品管七大手法--推移图

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QC七大手法

品质管理旧七大手法品质管理需要用科学的管理方法和统计技术，对影响品质的各方面因素进行系统的考虑，对相关数据进行收集，处理，分析；找出形成原因和解决方法。

实施改进。

因此，公司每一分子在自己的岗位上，应该具有品质意识，问题意识，改善意识，来寻求本身工作方法或推展方法缺失，谋求改善，全员协力之下达成顾客的需求与社会的要求。

其手段（即管理方法）为应用统计手法或观念。

品质管理活动中所运用的统计手法一般称为“ＱＣ七大手法”，七大手法的使用情况可以归纳如下；１.检查表(又称查检表)---收集,整理资料;根据事实,数据说话.2.柏拉图(又称排列表)----确定主导因素;并非对所有原因采取处置.而是先就其中影响较大的2-3项采取措施.3.因果图(又称特性要因图,鱼骨图)----寻找引发结果的原因;整理原因与结果之关系,以探讨潜伏性的问题.4.分层法(又称层别法)----从不同角度层面发现问题;所有数据不可仅止于平均,须根据数据的层次,考虑适当分层.5.散布图(又称散点图)----展示变量之间的线性关系;6直方图(数次表)---展示过程的分布情况;凡事物不能完全单用平均值来考虑,应该了解事物均有变异存在,须从平均值与变异性来考虑.7.控制图(又称管控图)----识别波动的来源,凡事物不能完全单用平均值来考虑,应该了解事物均有变异存在,须从平均值与变异性来考虑.品质管理的提高,必须要管理,改善与统计方法相辅相成,三者相互联系,在整体上才会发挥效果.具体步骤是:1.问题的把握点(柏拉图;直方图),2.对问题的现状分析(控制图,检查表,散布图,层别法).3.改善对策实施(利用各种统计方法及固定的技术)4.实施结果的确认(推移图,柏拉图)5.标准化.一.检查表1.什么是检查表:检查表是一种为了便于收集数据而设计的表格.使用时只用简单的符号来检核工作目标是否已达成或对于发生的特定事件给予累积记录,用简单易于了解的表格或图形,使工作者依规定作检查记录结果及状况,并加以统计整理数据,即称为检查表.2.检查表的种类2.1 记录用:为掌握问题发生的分布情况,作为是属于何种不良或缺点,发生于何处,发生多少的事实数据登记用,又分为三类;2.1.1 记数值用:如表所示,事先将项目层别,查检的结果以正记或者画记的方式登记于相关的栏内.2.1.2 计量值用:如表所示检查表的特性属计量值时，将测定结果登记于相关组，以掌握分布情形等．２.１.３位置类用:如表所示,将查检的对象置于相当的位置,以掌握缺点发生于何部位以及多少等.2.2 点检用:将对应的点检项目事先记录于表上,并据以点确认.3.检查表的作法3.1院对要收集的数据,须掌握的事等项目要先明确.3.2决定检查项目检查项目依早目的可有各种选定,基本上可分以下五类,1)生产活动的五要素别:作业者,机械,材料,生产方法,环境.2)时间类别,日,星期,上下午等.3)现象类别:不良现象,不良位置现象,事故等.4)部门类别:工程,课,组等.5)确认事项类别:不可忘的事项等.3.3决定样式以能简便达成掌握事实目的的样式为原则.例如 1)欲知查检项目相互关联发生情况时用矩阵格子型.2)欲知查检项目的集中倾向,数据全检,分布情形时用次数检查型.3)/欲知对象位于何位置时发生的缺点情形时用图形式.4)所定的事有无忘记,遗漏,可否确认时用点检式.3.4 决定数据收集,方法,登记并实施收集数据.3.5 记上其它必要事项:检查表标题(展示目的)期间,工程名,品名,测定者等.3.6 制作检查表应易于记录数据: 使记录取不致有遗漏,且对全体情况易于掌握和了解.且对问题的差异,重点易于解析.4.检查表的优点:记录数据情报不费工夫,问题点易于掌握;记录后,易于一看即了解整体的情况.因此易于采用适当的处理方法,可以层别数据资料,有利于分类收集统计解析.5.检查表活用的步骤5.1 目的明确化:明确收集数据的目的,数据若只止于收集并无意义,须根据数据采取改善措施才有好处,因此收集好的数据应如何应用必须想好.5.2 检查表的选择:有前述的多种种类,应以(易于收集,登记数据和整理活用)为要点.5.3 制作检查表:具体设计检查表,宜多听取有关人员的意见,使能达到收集数据的目的及可易于登记,整理活用地设计,并也预先考虑决定好由谁,何时,何处,以什么方法收集什么数据等.5.4 查检的实施:利用检查表,好好观察有关对象,查检登记.5.5 由检查表的数据作数据分析:整理统计分析检查表数据,要分析时可活用QC 七大手法.5.6 原因的明确化:由检查表数据的解析结果找出发生变异,不良或缺点的原因.5.7 对策的实施:想出支除上述步骤发掘到的原因对策并实施.5.8 效果的掌握:收集对策后的结果数据，并整理统计分析，确认对策效果．5.9 标准化:对改善有效的方法应该反应于标准的重要性,必要性,及正确内容施以教育训练,使有关人员遵守它.表1.1 计数值用检查表月日日日日日日不良计数面饼尺寸不良面饼花型不良面饼克重不足包装不良日期打印不良其它不良计数表1.2 计量用检查表面饼重(G) 查检小计80.00-80.3 II 280.3-80.6 II II II II I 980.6-80.9 II II II II II II II 1680.9-81.2 II II II II II II II II II II 2081.2-81.5 II II II II II II II II II 1681.5-81.8 II II II II II II II II 882.1-82.4 II II II II II 782.7-83.0 II 2合计 80二. 柏拉图1.什么是柏拉图:为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术.一建立在巴雷特原理基础上,认为多数不合格及其引起的损失是由相对少数原因引起的,通过区分最重要的与较次要的项目,可用最少的努力获取最佳的改进效果.2.柏拉图的种类:2.1.分析现象用柏拉图:与不良结果有关,用来发现主要问题:2.1.1 质量:不合格,故障,顾客报怨,退货,维修等.2.1.2 成本:损失总数,费用等2.1.3 交货期:存货短缺,付款违约,交货拖延等2.1.4到安全:发生事故,出现差错等2.2到分析原因用柏拉图:这类柏拉图与过程因素有关,用来发现主要问题2.2.1 操作者:班次,组别,年龄,经验,熟练情况以及个人本身因素;2.2.2 机器:机器,设备,工具,等;2.2.3 原材料:制造商,工厂,批次,种类;2.2.4作业方法:作业环境,工序先后,作业安排,作业方法.2.3 分类方法不同,得到不同柏拉图.通过不同的角度观察问题.把握问题实因质,需要用不同的分类方法进行分类.3.作用:通过分析柏拉图可看出采取行动的顺序;不良,失误等的总数有多少?它们的大小顺序是如,,,何分布的?在多大程度上减少其中的哪一件.可望在总体上收到多大的效果?可对报告团,记录,成果等进行确认;可查清不良,故障的原因等.4.柏拉图使用步骤4.1 确定所要调配的问题以及如何惧收集数据4.1.1库确定调查问题的类型,如不合格项目,损失金额,事故等到4.1.2 确定时间4.1.3性确定哪些数据是必要的,数据如何分类,如按不合格类型,时间等4.1.4到确定收集数据的方法,以及在什么时候收集4.2成电路设计记录表,将数据填入表中计算4.3作图5.例:用柏拉图分析方便面面饼的品质善状态5.1 确定调配问题的分类:面饼偏重,面饼偏轻,花型不良,块型不良,油炸不良,异物,色泽不良,品评不良;确定时间:2003年3月.5.2 数据收集及分析;各项目数据按大小排列,并求累积数,及累积比率.NO 不良项目不良数累积数比率数累积比率1 面饼偏重 412 412 26.38％ 26.38％2 花型不良 320 732 20.49％ 46.86％3 面饼偏轻 258 990 16.52％ 63.38％4 品评不良 187 1177 11.97％ 75.35％5 块型不良 143 1320 9.15％ 84.51％6 色泽不良 132 1452 8.45％ 92.96％7 油炸不良 98 1550 6.27％ 99.23％8 异物 12 1562 0.77％ 100％5.3分析:从响图中可看出面饼偏重是面饼品质状态的主要不良因素,应对其朝晖行分析,查找偏重形成的原因,可以运用QC手法中的其他方法进行数据的收集和处理.5.4 经分析对策,进行改进后,于4月份在基数相同的情况下又进行了柏拉图分析,与3月份对比如下:面饼偏重的情况减少了115次.三.因果图1.什么是因果图书馆因果图就是当一个问题的特性(结果)受到一些原因的影响时,我们将这些原因予以整理,成为有相关关系的图形.简言之就是针对造成某结果的确良诸多原因,以有系统的方式表达结果与原因之间的关系,并设法使用图解法找出这些原因来.因果图又叫石川图或鱼骨图..(如附图)因果图适合于下列情况下使用要将茫然不清的问题变得清楚的时候,使许多可能发生关系明确化,而欲追求重要原因时,帮当改善问题时,如欲追求问题特性的可能原因以及造成此等到原因的原因.并使用权其系统化后,因果图可以说是很有用的手法.如此,对于影响问题的要因先掌握之后,对问题的改善方能助益. 2.因果图的作法2.1院确定结果:针对要解决的问题想出评价项目,此评价项目能具体地衡量该问题的改善和度以作为问题特性.2.2 绘制骨架:特性写在右边,自左画一粗横箭头线代表.2.2.3写下大骨并以□框起来,加上箭头的大分枝到粗横线,工作现场的大骨一般常用的是5M(人员,机械,材料,方法,测定).2.4 大骨的中骨写下来,就各大骨的范围内研讨产生该问题的特性要因是什么,作为中骨,并以箭头画向大枝.2.5中骨的小骨写下来,中骨的再深一层的小骨是什么,必须写下来,用小枝连到中枝.2.6 圈出重要原因,检查有无遗漏,确认有无遗漏之要因,有遗漏者即追加,然后从目前对问题特性影响比较大的是那些要因,圈选四之六项.2.7 列明相关事项,如制作目的,制作者,对象工程名,作此因果图的年月日等.3. 制作因果图的注意事项3.1集思广益的制作:在制作因果图过程中,QC小组全体成员的积极参与,充分的交换意见,即真正做到集思广益,是至关重要的.可以运用脑力激荡法.33.2 特性和原因尽可能表述的简洁具体:不要用长篇文章来表述,只用一两句短语表述出来.特性和要因(结果和原因)关系需采用大家都能理解的表述形式. 3.3 更具体地追查原因:反复的问为什么,不仅只注意大骨,中骨,追查要因须深入到小骨,细骨的层次.3.4 按现象分别作成因果图问题特性要具体表示朵针对什么作因果图.宜先就改善目的所在,即特性.予以明确化,如提高制品品质,减少不良(A,零件不良率,B,零件的尺寸变异)等具体表示为宜,对可能原因都予以收集,有时认为不可能的影响原因,实际上却是很重要的要因,所以宜利用脑力激起术,使有关人员一起贡献智慧,协力制作因果图以免遗漏为要,为避免必要的要因遗漏,视情况可作工程顺序因果图,或设备顺序因果图特性要因分析再分析.3.5 一个问题要解决,有时只作一因果图是不够具体深入,故视必要情况必针对重点项目筇各别为更具体的确良特性分别作因果图.并追根究底的探讨其原因.并将原因记录本下来,有助于问题的分析改善.4.因果图的活用4.1用来解析工序的问题,发现改善点:因果图内容能详实正确,则异常的发生时就不致于原因不明,同时因果图应该灵活运用,必要时,需作适当的增修,使之切合实际,这是为要使技术达到存储和提高,所以必需使用的重要方法.4.2 因果图可应用于记录用检查表的运用:把因果图中列举的要因做为检查项目,每天进行记录管理,可以发现哪种要因对特性产生着巨大的影响.把产生较大影响的要因作为主要要因进行对策.4.3 可用于工序管理或针对管理点的管理,可以发现工序的管理项目等.4.4 可用于教育培训:通过画因果图可以理解特性和要因(结晶果和原因)的因果关系.同时,通过此类活动,能够提高科学地追究课题究竟在哪里的能力.经由有关人员在提出个人经验或技术的相互讨论研究后,使用权每位参加的人员因此可获得新知,达到学习的效果.5. 例:用因果图分析油炸棕榈油品质不良四.层别法1.什么是分层法:是指分门别类地收集数据以找出其间差异的方法.通常将根据所具有的共同点或特点(如不良的现象或原因等)把全部数据分面几组的做法称为分层.分层可以说是收集和整理数据时所必须遵循的一种基本思考方法.分层的思考方法也被下列的一些手法采纳:*柏拉图是把分层后的数据表示为柱图进而按大小顺序排列,标出累计曲线后所形成的图.*因果图也是对原因系列(要因)按大骨,中骨,小骨,进行分层后形成的.*记录用的数据表也对数据进行分层,可以方便的收集数据.2.分层的方法2.1 明确分层对象:进行分层时,原则上必须选择对特性(结果)产生影响的要素作为分层的标准分层对象(项目) 具体内容1.以时间分层小时,上午,下午,白天,夜晚,日期,周,月,季试2.以作业员分层作业员,男,女,年龄,岗龄,班次,新人,熟练工3.以设备分层机器设备,型号,新旧,生产线,工具夹.4.以原材料分层供货商,产地,批号,零件批次,化学成分5.以作业条件分层作业场地,温度,速度,检查方法,照明条件6.以生产线分层 A.B.C生产线别2.2设计收集资料的表格;利用检查表收集和记录资料;2.3整理数据并绘制相应图表.比较分析的最终的推论;23.例:以时间分层,2.3月份的油耗图3.1书馆数据列表1月份油耗 2月份油耗 3月份油耗1 17.14％ 112 128 189 1910 203.2绘制层别图3.3分析:每月中旬10-15日油耗较高.控制较差,应注意在此时间段内加强管理,月初和月末的控制较理想.五.散布图1.什么是散布图是成对的 2 种数据之间关系状况的调查图.所谓成对的两面三刀种数据,指的是从其中的1种数据可以得出性质不同的第2种数据这一情形.散布图的作法:收集两面三刀种对应的相关数据,至少30对;找出数据中的X.Y 的最大与最小值.将被认为是原因的要素置于横轴上,设为X;将被认为是结果的要素置于纵轴上,设为Y/散布图的使用方法观察点的分布是呈右上倾斜方向,还是呈右下倾斜方向.呈右上倾斜方向时X增加了Y也增加了:正相反;呈右下倾斜方向时X增加发Y也随之减少.负相关.观察倾斜方向上的分散程度是多少,分程度小,表明相关关系强.观察倾斜方向上的分散程度是多少.分散程试大,表明相关关系弱.4.例: 恒温和面实验的温度与和面加水量之数据图.六.直方图1.什么是直方图:直方图也被称为数次表,即沿横轴以各组次数为高度.在每一组距上画一矩形所绘成之图形.根据所收集到的数据可以计算出平均值,标准差.并可以测知其分配形态.订定规格界限或作规格比较.2.直方图的作法:2.1 制作次数分配表2.1.1达式用检核表收集资料(样本N为50组以上),并记录于纸上.统计表上的资料很多.少则几十,多则上百,都要一一记录下来.其总数以N表示.2.1.2 找出最大值与最小值;全距?最大值最小值为2.1.3确定组数:K=1.决定各组之上下组界.组界精密度测定值勤的单位/22.1.5计算组距中心点上组界+下组界)/22.1.6计算平均值勤,标准差1.17以纵轴显示每一数值之发生次数.2.1.8 做次数分配表.2.2制作直方图2.2.1书馆将次数方配表图表化.以横轴表示数量的变化,纵轴表示次数.2.2.2 纵轴及横轴取适当的单位长度,再将各组之组界分别标在横轴上,各组界应等距离.2.2.3以各组内的次数为高.各组之组距为底,在每一组上画成一矩形,则完成直方图3.直方图的用途3.1把握分布的形态:直方图最基本的使用方法是把握分布的形态．３.3 调查分散和偏离的原因:通过比较用4M等分层的直方图,可了解分散和偏离的原因.3.3通过与规格相比较,可了解是否有问题:记入规格值后,就可以了解相对于规格的分散,不良的发生状况.3.4 研究改善前后的效果:将其用于解决工作现场的问题后,就能很清楚地了解平均值和分散的改善.4.例:90克方便面面饼重量直方图.4.2 计算相关数值:如最大,最小值,组界,组中点,平均值,标准差,频数等.4.3 绘制直方图4.4分析:工序偏差过大,重量的分布已超出了规定的上,下限.必须进行工序改善,全数筛选.如果可能的话,应扩大规格.七.控制图1.什么叫图表:＇所谓图表，指＂使数据结果一目了然的，对数据图表化的形式＂＞１．１图表的交锋果：可以从众多的信息中对想要说明的事情（目的）进行概括，简单的表示出来．能够更快地读取信息．可以准确无误的采取必要的措施；能够让对方有兴趣地阅读．１．２图表的种类１．２．１型折线图：表示随时间地变化1.2.1柱形图:比较数量的大小1.2.3饼状图:了解明细(比例)1.2.4 带形图: 了解明细(比例)和每个项目的大小关系1.2.5不着雷达图:用雷达形式表示每个项目的大小比较2.什么是控制图:推移图的主要功能,是能够看出数据随时间变化而发生变化的情形.从折线的高低就可以知道品质之状况,如果在力图上再加上中心线及 3 的上下管制界线即成为控制图.3.控制图的种类13.1计量值管制图:它所依据的数据,都是由量具实际量测而得知.如,长度,重量.成份等,特性均为连续性质.最常用为下列四种:3.1.1平均值与全距管制图3.1.2平均值与标准差管制图31.3书馆中位数与全距管制图3.1.4书馆个别值与移动全距管制图3.2计数值管制图:它所依据的数据,都是不可连续读取的数据,如:不良数,缺点数等间断数据均属此类,最常用为下列四种.。

QC7大手法

1、QC简易七手法：甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图2、QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图3、QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法所谓新QC7大手法是相对老7手法而言的1、关联图：对复杂因素相互纠缠的问题，搞清其结果，以找出适当解决措施的办法。

作用：适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题，经多次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，准确抓住重点。

2、系统图：把要实现的目的与需要采取的措施或手段，一级一级系统地展开，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。

3、KJ法：把从杂乱无章状态中收集到的语言数据根据它们相互间的亲和性统一起来，明确需解决的问题。

4、头脑风暴法：是采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕着某个中心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种集体创造思维的方法。

5、矩阵图：是利用多维思考去逐步明确问题的方法，即使用数学上矩阵的形式，表示各因素之间的相互关系，从中探索问题所在，并得出解决问题的设想。

品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。

因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。

一、起源新旧七种工具都是由日本人总结出来的。

日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。

之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。

有用的质量统计管理工具当然不止七种。

除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。

二、旧七种工具QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。

快速学习QC七大手法

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什么是系统集成 .................................................. 错误!未定义书签。

1．妙计QC七大手法：查检收数据管制防变异直方显分布柏拉抓重点散布找相关层别找差异特性找要因什么是QC七大手法？1、柏拉图:定义：将问题的原因或是状况进行分类，然后把所得的数据由大到小排列后，所绘出的累计柱状图。

作用：在现场众多的不良问题中，找出关键的前几名，以便决定今后管理工作的重点。

2、因果图：定义：用树状结构画出因果关系图。

作用：将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。

品管七大手法讲解[1]

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品管七大手法讲解[1]
14
實例一:
材料人員
周師傅李師傅劉師傅
美國
98% 95% 94%
臺灣
95% 96% 93%
大陸
94% 93% 92%
結果顯示,周師傅的方法配美國材料良品率最高,為98%.
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實例二:
15
法拉利籠衝壓成型品質狀況日報表
日期:
班別: □ 白班 □ 夜班模號: 第一套 □ 第二套 □ 第三套 □
5
兩類特性要因圖:
n 1.追求原因型:
工程人員未切實驗證
定位方式不合理
模修人員維修方式不當
多次折彎累積偏差
折彎間隙變化影響大品管人員未作CSI驗證
鎖扣不回彈
實配間隙小
對變異要求苛刻
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模具、設備
6 人員
模具定位不穩定模具改善不及時
品管人員檢查不落實責任心不強
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3
三.特性要因圖:
n
對於結果與原因間或所期望之效果與對策間的關係,
以箭頭連結,詳細分析原因或對策的一種圖形稱為特性要
因圖,工程魚骨圖或因果圖.
n
它為1952年日本品管權威學者石川馨博士所發明,又
稱“石川圖”.
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作法:
機
4
人
小小因子
小因子
60°
步驟7 殘留問題
步驟6 標準化
管理
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時間管制圖
異常採取處置
查檢表
品管七大手法讲解[1]

QC七大手法培训(较好)

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QC七大手法培训(较好)
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QC七大手法培训(较好)
•检查表
六、使用检查表的注意事项： 1.应尽量取得分层的信息； 2.应尽量简便地取得数据； 3.应立即与措施结合。应事先规定对什么样的数据发出警告，停止生产或向上级报告。 4.检查项目如果是很久以前制订现已不适用的，必须重新研究和修订
四、使用排列图的注意事项：
1.抓住“少数关键”，把累计比率分为三类：A80%、B80%90%、C90%-100%；
2.用来确定采取措施的顺序； 3.对照采取措施前后的排列图，研究各个组成项目的变化，可以
对措施的效果进行鉴定； 4.利用排列图不仅可以找到一个问题的主要矛盾，而且可以连续
使用找到复杂问题的最终原因； 5.现场应注意将排列图、因果图等质量管理方法的综合运用。
对比层别。
PPT品管七大手法之六：直方图
•一、直方图的简要说明： •直方图是针对某产品或过程的特性值，得用 •常态分布的原理，把50个以上的数据进行分组， •并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描 •绘在横轴上。通过直方图，可以将杂乱无章的数 •据，解析出其规则性，也可以一目了然地看出数 •据的中心值及数据的分布情形，并进一步分析判 •断整个生产过程是否正常。
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直方图
•二、直方图的作用：看分布，示中心。
•三、使用直方图的目的： • 1. 了解品质分布的状况 • 2. 测知是否有虚假数据 • 3. 藉以订定产品的规格界限 • 4. 与规格或标准值比较 • 5. 调查是否混入两个以上不同群体。
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品管七大手法培训

二. 排列图
品管七大手法培训
第21页
月費用支出分析（排列图）
二. 排列图
4.案例分析
品管七大手法培训
第22页
对观察到现象或所搜集数据，按照它们共同特征加以分类、统计一个分析方法。即为了区分各种不一样原因（部门、人员、工作方法、设备、地点等）对结果影响，而以个别原因为主，分别统计分析一个方法。是一种轻易观察，有效掌握事实最有效、最简单方法。
3.确认改进效果（改进前、后之比较）：
作为降低不良依据：想降低不良率，先绘柏拉图看看. 真正影响不良大原因只2～3项而已，只要对2～3项主要原因把握住，整个不良原因就减掉大半了。
2. 决定改进目标，找出问题点：柏拉图分析并不限于“不合规格”不良，任何工厂问题都可应用柏拉图分析，比如：（1）修理件数、费用、时间。（2）客诉件数、处理时间及费用。（3）不良品数及所损失金额。
破损
1
1
1
2
1
6
反向
1
0
1
1
1
4
其它
1
2
3
2
1
9
Total
29
21
19
16
15
100
二. 排列图
3.做法与步骤:
品管七大手法培训
第17页
不良项目
不良拥有率
累计不良率
短路
41.5%
41.5%
空焊
27.0%
68.5%
撞件
12.5%
81.0%
破损
6.0%
87.0%
反向
4.0%
91.0%
其它
9.0%
100.0%
一. 鱼骨图

QC七大手法的应用

接
口
电
路
鱼骨图分析方法
特性要因图
料机人
现场硬件环境
功率模块的损坏电压环境
法环针对生产的五大要素进行5W的提问，最终确认和哪个要素有关。主要是通过脑力激荡提出问题，和对提出的因素以多个为什么层层分析确认。
总结

以上为向种分析方法的综合使用实例注意：品管的七大手法只是分析方法，不能帮助任何人解决问题。解决问题是找到与原因对应的方法。七大手法只是工具，具体要完成什么任务还要靠自己的智慧。 KKD（直觉、经验、胆识）的使用：七大手法与KKD 相配合使用才有效。因为靠直觉、勇气、有胆子不能成事，没有智慧工具自己不会做事。多层次的原因分析（多问几个为什么）使用理，才能证题）

列出查表数据
5A 50例功率模块坏 80例
10A
100例
辅助电源坏
60例
其它机型
15例
其它故障
25例
画直方图看因素分布情况
120 100 80 60 40 20 0
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
块
源电助辅接口
模
功
5A
10A
20A
率
电
路
柏拉图法找出重要项目

问题并不都是摆在面前，做为品质量管理需要从数据在发现问题。
做为不合格的月份质量推移图。说明问题有扩大的趋势
例如此为公司返修的月份推移图。说明公司质量问题有扩大的趋势
二：查表法（找什么问题最严重）
查表法，表需要自己造：需要用层别法寻找特性因素列表进行数据的收集。层别法：选取特性因素 KKD（经验、感觉、胆识）机型（5A、10A、20A----------）故障类型（功率模块损坏、辅助电源、接口损坏-）

品质统计七大手法

品质统计七大手法 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8品质统计七大手法品质统计方法是工厂品质管理过程中经常运用的重要手法。

主要是通过对各种相关资料的收集.分析和利用，以用来证实产品生产过程能力及产品对规定要求的符合性。

其作用在应用于产品的设计.生产过程的控制.防止不合格品产生.品质问题的分析.查找原因.确定产品和过程的限定值，预测.验证并测量和评定产品质量特性。

为了达到上述目的就必须选择适宜的统计方法，下述即常用的统计方法及其应用。

一. 图示法(直方图.制程流程图.散布图.柏拉图.因果图等)主要用于进行问题诊断，并据此选择适宜的方法进行统计诊断二. 统计控制图(X –控制图等)主要用于监控产品的生产和测量过程。

三. 试验设计主要用于确定变量对过程和产品性能有显着影响。

四. 建立量化模型进行回归分析主要用于生产过程运作的条件和产品设计发生变化时，对产品和过程的特性进行分析。

五. 进行变量分析对各变量构成进行评估.似务变量占总体变量的比例，作为最佳的质量改进机会的依据。

为控制图.产品特性的确定和产品的放行设计抽样方案。

六. 抽样计划工厂质量管理如果能充分运用各种统计手法，将在各方面受益，并表现在：1.发现品质管制过程中的薄弱环节，对品质改善采取针对性的措施﹔2.查找形成品不良的因素，使品质追溯有据可依﹔3.验证品质控制方法有效性。

以下介绍品管七大手法1.直方图2.柏拉图3.因果图法(鱼刺图)4.层别法5.控制图6.检查表7.推移图2.统计技术的应用一直方图直方图有称柱状图，是将囤积数据汇总.分组，并将每组数据绘成柱状图，依统计数据的分布形状，进行产品生产过程.品质状态及管制能力的分析。

运用直方图进行分析的步骤为1.数据统计将同一类型和相近似的现象归纳在一起，以分析该类现象对产品品质的影响程度。

2.将统计数据分组.确定组数是直方图分析中的重要步骤，将统计的样本总数进行合理分组便于观察数据分布情况，合理的组数鱼样本总数的关系通常为：(见右下表)3.计算全距.组距.组界.中心值：差，即2.组距代号为，组距(h )=R /组数，组距通常选整﹔3.确定组界：最小一组的下组界= -测量值的最小位数/2测量值的最小位数一般是1或最小一组的上组界=下组界+组距4.确定中心值各组界之间的中心值，也称中值。

品管七大手法

7
特性要因圖的作法特性要因圖的作法-2
•步驟4.發言超過20秒時希望其停止而換人發言, 步驟4 發言超過20秒時希望其停止而換人發言,
作了20-30分鐘有了60-80個要因時即可結束, 作了20-30分鐘有了60-80個要因時即可結束, 時間不要太長. 時間不要太長. •步驟5.關於所提要因裏 ,何者影響較大,再由步驟5 何者影響較大, 大家輪流發言,經大家同意以后, 大家輪流發言,經大家同意以后,在要因上圈上紅圈. 紅圈. •步驟6.與步驟5.同樣方法,對已經加圈的要因步驟6 與步驟5.同樣方法, 裏認為特別大的要因,加上二重紅圈, 裏認為特別大的要因,加上二重紅圈,三重紅圈……一直到無法再加圈為止. ……一直到無法再加圈為止
課
檢查者 :張愛國
不良種類 :傷痕 .加工不良 .形狀不良等檢查總數 :2530 備注 :全數檢查種類畫正正正正正 Τ 正正正正下正正正正正正正正正下正正下
總不良個數計
批號 :58?
1?
6
訂貨號碼 :58?
表
表
1-3
(1) 發現外觀不良之場所打記號成形 (2)發生日時: (3)發現者: (4)發生狀況: 月傷痕 ○ 加工日污點 Ⅹ 包裝時斑點 △ 檢查分其他 □
(前)
(橫)
(上)
21
NET MOUSE AH99007 K0008056 20K 3WJ 9:00-11:00 OK OK OK OK OK OK
NET MOUSE AH99007 K0008056 20K 3WJ 12:40-14:40 X1 沾松香 X1 腳長 OK OK OK OK

QC七大手法(工具)完整版介绍

QC七大手法（工具）完整版介绍“七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。

“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。

今天我们一起来回顾一下“老七种”。

何为QC七手法：QC七手法又称为QC七工具，一般指旧QC七手法，即层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图。

是质量管理及改善运用的有效工具。

QC手法的适用范围：QC手法的用途非常广泛，可以用于企业管理的方方面面（包括计划管控、员工思想意识行为管理、质量管控、成本管控、交期管控、士气管理、环境管理、安全管理、效率管理、绩效考核、日常管理等等），但主要用于品质管理及改善。

七大手法口诀：因果追原因、检查集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别作解析。

因果图（特性要因图、石川图、鱼骨图）：定义：当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-Bone Diagram）。

用途说明：1.整理问题。

2.追查真正的原因。

3.寻找对策。

制作步骤：1. 决定问题或品质的特性——特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。

2. 决定大要因——须是简单的完整句，且具有某些程度或是方向性。

3. 决定中小要因。

4. 决定影响问题点的主要原因。

5. 填上制作目的、日期及制作者等资料。

应注意事项：1.脑力激荡。

2.以事实为依据。

3.无因果关系者，予以剔除，不予分类。

4.多加利用过去收集的资料。

5.重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W2H原则执行。

.WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？.WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？.WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？.WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？.WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？.HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？.HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？6.依据特性别，分别制作不同的特性要因图。

日本著名的质量管理专家石川馨曾说

日本著名的质量管理专家石川馨曾说：企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用QC七大手法而得到解决。

全面质量管理的推行，离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。

德信诚顾问师从制造企业现场实务的角度与大家一并分享QC七大手法。

一、QC七大手法一（1. 5小时）1、层别法1）、何谓层别法2）、为何要用层别法3）、层别角度和注意事项2、查检表1）何谓查检表2）为何要用查检表 3）查检表分类4）如何设计查检表5）如何设计查检表 6）练习3、柏拉图1）、何谓柏拉图 2）、为何要用柏拉图3）、柏拉图之作法及应用二、QC七大手法二（2小时）1、直方图1）、何谓直方图2）、直方图的作法及应用3）、练习2、特性要因图1）、何谓特性要因图 2）、为何要用特性要因图3）、如何作特性要因图4）、练习3 、推移图1）、何谓推移图2）、为何要用推移图3）、推移图的作法三、QC七大手法三（1. 5小时）1、散布图1）、何谓散布图2）、为何要用散布图3）、散布图的作法2、管制图1）、何谓管制图2）、制程变动的原因3）、管制图的种类 4）、x一P管制图的作法5）、练习四、QC七大手法的应用改善案例（2小时）结果解析（现状掌握）因果分析（因果关系掌握）要因解析（重要要素明确及再深入）改善对策的提出与评价效果维持（标准化）成果检讨全面质量管理中的一个最基本的出发点，就是企业要靠经济和生产满足用户需要的产品和服务，强调质量与经济的统一。

这正是全面质量管理区别于传统质量管理的显著标志之一。

国内外大量的实践证明，凡是全面质量管理搞得好的企业，必然会大大提高企业的经济效益。

全面质量管理之所以能提高企业的经济效益，是因为它的目标就是要做到质量高，成本低，为用户服务好，这些正是经济效益的最核心的内容。

推行全面质量管理，提高企业经济效益，主要表现在以下几个方面：1、产品质量水平的提高，使得产品的使用价值得到提高，更好地满足用户的需要，从而提高了企业的信誉，扩大了产品的销量和市场占有率，并由此给企业带来更多的利润。

QC七大手法及其他常用图表介绍

决定大要因
用四M一E来分类。 Man(作业人员)、Machine(机器)、 Material(材料)、Method(作业方式)等四类，在再加上Environment(环境)。
决定中小要因利用脑力激荡(Brain Storming)法。决定影响问题点的主要原因: 检查是否有漏掉位未探讨的要因。检查真正的原因是否写在适当的位置上。词句的表现是否有抽象的字眼。
一,定义: 将一定期间所收集之不良数,缺点数, 故障数等数据,依项目别,原因别,位置别加以分类,按其出现数据之大小顺序列出,同时表示累积和之图形,称为柏拉图,排列图,重点分析图或ABC 分析图.
柏拉图
柏拉图通常在办识出最重要的问题，因为
通常80%的总结果是来自20%的问题项目，
因此此图的优点是需要将关键少数特性一目了然，以采取必要的手段来加以校正。
推挤感应力不足抽风负压吹倒洗瓶机抽风量太大输送带速度太慢出口孔太小
极限开关跳脱
洗瓶机抽风量太大
洗瓶机出口处倒瓶
输送带速满料无法有度太慢效推开铁片
出口后段倒瓶
夹瓶器导轨夹头脱落导轨位置不佳导轨与夹头接触夹瓶歪斜距离太长绞瓶夹瓶器夹头材质选用不当支撑弹簧弹性差
星状轮凹槽端撞击瓶身星状轮设星状轮设计不计不佳佳出口星状轮导入异常定位方式无标准星状轮定位位置不佳
输送带抖动
电眼无法侦测固定力不足未锁紧
停机电眼感应方式不佳
设计不良护栏固定夹松脱星状轮卡死无运转
停机电眼感应方式不佳
夹瓶器夹头材夹瓶器夹头软防质选用不当
蚀性不佳
查检表之分类
一般区分为二类： (1)检查用查检表：将欲确认的各种事项全部列出而成的表格。 (2)记录用查检表：将数据分为数个项目别后，用以符号或数字记录成的表格或图。

5W3H-8D-QC7大手法

对8D工作方法的评价
1.优点发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。 2.缺点 8D培训费时，且本身具有难度。除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。
8D应用
供方A公司为顾客B制造塑料制品，根据顾客的塑料制品外观标准，2007年5月29日，他们收到顾客B工厂发来的缩模投诉: 塑料制品外观不符合标准. 不管问题怎样提出或来自谁，A公司都会以8D过程作为反应。为鼓励供方和顾客之间的良好联系，B应该辅助供方A在24小时内对任何问题迅速反应。理想的情况，A派一个代表到B工厂评审问题，帮助确定问题的根本原因。如A不能派代表到B工厂，A应请求B将有问题的零件马上发运回以便A能够帮助解决问题。对问题反应的等待将对顾客产生负面影响，如果等待反应越久，供方解决问题将越困难，积极反应的态度和互助的意愿可以使过程迅速平顺的进行。 D-1小组成员成立小组并任命领导者。小组成员由具备相关技术知识的生产工程师和质量工程师组成，避免仅有一两个人在实施该过程。 D-2问题详述基本上，零件可能有三种问题：A的问题，设计的问题，B的问题。如果A确认是A的问题，A应该立即开始8D过程的遏制步骤；如果是设计问题，A仍应该开始8D过程，正式形成原因是设计问题的文件；如果A相信是B的问题而不是A的问题，A仍应该开始8D过程以帮助B验证问题，在以文件和8D报告的形式支持B对问题的确认后，A可以移交，虽然这种情况可能很难快速解决，但是A以积极方式处理问题帮助B解决问题将有助于问题得到快速和容易的改进并和B有更佳的工作联系。常见错误该步骤发生的常见性错误：针对徵兆而不是针对真正问题工作；对问题的根本原因过早假设；修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的徵兆而不是真正的问题。质量工具排列图，流程图，因果图。 A公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查，在对样品进行检验后，结论与顾客一致，确认问题如下：所有样品经过小组成员确认，总共有500K的产品出货到B工厂，其中发现有17件缩模，现剩余208K。 D-3 立即对策和问题确认 D-3.1立即对策和问题确认 1.打印缩模缺陷图片通知所有生产操作员，质检员，挑选员重视检查这一问题。 2.通知注塑部门检查目前生产产品是否存在此问题，培训和教育所有注塑部操作员及挑选员以让其知道最重要的事情是遵守工作程序和指导书以保持顾客产品质量，使其意识到他们在产品质量保证中的重要职责，强调任何由于不小心引起的错误都是不允许的并不能重复发生，因为那样将会给顾客带来不必要的损失。因此要把给顾客造成损失的错误展示以教育员工。 3.成立客户投诉处理团队，查找真实原因并解决。 D-3.2库存处理 1.100%挑选所有仓库成品，总数为128k，发现5件产品有同样的问题，挑选后的合格产品内外包装上贴OK标签； 2.对客户库存208k安排换货处理。常见错误该步骤发生的常见性错误：筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施；所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。质量工具排列图，统计过程控制，故障与失效模式分析。 D-4 不良原因分析与确认 D-4.1不良原因分析：生产过程中，如有异常发生，注塑机监控报警。报警处理后，生产的前几模可能有缩模产生。 D-4.2不良原因确认：统计5月31日全天的15次报警，共有13次在报警后生产的前3模产品中发现了缩模17件，不良率17件/（13次*每一生产周期可生产12件）=10.9%，依1天的数量计算不良率大概为：17件／1天的产量1036800﹦0.018%）确认此种情况下，如处理不当，确实会造成缩模混入良品中。 D-4.3不良品流出原因分析：报警处理后，生产的前几模产品没有完全隔离干净而混入良品中。 D-4.4流出原因：因不良比例较小，质检员抽验时没有发现。常见错误该步骤发生的常见性错误：声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误你准备的问题你或者是问题的徵兆或结果被作为根本原因给出。质量工具因果图，故障与失效模式分析，是否分析，实验设计，稳健设计。 D-5 不良原因及对策 D-5.1不良原因改善对策： 1.针对该系列产品制定操作规范，要求操作员在报警时确保隔开不良品。 2.改善收料装置，由改善前：产品直接顶出脱模后落到料斗内。改善后：机械手上装吸盘吸附产品，然后放入良品箱，报警后重新开启全自动后，前5模自动放入料杆入口，这样，保证缩模产品不会进入良品箱。 D-5.2流出原因改善对策：操作员在报警时确保隔开不良品。质量工具：因果图，故障与失效模式分析，设计验证和报告，稳健设计。 D-6确定执行之改善行动 1. 已在一台注塑机上试点改善该产品，待确认后推广到所有的系列产品。 2. 质检人员作为稽核项目定期稽核。 3. 针对改善对策执行后一周内的产品安排作业员进行100%挑选，以验证对策的有效性，改善后不良率为0。以上工作，小组成员共同进行了验证，并请顾客事先批准。质量工具：故障与失效模式分析，是否分析，统计过程控制。 D-7类似产品或工序问题产生之预防措施操作规范的产品范围包含同此产品类似的产品。常见错误该步骤发生的常见性错误：预防措施是否单独包括了一个审核过程。质量工具控制计划，故障与失效模式分析，过程流程图。 D-8 小组及成员成绩之认可此改善行动有效，可以完结；如果此改善行动无效，需重新进行改善行动。若A的技术工程师需改进不完善的8D，可通过如下途径：推荐和建议基于8D过程的可靠知识来论证该过程的步骤的质量工具知识和每个步骤的目的，基于真实证据的基础上提供开放的，互助的批判；强调进行8D过程培训的重要性，训练有关8D过程，持续的8D过程反映了他们整个质量系统完善与否；鼓励预防为主的哲学，将防止再发生作为完成8D过程的最终目标。在B要求A参加会议并提供关注问题的最新文件之前，A技术工程师要提供足够的8D过程改善的支持文件，数字化图片，需要更新的故障与失效模式分析，控制计划和任何其他文件；召集制造过程的小组成员开会进行检查；在会议前评审所有的信息和文件并确保这些信息已获得并且是足够的，掌握该事件的知识；如果具备和需要，咨询顾客以决定会议的焦点及更好的准备。

品管手法之推移图

1 2 3 4 5 6 7 8 9
3-1 改善后数据的收集与描点 3-2 改善后数据的平均数线
改善前
结论：在改善的过程中，结论：在改善的过程中，控制平均水平逐渐得到改善。平逐渐得到改善。
改善中改善后
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
采购部门交货递延率曲线图曲线图柱状图
品质部门
不良率工程改善客户抱怨
物料部门存货周转率曲线图呆滞品金额曲线图
改善过程中的推移图案例
1-1 改善前数据的收集与描点 1-2 改善前数据的平均数线 2-1 改善中数据的收集与描点 2-2 改善中数据的平均数线
18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
●趋势图趋势图
频数
●分析用控制图分析用控制图
20
10
0
1
2
3
4
5
6
பைடு நூலகம்
7
8
日期/时间日期时间
定义:一种随着时间的移动，将设定工作推动的项目，一种随着时间的移动，将设定工作推动的项目，
结合设定的指标而将实绩在成果绘制在图上，结合设定的指标而将实绩在成果绘制在图上，以观察实际的成果与设定指标的差距，观察实际的成果与设定指标的差距，以便采取调整措施的一种图表; 整措施的一种图表目的：改变了一般报表在文字上的体现，目的：改变了一般报表在文字上的体现，并且也弥补了一般报表不容易查觉到随时间的变动所呈现结果的变化起伏状况; 结果的变化起伏状况适应范围：适应范围：日常管理工作；日常管理工作；研究质量数据可控制幅度。研究质量数据可控制幅度。
图示柱状图曲线图曲线图柱状图曲线图柱状图曲线图曲线图曲线图柱状图曲线图曲线图曲线图

精益生产-品管七大手法

例如:上例中2000pcs球頭需出貨,那麼依MIL-STD-105E表進行抽驗,需要從中隨機抽取125pcs進行檢驗,那麼這 125pcs球頭就叫做樣本,即n=125。
合計 18833 896 4.5%
B三部11月份TI/W產能狀況--推移圖
3000
B三部 11月份 TI/W 產能狀況
日產能日目標
2500
2000 日
產 1500
能 1000
500
0 11.01 11.02 11.03 11.05 11.06 11.07 11.08 11.09 11.10 11.11 11.12 日期
B三部11月份TI/W報廢狀況--推移圖
B三部11月份TI/W報廢狀況
報廢率
15.0%
品質目標
12.0%
報 9.0% 廢率 6.0%
3.0%
0.0% 11.01 11.02 11.03 11.05 11.06 11.07 11.08 11.09 11.10 11.11 11.12
日期
日期 11.01 11.02 11.03 11.05 11.06 11.07 11.08 11.09 11.10 11.11 11.12 產能 2445 2701 2225 1891 2568 2243 2546 2214 報廢數 93 60 93 81 143 117 117 192 報廢率 3.7% 2.2% 4.0% 4.1% 5.3% 5.0% 4.4% 8.0%
F.A
1.5 1.0 0.5 0.0 -0.5 -1.0 -1.5 -2.0
16.5
Palatine X FW loft & f.a 的相關性 y = -1.6155x +28.337

品管七大手法数据与图表说明

十一、幾種常用圖表介紹 1.橫式條形圖範例:
• (%) 外銷比例 • 100 80 60 40 20 0
內銷比例 (%) 20 40 60 80 100
•加拿大 70.4 •日本 54 •西德 53.7 •法國 50.5 •西班牙 43.3 •36.1 •36.6 • 9.5 •
29.6 46 46.3 49.5 56.6 義大利 63.9 英國 63.4
生之影響，而以個別之特徵加
計分
以分類、統計，而此類統
析的方法稱為層別法。
书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
三、層別法的分類
1.部門別、單位別
2.製程區層別 3.作業員層別 4.機械、設備之層別 5.作業條件之層別 6.時間之層別 7.原材料之層別 8.測量之層別 9.檢查之層別 10.環境、天候之層別 11.地區之層別 12.製品的層別 13.其他
9.數據應能獲得層別的情報。 10.數據收集若非當初所想的，應重新檢討查檢表。
11.查檢項目、時間、單位…等基準
八、查檢表範例: ＜例1＞產品品質檢驗判定用查檢表
例生產成品外觀品質判定基準表
书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
＜例2＞堆高機年度保養查檢表例堆高機每年自動檢查記錄表
•檢查日期: 年月日
二、直方圖的定義: 將製程中所收集有關計量之產
品特性值或結果值，分為幾個相等的區間作為橫軸，並將各區間內所測定值，依所出現的次數累積而成的面積，用柱子排
书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
三、使用直方圖的目的: (1)了解分配的型態 (2)研究製程能力或測知制程能力 (3)工程解析與管制 (4)測知數據之真偽 (5)計劃產品之不良率 (6) 求分配之平均值與標準差 (7)藉以訂定規格界限 (8)與規格或標準值比較 (9)調查是否混入兩個以上不同群體 (10)了解設計管制是否合乎製程管

QC七大手法管制图推移图ppt课件

0.12
0.1
0.15 0.12
UCL=0.05
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
樣本號數
8
UMC
品保部
一. 針對管制圖進行分析
由管制圖中我們可以發現來自樣本12及25的兩點超出管制上限,故制程是在非管制狀態,必須進一步探討是否有異常原因.分析樣本12得知,在這半小時里,有一批新進的包裝袋被使用,所以這異常的現象是由于新原料加入引起.而在樣本25那半小時,有一個沒有經驗的員工在操作此機器,而使樣本25有這麼高的不良率.
改善前
结论：在改善的过程中，控制平均水平逐渐得到改善。
10
改善中
8 改善后
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
6
UMC
品保部
例: 寶光廠生產的MOUSE用的包裝袋,檢驗其底部是否有破損即包裝為不良品,取30個樣本,每個樣本數為50個,這些樣本是在機器每天三班制的連續工作每半小時取一次而得.
1
0.12
6 08/06 1051
2
0.19
检查数
1400
不良数
1200
不良率% 1000
800
600
400
200
8月4日
8月5日
0 8月6日
4
UMC
品保部
日常管理推移图资料
部门人事部门营业部门采购部门物料部门
项目公司总人数缺勤率流动率营业额交货递延率退货率采购金额交货递延率退货率存货数量存货周转率呆滞品金额