国法律和文化差异在管理跨国公司的人力资源时，首先要了解和尊重各国的法律和文化差异。
不同国家具有不同的就业法律和劳动合同规定，了解并遵守这些法律对于公司的长期发展至关重要。
同时，文化差异也会对员工的行为习惯和价值观产生影响，因此在管理人力资源时要充分考虑这些差异，制定相应的策略和政策。
2. 建立全球一体化的人力资源管理系统为了更好地管理跨国公司的人力资源，建议建立一个全球一体化的人力资源管理系统。
该系统应当集成各国分支机构的信息，并提供统一的数据分析和决策支持。
通过集中管理和监控，公司可以更好地掌握员工的情况，从而更加高效地开展人才招聘、培训和绩效管理等工作。
3. 采用招聘国际化人才的策略跨国公司需要拥有适应不同国家环境的员工队伍，因此采用招聘国际化人才的策略是非常关键的。
公司可以通过国际招聘网站、合作伙伴以及社交媒体等渠道来吸引具有国际经验和跨文化背景的优秀人才。
此外，公司还可以通过培训计划和交流项目来提高员工的国际化素养，以适应跨国公司的运营需求。
4. 提供多样化的培训和发展机会为了充分发挥员工的潜力和才能，跨国公司应提供多样化的培训和发展机会。
这不仅有助于员工在职业生涯中不断成长，也有利于公司发展出高素质的人才队伍。
公司可以组织国际培训项目、轮岗计划以及导师制度等，让员工获得全球视野和跨国经验。
5. 制定全球统一的薪酬和福利政策为了确保公平和一致性，跨国公司应制定全球统一的薪酬和福利政策。
这意味着公司需要考虑不同国家的工资水平、社会保险制度以及员工期望等因素，并在此基础上制定相应的薪酬和福利计划。
统一的政策有助于提高公司的员工满意度和忠诚度。
跨国公司人力资源管理制度框架
跨国公司人力资源管理制度框架引言在全球化的今天，跨国公司面临着管理多元化人力资源的挑战。
为了确保公司各地员工的一致性和统一性，跨国公司需要建立一个完善的人力资源管理制度框架。
本文将介绍一个跨国公司人力资源管理制度的框架，旨在帮助跨国公司实现人力资源管理的一体化和标准化。
目标和原则跨国公司人力资源管理制度的目标是确保公司全球范围内的人力资源管理一致性，最大限度地提高组织效能。
以下原则可以指导制定人力资源管理制度框架： -公平性：确保员工在全球范围内享有公平、公正的待遇和机会。
- 一体化：将各地的人力资源管理程序和政策整合成一个统一的框架。
- 适应性：根据地区文化和法律法规的差异调整管理制度。
- 信息共享：确保全球范围内的员工能够获得及时、准确的信息。
- 持续改进：不断评估和改进人力资源管理制度，以适应变化的环境。
组织结构和职责分工跨国公司的人力资源管理制度应该明确每个层级的职责和责任，确保人力资源管理的有效实施。
具体的组织结构和职责分工如下：总部人力资源部总部人力资源部负责制订和调整全球范围内的人力资源管理政策和程序，并提供咨询和支持给各地的人力资源部门。
其主要职责包括： - 制定和更新人力资源政策和程序； - 监督和评估各地人力资源部门的绩效； - 提供人力资源管理咨询和培训。
地区人力资源部地区人力资源部门负责在各地区实施总部制定的人力资源管理政策和程序，并根据地区差异进行调整。
其主要职责包括： - 负责员工招聘、培训和福利管理等的执行； - 提供地区的人力资源管理咨询和支持； - 与总部人力资源部共同制定和更新地区的人力资源管理政策。
业务部门和地区经理业务部门和地区经理在具体业务的管理中负有一定的人力资源管理职责。
他们需要积极配合人力资源部门的工作，确保跨国公司的人力资源管理制度得以有效执行。
标准化流程为了确保人力资源管理的一致性，跨国公司需要建立一套标准化的流程。
以下是一个可能的跨国公司人力资源管理流程框架：1.招聘和入职：–制定统一的招聘标准和流程；–进行全球范围内的招聘活动；–统一入职流程和培训计划。
如何进行跨国公司管理
如何进行跨国公司管理随着全球化的不断推进，越来越多的企业开始采取跨国经营模式，进入海外市场。
跨国公司管理的复杂性和挑战性也不断增加，如何进行跨国公司管理成为了一个热门话题。
本文将详细探讨如何进行跨国公司管理，包括人力资源管理、文化管理、风险管理等方面。
一、人力资源管理人力资源管理是跨国公司管理中最为关键的一个方面。
跨国公司需要在不同的国家拥有不同背景、文化、语言的员工，如何管理这些员工是跨国公司成功的关键之一。
1.建立全球化的招聘体系跨国公司需要建立全球化的招聘体系，以针对不同文化背景、语言、经验等要求招聘适合的人才。
招聘过程中需要重视多语言沟通和文化背景的考虑。
此外，跨国公司还需要建立统一的薪酬和绩效考核体系，以确保薪酬福利的公平性和员工绩效的统一性。
2.组建跨文化团队跨国公司的员工来自不同的文化背景，需要建立一支跨文化的团队，以确保员工之间的沟通无碍。
同时，跨文化团队也需要制定具有全球视野和文化敏感性的战略和计划，为公司在全球竞争中保持领先地位做出贡献。
3. 培训和发展跨国公司的员工需要通过培训和发展机会的提供来不断了解和适应不同的文化和市场。
跨国公司应该制定全球化的培训和发展计划，为员工提供跨越国界的职业发展机会，以引导员工成长，并且为跨国公司的持续发展提供有力的支持。
二、文化管理文化管理是跨国公司管理的另一个重要方面。
不同国家之间的法律、社会习惯、宗教信仰、思维方式等因素都会影响到跨国公司的管理和经营。
因此，跨国公司需要注重文化管理，以提高公司的适应能力和生存能力。
1. 跨国文化调查跨国文化调查是跨国公司管理中最重要的一环。
通过了解不同文化之间的差异，跨国公司可以更好地应对各种复杂的文化挑战。
跨国公司应该建立专业的文化调查机构，通过深入了解不同文化的差异来提高公司的文化适应能力。
2. 建立文化适应机制跨国公司需要为员工提供文化适应的机会，如语言课程、文化交流活动等。
同时，跨国公司还需要制定全球化的文化标准，以确保公司的管理标准、产品质量和服务质量在不同国家之间保持一致。
跨国公司的管理与领导力
跨国公司的管理与领导力引言在当今全球化的时代，跨国公司的管理与领导力显得格外重要。
随着全球市场的开放和产业竞争的加剧，跨国公司已经成为了推动世界经济发展的重要力量。
而如何有效地管理和领导跨国公司，已成为了国际商业界中备受关注的问题。
本文将对跨国公司的管理和领导力进行详细的探讨。
一、跨国公司的管理1.1 组织架构跨国公司通常在全球各地都有自己的分支机构，为了更好的管理和协调这些分支机构，跨国公司需要建立健全的组织架构。
这需要从公司整体角度出发，进行分工，制定清晰的职责和工作流程，以保证公司整体协调性。
同时，跨国公司还需要不断地进行组织架构的调整和优化，以适应市场变化和企业发展的需要。
1.2 人力资源管理跨国公司需要管理全球范围内的员工，不同国家、不同文化背景的员工之间存在着巨大的差异，如何有效地管理他们，已成为跨国公司所面临的重要问题。
在人力资源管理方面，跨国公司需要制定全球范围内的员工招聘、培训、激励和福利政策，以确保全球各地的员工都能够获得公平的待遇和发展机会。
1.3 财务管理跨国公司需要处理跨境贸易、跨国投资和国际税务等复杂的财务问题，要想做好财务管理工作，必须拥有专业水平的财务人员和透彻的财务体系。
跨国公司还需要建立全球统一的财务管理系统，以确保全球各地的财务数据能够及时地汇总和分析，为公司的决策提供准确的数据支持。
二、跨国公司的领导力2.1 文化适应性文化是决定跨国公司领导力和成功的一个重要因素，跨国公司的领导者需要了解不同国家、不同文化背景下的员工和市场需求，以制定针对性的管理策略。
跨国公司的领导者还需要尊重和理解当地文化，采取适当的文化适应策略，以缩小不同文化之间的差异，提高跨国公司的商业活动的成功率。
2.2 团队管理跨国公司的员工可能分处不同的地区，领导者需要建立团队合作精神，协调各个分支机构之间的资源和信息，提高企业的整体运营效率。
在跨国公司中，领导者应该注重打造员工之间的紧密关系，提高员工的凝聚力和团队合作精神。
国际企业人员管理及跨国公司经验
1. 国际企业海外管理人员的来源 2. 国际企业选拔海外管理人员的标
准 3. 海外经理的选拔与企业国际化发
展的阶段
海外经理的困境
• 不愿意被外派 • 高失败率 10-40% • 低绩效 • 高成本 3-4倍
美国企业失败的原因
• 配偶或家庭成员不能适应当地的环境 • 本人不能适应当地的环境 • 本人的个性和性格 • 任务过重 • 业务不熟 • 激励不够
海外经理的来源
按照国籍划分： • 母国公民 • 东道国公民 • 第三国公民
按照时间长短划分： • 短期外派人员 • 职业外派人员（国际骨干）
母国公民担任海外经理的优点
• 母国公民，即来自于跨国公司注册国的公民， 从本国公民中选派海外子ห้องสมุดไป่ตู้司经理的优点是：
1. 他们熟悉公司的目标、战略和管理程序 2. 他们往往比东道国居民更有管理知识和经验 3. 他们与总部的联系紧密，对公司更忠诚 4. 他们作为公司的代理人，有利于加强对海外子
国际企业管理人员的报酬
一.资产负债表法：使外派人员在东道国的购买力 与母国相等，是一种按母国标准的方法
底薪+国外服务津贴（10-20%）+艰苦条件津贴 +税收超出部分的补贴 +弥补生活成本差异的补贴（如住房、子女 教育、汽车、度假、安家费等）
国际企业管理人员的报酬
二.基于东道国的支付标准 三.全球支付标准
• 根据东道国的生活水准、风险大小、生活环境好坏 等因素给予适当补助
• 根据当地情况，按基本工资的一定比例，发社交费 • 按基本工资的20—25%，发给海外供职的一般津贴 • 按基本工资的25%，发给地区津贴 • 按基本工资的10—15%，发给特别津贴
跨国公司管理总结
跨国公司管理总结跨国公司是指在一个以上的国家开展业务和经营活动的企业。
这种类型的公司面临着特殊的管理挑战，包括文化差异、语言障碍、法律限制等。
为了有效地管理跨国公司，经理们需要采取一系列的策略和做法来确保公司的成功运营和持续发展。
本文将总结跨国公司管理的一些关键要点。
跨国公司管理中一个重要的方面是适应当地文化。
不同国家有不同的价值观、习俗和社会规范。
为了成功经营，在新的市场中，企业需要了解当地文化，并灵活应对。
这包括学习当地的商业惯例、礼仪和沟通方式，以避免误解和冲突。
建立一个多元化的团队，能够促进不同文化间的互相学习和理解，对跨国公司的管理至关重要。
有效的沟通是跨国公司管理的关键因素之一。
在一个跨国公司中，沟通可能会受到语言障碍、时差和地理距离的制约。
为了在不同地区的团队之间建立顺畅的沟通渠道，跨国公司应该使用多种沟通方式，如视频会议、电子邮件和即时通讯工具。
为了提高沟通的效果，管理层应该保持开放的沟通渠道，鼓励员工提供反馈和建议，并及时解决问题。
第三，法律合规也是跨国公司管理的重要考虑因素之一。
不同国家有不同的法律和监管要求，公司必须遵守当地法律，以避免潜在的法律风险和罚款。
为了确保法律合规，跨国公司需要建立一个专门的法务团队，负责监督和执行公司的法律责任。
公司还应制定并实施严格的内部合规措施和程序，以确保员工了解并遵守当地法律。
跨国公司管理还需要强调全球人才管理。
公司应该招聘和培养具有跨文化背景和技能的员工，以适应不同国家的市场需求。
公司应该提供良好的员工福利和发展机会，以留住优秀的人才。
在跨国公司中，人才管理是一个重要的竞争优势，可以帮助公司在全球市场取得成功。
跨国公司管理还需要注重创新和本土化。
在进入新的市场时，公司应该根据当地市场需求进行产品和服务创新，以适应不同国家的消费者口味和习惯。
公司还应该积极与当地企业合作，以在本土市场中取得竞争优势。
在全球化的背景下，创新和本土化是跨国公司管理的关键要素，使公司能够在不同国家和市场中获得成功。
跨国公司经理如何管理多文化团队
跨国公司经理如何管理多文化团队在当今全球化的商业环境中，跨国公司越来越常见，而管理一个多文化团队对于跨国公司经理来说是一项极具挑战性但又至关重要的任务。
不同文化背景的员工带来了多样的价值观、工作方式和沟通风格，如何有效地整合这些差异，实现团队的高效协作，是跨国公司经理需要深入思考和探索的课题。
首先，跨国公司经理要对不同文化有深入的了解和尊重。
这意味着不仅仅是知道一些表面的文化特征，如饮食、节日等，更要理解文化背后的价值观、信仰和行为模式。
例如，在某些文化中，个人成就被高度重视，而在另一些文化中，团队的和谐与集体利益可能更为关键。
只有真正理解这些深层次的文化差异，经理才能避免因为文化误解而产生的冲突。
为了增进对不同文化的了解，经理可以鼓励团队成员分享他们的文化背景和故事。
这不仅能够丰富大家的文化知识，还能够促进成员之间的相互理解和信任。
比如，可以定期组织文化交流活动，让每个成员有机会介绍自己国家或地区的独特文化。
沟通在多文化团队管理中起着至关重要的作用。
由于语言和文化的差异，信息的传递和理解可能会出现偏差。
因此，跨国公司经理需要建立清晰、透明和开放的沟通机制。
在沟通时，要尽量避免使用行话、俚语或者具有特定文化内涵的词汇，确保每个人都能准确理解信息的含义。
同时，要注意沟通方式的多样性。
除了正式的会议和邮件沟通，还可以利用即时通讯工具、视频会议等方式，增加沟通的频率和及时性。
并且，要积极倾听团队成员的意见和反馈，给予他们充分表达自己观点的机会。
在制定团队目标和策略时，跨国公司经理也要充分考虑文化因素。
目标应该明确、具体，并且能够被不同文化背景的成员所理解和接受。
策略的制定要具有灵活性，能够适应不同文化环境下的实施需求。
例如，在一些文化中，明确的工作流程和严格的时间表是非常重要的；而在另一些文化中，可能更注重灵活性和应变能力。
经理需要在两者之间找到平衡，制定出既能够保证工作效率，又能够尊重文化差异的目标和策略。
跨国公司管理与领导演讲稿
跨国公司管理与领导演讲稿尊敬的各位领导、各位同事：大家好！今天我很荣幸能够在这里和大家分享关于跨国公司管理与领导的话题。
随着全球化的发展，跨国公司已经成为了全球经济中不可或缺的一部分。
而跨国公司的管理与领导，更是影响着整个公司的发展和成长。
所以，今天我想和大家一起探讨一下跨国公司管理与领导的重要性以及如何有效地进行管理与领导。
首先，让我们来看看跨国公司管理与领导的重要性。
在一个跨国公司中，员工来自不同的国家和文化背景，他们的价值观、行为习惯、工作方式都可能存在差异。
因此，跨国公司的管理与领导者需要具备跨文化沟通和协调能力，能够理解和尊重不同文化的差异，促进员工之间的合作和沟通，从而实现公司的整体发展。
同时，跨国公司管理与领导也需要具备全球化的战略眼光，能够灵活应对不同国家和地区的市场变化，制定出符合当地实际情况的管理策略和领导风格。
那么，如何进行有效的跨国公司管理与领导呢？首先，管理者需要建立一个开放、包容的企业文化，鼓励员工分享和交流不同的观点和想法，从而促进员工之间的理解和合作。
其次，管理者需要注重员工的培训和发展，帮助员工适应新的工作环境和文化氛围，提高他们的跨文化沟通和协调能力。
同时，管理者也需要制定出灵活的管理策略，根据不同国家和地区的实际情况进行调整，以适应当地的市场需求和法律法规。
在跨国公司管理与领导的道路上，我们会遇到各种各样的挑战和困难，但是只要我们保持开放的心态，不断学习和进步，相信我们一定能够取得成功。
让我们携起手来，共同努力，为跨国公司的发展和壮大贡献自己的力量！最后，我想引用一句话来结束我的演讲，“没有什么能够阻挡那个有坚定决心的人，成功是属于那些不断努力的人。
”让我们共同努力，创造更加美好的未来！谢谢大家！。
国际企业的经理管理制度
国际企业的经理管理制度1. 引言国际企业的管理制度是企业长期发展的重要基础。
随着全球化的加速，国际企业在跨国经营、国际合作、市场拓展等方面面临着更大的挑战。
因此，建立和完善国际企业的管理制度成为了一项非常重要的工作。
本文将从国际企业的特点、管理制度的重要性和内容、以及管理制度的建立和完善等方面展开讨论。
2. 国际企业的特点国际企业与国内企业相比，具有以下几个特点：2.1 跨国经营国际企业在多个国家开展业务，面临着不同的市场环境、法律法规、文化习俗等各种差异。
这要求国际企业在管理上要有更高的灵活性和全球化视野。
2.2 资源整合国际企业通常拥有多个生产基地、分销网络，需要统一管理和整合资源，以实现更高效的生产和供应链管理。
2.3 多元文化国际企业涉及的员工、客户和合作伙伴来自不同的国家和文化背景，管理团队需要具备更强的国际化管理经验和跨文化沟通能力。
2.4 风险管理国际企业在经营中面临更多的风险，如货币汇率波动、政治风险、贸易壁垒等。
因此，风险管理成为国际企业管理制度中的一个重要内容。
3. 管理制度的重要性和内容管理制度是国际企业运营的基本规范，能够保证企业的正常运营和持续发展。
其内容一般包括以下几个方面：3.1 组织架构国际企业的组织架构必须能够满足跨国经营的需要，通常包括总部、子公司、分支机构等各个层级。
管理制度要对各个层级的职责、权限和协调机制进行明确定义。
3.2 经营策略国际企业的经营策略必须充分考虑到各国市场的差异性，并且能够灵活调整以适应不同国家的经济环境。
管理制度要对战略制定和执行过程进行详细规范。
3.3 人力资源管理人力资源是国际企业的核心竞争力，管理制度需要对员工的招聘、培训、福利、绩效考核等方面进行规范，以保证全球范围内的人力资源的高效管理。
3.4 财务管理国际企业的财务管理需要考虑到跨国经营的特点，包括跨境资金流动、国际税务政策等内容。
管理制度需要对国际财务报表的编制和审计进行详细规定。
外企经理运营方案
外企经理运营方案一、引言随着全球化的深入，外企在中国的发展已成为一种趋势。
作为外企的经理，如何有效地运营公司，提高业绩，实现可持续发展，是一个亟需解决的问题。
本文将从市场分析、产品定位、渠道建设、团队管理和创新发展等五个方面，提出外企经理运营的方案。
二、市场分析1. 行业趋势分析首先，外企经理需要对所在行业的趋势进行分析。
随着中国经济的快速发展，消费升级和数字化转型已经成为不可逆转的大趋势。
外企需要基于这些趋势进行产品和市场策略的调整。
2. 竞争分析外企应该对竞争对手进行深入分析，了解其产品、渠道、品牌和市场战略，并做出相应应对措施。
3. 消费者需求分析外企经理需要对中国消费者的需求进行深入分析，包括消费习惯、偏好、购买能力等方面，这将有助于产品的定位和渠道建设。
三、产品定位产品定位是运营的基础，外企经理需要根据市场分析的结果，进行产品的定位。
对于高端产品，要注重品质和服务，对于中低端产品，要注重性价比和渠道覆盖。
四、渠道建设1. 电商渠道随着互联网的发展，电商渠道已经成为外企的重要销售渠道。
外企经理应该重视电商渠道的建设，包括与电商平台合作、自建网店、社交媒体营销等方面。
2. 传统渠道除了电商渠道，传统渠道也是外企的重要销售渠道。
外企经理需要与经销商、代理商建立良好的合作关系，拓展产品的销售网络。
3. 新兴渠道随着消费升级和数字化转型，新兴渠道如O2O、社交电商等也正在崛起，外企经理需要关注这些新兴渠道的发展，并及时布局。
五、团队管理1. 人才引进外企经理需要重视人才引进工作，吸引有才华的人才加入公司，特别是对于市场、销售和产品方面的人才。
2. 团队建设外企经理需要注重团队建设，建立积极向上的企业文化和团队氛围，提高员工的凝聚力和战斗力。
3. 培训和激励外企经理需要重视员工的培训和激励，提高员工的专业素养和服务意识。
六、创新发展1. 产品创新外企经理需要重视产品的创新，不断推出具有竞争力的新产品，不断满足消费者的需求。
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跨国公司如何选拔和培养职业经理人★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一篇：个人成长篇第二篇：职业经理人篇第三篇：职业规划篇第四篇:市场营销篇第五篇:企业战略篇第六篇：知识治理篇第七篇：个人以后进展篇第1讲个人成长篇【本讲重点】为何放弃铁饭碗进入外企何种心态支撑从基层做到高层外企带来的最大冲击在外企站稳脚跟、赢得竞争的法宝为何一入惠普连干八年而不跳槽为何八年后离开两年后又归后来的离合是何缘故【主持人提问1】就我所知，您１986年初就进入惠普了。
那时候依旧打算经济,外资企业也不被人们看好。
您毅然放弃了铁饭碗，投身于那样一个竞争的环境中，是出于一种什么样的心态?有什么远大的理想在支撑着您吗?【高建华先生】没有远大理想，事实上确实是一个想提高自己英语水平的简单初衷。
那时的我大学毕业后就留校执教，那段时刻对自己而言比较宽裕，因此就经常有机会看书、学习。
当时刚刚开始兴起学外语，我也投身其中。
正像大多数学外语的人一样,那时的我会看、会写,然而差不多上可不能讲。
1９84、１985年，招聘也悄然出现了。
为了检验自己的外语水平,我应聘了中国科协下属的一家外事机构，笔试顺利通过，在面试时，我被淘汰了。
缘故确实是我的英语讲得结结巴巴，无法符合工作的要求。
那是我第一次遭到拒绝，或者讲是一种打击。
那次经历过后，我开始发奋学习英语，我不断地听英文广播,不断地看英文节目,致力于提高自己的英语口语水平。
大概是在1985年夏天,也确实是中国惠普正式成立时,我报名参加了他们的招聘考试。
现在距离上次失败已有半年,在这次考试中，我顺利地通过了笔试以及面试。
面试我预备得比较充分，我提早将对方可能提出的问题一一列出，做出答案，而且认真背会。
因此，在正式面试时，对方所提问题的大部分我已成竹在胸,自然表达的特不流利。
由于在这次面试中的出色表现，我成为惠普的一员。
另外，《追求卓越》这本书是我选择惠普的一个关键因素，这本书让我第一次了解了什么叫做“市场开发工程师”,也让我对惠普产生了兴趣。
【主持人提问2】大伙儿都明白您在惠普是从助理工程师做起,一直做到公司决策委员会的成员。
您能不能再给大伙儿分享一下,是什么样的动力和心态在支撑着您,从基层一直做到那样重要的高层呢？【高建华先生】我是一个适应把个人的长期愿景和短期目标紧密结合的人,因此我在惠普的进展经历是按照自己不断深入的目标行进的。
刚刚进惠普的时候，我的心态专门简单,确实是希望让聘用我的人有面子，不让他觉得招错了人。
在那个时期，我没想过要当公司的高层治理人员，只想尽我所能做好我的本职工作。
人们常讲“不想当将军的兵不是好兵”，我对此却不太认同。
我觉得一个人在当士兵的时候,就不应该惦记当将军,而应该想如何能够当一个少尉、当一个中尉；等到当了尉官以后,应该惦记的是校官；只有当你做了上校、大校的时候,才应该惦记当将军。
总而言之，路要一步一步地走,假如给自己定的目标太高，往往就会产生好高骛远、眼高手低乃至失落的结果。
只有一步一个脚印地往前走，你才能感受到自己每走一步都比往常强了一点，才能感受到自己一直在超越前面的目标。
目标不能定得太高,只有前一个目标达到了,才能开始下一个,否则就无法感受到自身的成长。
因此，我刚刚从事市场开发工程师的时候,我的目标是在中国惠普做市场营销的七八个人中做到最好，为此我花费了三四年的时刻；接下来,我开始想能不能在亚太区那个范围内，与其他国家做市场营销的人相比,做到最好;之后，我希望有朝一日,我能够成为在中国那个大的范围内，超出我现在所从事的行业，成为做营销做得最好的人。
【主持人提问3】在那个时代，您进入惠普那样一个竞争激烈的陌生环境中,我想您需要自我调整的地点专门多。
您觉得当时对您冲击最大的,或者讲您最需要调整的是哪些方面呢？【高建华先生】与现在相比,那个时代进入一家外企,对一个人冲击最大的莫过于价值观的冲击了。
当时的人对外企比较好奇,对外企的价值观却几乎不了解,因此还没有也无法做好相关的心理预备。
受到冲击、感受内心不平衡几乎是每一个新进职员都要面临的问题，我也不例外。
在那个环境中,我发觉自己同意了那么多年的教育，许多本来一直认为是对的情况,突然之间都成为错的了,这种转变让我专门难同意。
比如，我进公司不久，就被分派负责公司演示室的工作。
我所在的市场部负责公司所有的展览会,要搞各种各样的活动,活动结束之后，产品都要放在演示室中。
演示室就在总经理和副总经理办公室的旁边，因此,所有的客户来到公司都要首先通过那个演示室,才能进到其他的办公区域。
按照我们传统的价值观念,刚进一家公司,什么脏活儿、累活儿,都应该努力去做，只有把这些都做好了,才会有其他的机会。
因此，那个时候我差不多上一天至少去两次演示室,查看我负责的那个区域。
有一天我到那儿一看,到处都乱七八糟，纸盒扔的满地差不多上,专门多机器胡乱摆放在桌子上。
我没有追究是谁弄乱了房间,而是立即开始动手整理，又擦桌子又搬机器。
就在我努力干活的时候，市场部的大老总走了过来，他是个美籍华人,他直接问我：“建华你在做什么?”我讲我在收拾房间,因此他让我做好后去找他。
我一边承诺着一边暗自快乐，觉得老总一定会表扬我,因为我这么努力地工作。
结果却出乎我的意料，看着满头大汗的我，老总讲：“你什么缘故要收拾房间?”我回答:“那个房间的工作不是归我管吗？”他讲：“嗯，那你的工作是什么？你的岗位叫什么?”我讲:“市场开发工程师。
”他又问了我工作的等级，我一一做了回答。
因此他对我讲：“我请你来是做市场开发工程师的，不是让你打扫卫生的。
以后遇到如此的情况，你应该打个电话，让公司打扫卫生的部门来收拾,你只要告诉他收拾成什么样就行了。
我不希望雇了你如此一个人，发给你那个级不的工资,你却去做低级不、低工资的人做的情况。
”外企提倡的是专业化分工,大伙儿要各司其职，要实现各自的价值。
这点和我往常的价值观不同，给我带来了专门大的冲击。
之后我慢慢地明白了其中的道理,即假如让一个高工资的职员去做低工资职员要做的工作，对公司来讲专门不合算。
因此,价值观的冲突是我进入惠普受到的最大冲击，也是我着力调整的方面。
【主持人提问4】进入外企如此一个竞争性特不强的环境，您是靠什么站稳脚跟、赢得竞争的呢?【高建华先生】一句话，假如想真正地赢得竞争、站稳脚跟，就必须要比同类的竞争者出色专门多,而且要使他和你之间的距离不能被对方轻易超越。
就我而言,大学毕业后就一人留在了北京,差不多上没有亲戚朋友在周围。
在这种情况下,我没有不的选择，只能靠自己的努力去奋斗。
在那个地点我要强调一点，那确实是要想赢得竞争，不仅要自我努力,更要拉开差距。
“自我感受良好，认为只要自己努力了，自己有比不人强的优势就能够了”的方法是万万不可取的。
因为在这种情况下，你并不能成为公认的所在的一群人中最优秀的一个，也确实是讲你比不人强的比较有限,无法拉开距离。
因此,要想让大伙儿对你的“卓越”形成共识,你就一定要出类拔萃。
中国惠普在1988年搞了一次先进职员的评比活动，每个季度评一次，然后全年再评一次,每一次的胜出者都能够获得一个小牌,上面写着优胜者的名字。
我是中国惠普那个大伙儿庭中唯一一个得过三个奖牌的人。
这三个奖牌就意味着我拉开了与专门多其他人的距离。
因此那一年我也得到了专门多奖励，这确实是只要努力就会有回报。
要想让大伙儿认可你,你必须做好长期奋斗的预备,半年、一年是不够的。
我从19８6年3月进入中国惠普,花了两年的时刻差不多上就得到了大伙儿的认同。
大伙儿觉得我在那一批职员里表现不错，如此也就确保了我在那个圈子里站稳了脚跟。
【主持人提问5】专门多在外企工作的人都喜爱跳槽，因为如此能够不断改善自己的待遇,尽快爬到更高的位置。
而您什么缘故在惠普一呆确实是8年多，一直没有离开呢?【高建华先生】事实上我曾经想过离开，然而发生了一些事，促使我安心在惠普干了８年。
我在19８8年成为优秀职员,那时我开始对自己的实力有了信心,因为我在那个范围中得到了认可，那讲明我的水平还不错。
时值1９89年,公司开始从中方职员中提升治理人员。
第一批提升了两个人，然而没有我。
这令我专门不快乐，因此我想到了离开。
正好当时也有其他公司想聘用我。
这次事件是我事业上的一个里程碑,因为我的落选让我突然之间发觉:我一直从事的市场营销并不是公司最前线的工作，因此荣誉不可能最先降临到我身上，而是降临到了两个销售部的经理身上。
销售才是公司中最重要的“前线部队”，这让我对自己当初选择市场营销产生了怀疑,我甚至想我是否应该改行做销售。
当时想雇佣我的也是一家外企，他们想让我过去做销售，在和他们谈得差不多的时候，我将我的去意向我当时所在事业部的经理提了出来。
因此他和我进行了一次恳谈,为了及时和我谈话，经理甚至向让他去参加会议的大老总讲了“不”，这令我特不感动。
他首先建议我在走之前和当时中国惠普的总裁以及人力资源总监谈谈，然后就开始询问我离开的缘故。
我直截了当地告诉他：“我觉得自己在这儿有点施展不开，我觉得我做的不错，大伙儿也将我评选为优秀职员,但是这次提升却没有我的机会。
”他接着问我：“你离开后去做什么？”我告诉他：“我想去做销售,现在看来看起来做市场前景不是太好。
”他又问：“你觉得目前做销售比做市场好?你是做市场营销的，你应该明白，市场上一个产品的价值取决于它的供求关系，正所谓物以稀为贵。
你明白不明白，现在全国做销售的外企职员有多少个?以惠普为例,现在大概有五六十个人，像惠普如此的外企，现在进入中国的还不是太多，做销售的加起来最多可能是一两万人的规模。
”他接着又帮我计罢了做市场营销的人数,当时的中国惠普只有七八个人做市场营销,全国加起来,除去那些规模专门小的没有专设市场部，也差不多上市场跟销售混在一起的公司，全国做市场营销的人数比做销售的人数要少一个数量级，这意味着竞争者少一个数量级。
因此，他明确告诉我:一个人在市场上的价值,不是看他的绝对水平,而是看他的相对水平。
经他这么一讲，加上我的专业知识,我专门快明白了在社会有需求，然而供应量不足的情况下,市场营销人员的价值就会高，那个道理让我选择留在了中国惠普。
这件事之后的一年，这位讲服我留下来的事业部经理将我提升到了治理岗位上，从那以后,我开始实现了我在中国惠普的第一次跨越。
因为我同意了中国惠普对治理人员进行的许多培训,这些培训使我获益良多。
就像中国惠普的第三任总裁在培训中对我们讲的一样,假如你到惠普工作，还没做到治理层就离开了,那你等于白来一趟。
只有进入治理层，公司才会对你进行许多相。