公司的经营课件

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公司的经营 PPT课件

公司的经营 PPT课件
(3)股东对公司的责任:以其认缴的出资额为限对公司 承担责任;一人有限责任公司的股东不能证明公司财产独 立于股东自己的财产的,应当对公司债务承担连带责任。
应用示例1:
有关统计数据表明,发达国家大学毕业生创业率在 20%~30%,而我国仅为1%~2%。如果几位大学生毕业 后要联手创办一家公司,需要具备的基本条件是 ( )
(1)总称 (2)经营战略 竞争优势 诚信经营
5.企业兼并与破产 (1)兼并、破产与联合的比较
资不抵债 扭亏无望 强强联合
资源利用 合理配置 优势互补
竞争
精讲阐释
一人有限公司
(1)含义:一人有限责任公司,是指只有一个自然人股 东或者一个法人股东的有限责任公司。
(2)出资:一人有限责任公司的注册资本最低限额为人 民币十万元。股东应当一次足额缴纳公司章程规定的出资 额。一个自然人只能投资设立一个一人有限责任公司,该 一人有限责任公司不能投资设立新的一人有限责任公司。
(1)有限 监督机构
大家学习辛苦了,还是要坚持
继续保持安静
等额股份 股票 出资额
一股一票 3万 10万 有限清偿 股东
3.公司的组织形式
(1)公司的组织机构:有限责任公司和股份有限公司的 组织机构基本都由决策机构、________和监督机构三部分 组成。其中________及其选出的董事会是公司的决策机构, 处理公司重大经营管理事宜。________及其助手组成公司 的执行机构,负责公司的日常经营。监事会是公司的 ________,对董事会和经理的工作进行监督。这些机构之 间权责明确、互相制衡,可以有效提高公司的运行效率和 管理的科学性。
3.央企税后利润上交比例提高,有利于央企增加风险 意识,加快央企的重组进程。央企重组对于优化国有经济的 战略布局、促进国有资产管理体制的完善、推动我国市场化 经济的转型等方面具有重大意义。

企业经营管理培训课件PPT(共 82张)

企业经营管理培训课件PPT(共 82张)
2
经营决策的分类
按经营的重要程度划分:战略决策、管理决策、业务决策 按重复程度划分:程序性决策、非程序性决策 按决策条件的确定程度划分:确定型、不确定型、风险型
3
经营决策的原则
1.自主原则 2.系统原则 3.效益原则
经验决策的程序
1.确定决策目标 2.拟定决策方案 3.决策方案论证 4.方案实施与跟踪
70
16
3.风险型决策
指在对各种自然状态的发生有一个概率性了解的情况下所进行的决策。
例:预测需求旺盛、需求平稳、需求萎缩出现的概率0.2、
0.6、0.2 各方案期望收益
E 1 0 .2 1 2 0 .6 0 4 0 0 .2 ( 5 ) 0 3 万 8 元 E 2 0 .2 1 0 0 .6 0 6 0 0 .2 ( 1 ) 5 5 万 3 元 E 3 0 .2 8 0 .6 5 0 .2 2 0 5万 0 元 E 4 0 .2 5 0 0 .6 4 0 0 .2 3 0 4万 0 元
根据期望收益最大的标准,应选方案2
17
决策树
决策树的基本形式
某企业不同生产方案的决策树
18
例:
方案1的期望收益:
E 1 [ 0 . 9 3 0 0 . 1 ( 5 0 ) 8 ] 0 . 6 0 0 . 4 0 1 1 0 . 7 万 03
方案2的期望收益:
固定成本
盈亏平衡点计算公式:
Qo

CN P CV
销售单价 单位变动成本
8
企业经营安全率计算公式:
RS
QQo Q
100%
9
例 某机床厂销售某种机床,每台售价18.8万元,单位变动成 本14.3万元,固定成本750万元,试求:①盈亏平衡点; ②企业若要实现150万元利润,至少要销售多少台机床; ③盈利150万元时的经营安全率。 解:①盈亏平衡点的销售量为

企业运营管理PPT课件

企业运营管理PPT课件
提纲
• 运营管理与企业竞争力 • 如何追求卓越运营——价值链的观点 • 卓越运营新思路——供应链结构与纵向集
成 • 卓越运营新思路——注目三个关键流程
• 采购与供应商管理 • 内部运营流程管理 • 分销配送管理
• 如何实现卓越运营——持续改进
第1页/共93页
企业的运营活动
花钱购入 的东西
投入 ·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
增值物流
供应商 的

企业

采购运营 批发配送




最 终 客
供应商




信 息 流、 资 金 流
供应链概念模型
第10页/共93页
合理配置企业资源 ——不同行业的供应链示例
服 装
纺纱、织布
印染
服装设计
成衣制作 分销零售
汽 车
钢材、玻璃、 零部件加工 橡胶
汽车组装
分销零售 维修、配件
房 地 策划、规划 产
运营管理的主要绩效指标: 质量,时间,成本
第4页/共93页
卓越运营与企业竞争力 ——一些案例
• Dell与康柏:面临同样的市场机遇,经营结果截然不同 • 日产与三菱汽车:两个外籍CEO的不同命运 • 丰田:长久的竞争力的来源(数据:世界500强前10名) • 非制造业的例子:“7-11”连锁店,麦当劳,沃尔玛 • 中国企业也同样:
物 料 的 重 要 性
•采购额(单价、 总量)的大小 •对产品质量、性 能的影响程度
重要物料 战略性物料 一般物料 瓶颈物料
•是否容易找到合 格的供应商
•与供应商的相对 优劣势
供应市场的复杂度

企业经营管理学习课件PPT(共 47张)

企业经营管理学习课件PPT(共 47张)
• 匹配文化应以“持续创新”为核心,营造 一种尊重个性,鼓励开拓,勇于冒险,宽 容失败的宽松氛围。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:(特点:维持现有的竞争地位, 希望稳住阵脚,稳定中求发展,先做守势, 以守为攻,后发制人。)
• 匹配文化:应坚持稳重,严谨,注意管理 细节的工作作风,提倡遵守纪律,审慎行 事,勤勉敬业,对经营活动强调严格控制 和调度规范化, 秩序化,标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标,核心价值观和行为规范,是企业理念形 态文化,制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体, 是企业在各种活动及其结果中,所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识,并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素:
人力资源管理的职能如下: ① 工作分析职能(最基础性的工作)。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面:
① 牵引机制:如工作说明书与岗位职责书,要告诉员工应该做 什么工作,达到何目标?
② 激励机制:薪酬体系,职业生涯管理,告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构(职务、职责、职权及相互关系)
① 职能结构(营销、生产、技术、后勤,售后服务等不同 的业务职能)
③ 对决策的重要性:低层次作出的决策越重 要,影响面越广则分权程度越高,反之下
企业组织
对决策控制的程度:低层作出的决策,上 级 要求审核程度越低,分权程度越高,下 级在做决策时需要请示或照会的人越少, 其分权程度越大。

现代企业经营战略、决策和计划PPT课件

现代企业经营战略、决策和计划PPT课件
现代企业经营战略、决策和计划
2021
1
本章主要内容
1、经营战略 2、战略管理过程 3、经营决策 4、经营计划
2021
2
1 经营战略
2021
3
一、经营战略的概念
➢ 指企业为实现其经营目标,谋求长期的生存与发展, 在分析外部环境和内部条件的基础上,从企业发展全 局出发,对企业未来较长时期的经营活动,做出的总 体性的谋划和活动纲领。
2021
8
经营战略系统组成要素之间的关系
战略思想和方针
内部条件分析
外部环境分析
系统 输入
战略方向
战略目标
战略优势
战略措施


战略方案 2021
战略计划系统
9
2 战略管理过程
本节主要内容 1、战略管理的过程 2、确定企业使命 3、战略环境分析
4、战略选择 5、制定职能战略
2021
10
一、战略管理的过程
好的财务状况? 6、观念:公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么? 7、自我认知:公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么? 8、对公众形象的关切:公司是否对社会、对社区和环境负责? 9、对雇员的关心:公司是否视雇员为宝贵的资产?
2021
17
三、战略环境分析
战略环境分析的目的是为了实现企业使命,选择 企业战略。一般采用SWOT分析法。
2021
15
企业使命的作用
表明态度:吸引组织上下,充满激情,积极投入。
明确方向:突出业务主题,规范经营与开阔思路。
协调分歧:强调目标一致,减少内外部矛盾冲突。
顾客导向:由内而外与由外而内两种思路的融合。
社会责任:阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。

企业的经营和发展ppt课件

企业的经营和发展ppt课件
经营目的
企业经营的主要目的是为了实现长期盈 利和可持续发展,同时满足客户需求、 承担社会责任并提升品牌形象。
企业经营重要性
实现盈利
通过有效的经营活动,企业可以降低 成本、提高效率,从而实现盈利目标。
满足客户需求
企业经营需要密切关注客户需求和市 场变化,及时调整产品和服务策略, 以满足客户日益多样化的需求。
专注于某一特定市场或消费群体, 通过深入了解其需求和偏好来提 供针对性的产品或服务。
多元化策略
通过拓展新的业务领域、开发新 的产品或服务来分散经营风险,
提高整体盈利能力。
02
企业内部环境分析
组织结构与管理团队
组织结构类型
介绍企业的组织结构类型,如直 线制、职能制、事业部制等,并
分析其优缺点。
管理团队构成
概述企业管理团队的组成,包括高 层管理人员、中层管理人员和基层 管理人员,并介绍他们的职责和作 用。
决策机制与流程
阐述企业的决策机制和流程,包括 决策权的分配、决策程序的制定以 及决策的执行与监督。
资源状况评估
01
02
03
有形资源
列举企业的有形资源,如 生产设备、原材料、土地 使用权等,并评估其数量、 质量和利用效率。
品牌建设与维护
明确品牌定位
根据目标市场和消费者需求,确定品牌的核心价值和差异化优势。
提升品牌形象
通过优质产品和服务、良好的口碑传播、有效的广告宣传等方式, 提升品牌知名度和美誉度。
加强品牌保护
注册商标、专利等知识产权,打击侵权行为,维护品牌形象和利益。
客户关系管理优化
完善客户信息管理
建立客户信息数据库,记录客户基本信息、交易记录、服 务需求等信息,方便后续跟进和服务。

阿米巴经营模式课件

阿米巴经营模式课件

阿米巴组织的类型与特点
产品型阿米巴
以产品线为划分依据,专注于 产品的研发、生产和销售,具 有明确的盈利目标和市场份额

区域型阿米巴
以地域为划分依据,覆盖一定 区域内的销售和服务,负责区 域内的市场开拓和客户关系维 护。
职能型阿米巴
以企业内部职能为划分依据, 如研发、生产、物流等,负责 各自领域的专业工作。
阿米巴经营模式的核心在于将企业划分为多个小型组织,以 “单位时间核算”为基础,对每个阿米巴小组进行独立核算 ,通过市场化的价格机制和内部交易,实现企业资源的有效 配置和价值的最大化。
阿米巴经营模式的历史与发展
阿米巴经营模式的起源可以追溯到日 本企业家稻盛和夫在20世纪60年代 创立的京瓷公司。
他借鉴了生物界的“阿米巴虫”的分 裂增长方式,创建了阿米巴经营模式 ,并在京瓷公司内部推广实施。
06
阿米巴经营模式的案例分析
成功运用阿米巴经营模式的案例介绍
京瓷公司
作为阿米巴经营模式的发源地, 京瓷公司通过将组织细分为若干 个小集体,实现了与市场直接挂 钩的部门核算制度,激发了员工
的创新和主动性。
欧姆龙公司
欧姆龙引入阿米巴经营模式后, 通过跨部门的协作和集中力量在 关键领域,实现了业绩的显著提
02
阿米巴经营模式的组织结构
阿米巴组织的构建原则
专业化原则
自主经营原则
阿米巴组织以专业化为导向,将业务 划分为不同的专业领域,以提高组织 效率和竞争力。
阿米巴组织具有自主经营权,能够根 据市场变化自主决策,灵活应对经营 环境的变化。
独立核算原则
阿米巴组织实行独立核算,通过建立 内部交易机制,明确各阿米巴的收支 状况,实现经营绩效的量化管理。

企业经营沙盘模拟课件PPT课件

企业经营沙盘模拟课件PPT课件
▪交货后,按订单上的帐期放入应收帐款对应帐期
Beryl (Y4,本地) 4×4.3M=17M ISO9000 帐期:1Q 交货:Q2
Beryl (Y1,本地) 加急!!! 4×4.3M=17M 帐期:现金 交货:Q1
26
运营规则介绍
• 贷款规则
▪贷款总额(长期贷款+短期贷款)<=上一年所有者权益×2 ▪短期贷款:利息5%,到期还本+利息,最长4Q ▪长期贷款:利息10%,每年度末支付利息,到期还款+利息,最长4Y ▪高利贷:额度不限,利息20%,到期还本+利息, 最长4Q,可小于4Q贷款
4M/年
30M(1Q)
3条生产线
法华
15M
2M/年
15M
1条生产线
厂房出售,需过应收帐款期才能收现。出售后转租,每年交
价 值
纳租金
30
M
徐 汇 上 中
厂 区
厂房价值
34
运营规则介绍
• 研发技术交易规则
• 产品研发技术允许转让,转让金额>=研发费用
价格由双方协商
加工周期
改造周期
改造费用
维护费用
手工线
5M
1Q

3Q


1M/年
半自动
10 M
2Q

2Q
1Q
2M
1M/年
全自动
15M
3Q
1Q
1Q
2Q
6M
2M/年
柔性线
25M
4Q
1Q
1Q


2M/年
33
运营规则介绍
• 厂房购买/租用规则
厂房
购价
租金

阿米巴经营模式分析课件

阿米巴经营模式分析课件

竞争力和适应能力。
促进企业创新
02
阿米巴经营模式鼓励分权和自主经营,有助于激发企业的创新
活力,推动企业持续发展。
优化资源配置
03
阿米巴经营模式能够更好地对企业资源进行合理配置,提高资
源利用效率和经营效益。
如何更好地应用阿米巴经营模式
明确经营目标
在实施阿米巴经营模式之前 ,企业需要明确经营目标和 发展战略,确保阿米巴经营 模式与企业战略的一致性。
阿米巴经营模式的核心思想
确立与市场直接联系的独立核算 制度
每个阿米巴组织都需要进行独立的收入、 费用和利润核算,与市场直接挂钩,实现 快速响应市场需求。
全员参与决策与管理
阿米巴组织内部的成员需要共同参与决策 和管理,发挥集体智慧,提高组织效率和 创新能力。
培养具有经营意识的人才
追求单位时间附加值最大化
阿米巴经营模式在不同规模企业的应用
小型企业
对于小型企业而言,阿米巴经营模式有助于实现精细化管理,提高资源利用效率。通过阿米巴的自主 经营,降低成本、增加收益,帮助小企业在激烈的市场竞争中立足。
CHAPTER 06
阿米巴经营模式的前景展望
阿米巴经营模式的发展趋势
1 2 3
全球化趋势
随着全球化的加速,阿米巴经营模式正在被越来 越多的跨国企业所采纳,以应对全球化带来的挑 战。
在服务业中,阿米巴经营模式的应用主要体现在服务项 目的管理和优化上。通过阿米巴组织的形式,提升服务 质量和效率,满足客户需求。
零售业中的阿米巴经营模式主要应用于商品管理、销售 策略和物流配送等方面。通过阿米巴的自主经营,实现 商品快速周转和销售业绩的提升。
阿米巴经营模式在不同规模企业的应用
大型企业

年度经营计划精品PPT课件

年度经营计划精品PPT课件
•月度绩效跟踪、辅导、差 异分析
•公司据本年度公司、子公 司目标执行情况,确定从上 到下各级关键驱动因素,据 此召开各管理层研讨会,修 改关键业绩指标体系
战略运营系统--12月份主要工作
战略规 经营划/预
算计划
绩效管 理
战略运营系统
10 11 12 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 11 12 1月 2月
经营计划/预算制定、审批、执行、偏差分析与调整
战略运营系统—PDCA模式
•制定战略框架与研 讨
•制定年度计划/预算 P
•制定项目计划/预算
•制定月度计划/预算
找出需要解决的问题, 制定改善方案,并进 A 行:
•绩效考核与评价激 励
C •计划/预算调整
D •指导、服务与监控
•偏差分析与经营报告
战略运营系统--10月份主要工作
•召开绩效合约设定会,讨 论指标权重和目标值,达成 共识
•签订各级绩效合约
•制作月度绩效报表
•月度绩效跟踪、辅导、差 异分析
战略运营系统--1月份主要工作
战略规 经营划/预
算计划
绩效管 理
战略运营系统
10 11 12 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 11 12 1月 2月
D 指导、服务与监控
C
偏差分析与经营汇 报
月度计划滚动调整
A 年度计划季度调整
全面预算体系 绩效管理 流程管理 数据管理 经营例会
绩效考核及运用 表示事情该时间段必须执
表示事情该时间段根据情况执行
表示事情该时间段不执行
绩效监控、财务管控、管理报告与经营例会子系统的协调配合,构建管控闭环
子系统

《生产经营汇报》课件

《生产经营汇报》课件
去年公司销售额达到了5亿元人 民币,同比增长了15%。今年预 计销售额将达到6亿元人民币,
增长率达到20%。
经营效益分析
01
利润率
在过去的几年里,公司的利润率一直保持在15%左右,显示出良好的盈
利能力。
02
成本分析
原材料成本占生产总成本的60%,人工成本占20%,其他费用占20%。
公司计划通过优化采购和生产流程来降低成本。
产品定价策略
01
02
03
成本导向定价
根据产品成本和预期利润 制定价格,以确保盈利。
竞争导向定价
根据市场竞争对手的价格 水平制定价格,以确保竞 争优势。
价值导向定价
根据产品或服务的独特价 值和客户需求制定价格, 以确保产品或服务的竞争 力。
促销与推广活动
促销活动
通过折扣、赠品、捆绑销 售等手段吸引客户购买, 提高销售量。
通过品牌形象设计和传播,提升品牌知名度和美誉度,增强品牌 竞争力。
品牌价值提升
通过持续创新和优质服务,提升品牌价值,满足消费者需求。
品牌危机应对
建立品牌危机应对机制,及时处理品牌危机事件,维护品牌形象和 声誉。
THANKS.
与供应商建立长期合作关系,通过 互利共赢的方式促进双方共同发展 。
供应商绩效评估
定期对供应商进行绩效评估,确保 供应商持续提供优质的产品和服务 。
库存管理
安全库存设定
根据企业生产和销售情况,合理设定安全库存, 避免缺货或积压现象。
库存盘点
定期对库存进行盘点,确保库存数据的准确性。
库存成本控制
通过合理的库存管理,降低库存成本,提高企业 的经济效益。
总结词:原材料成本控制是生产 成本控制的重要环节,通过合理 的采购、库存管理以及原材料利 用,可以有效降低生产成本。

某公司月度经营总结报告ppt课件

某公司月度经营总结报告ppt课件

凯美瑞销量
计划 实际
凯美瑞毛利率 (含返利)
计划 实际
73
42
75
66
72
72
80
75
82
78
37
87
66
88
84
81
75
84
2.06% 2.15% 1.40% 2.77% 2.58% 3.85% 1% 3.54% 3.24%
0.29% 2.52% 0.73% -0.30% 3.08% 2.29% 1.25% 2.28% -0.63%
一、销售
销量进度
海南嘉翔广丰
年度 预算
1570
销量达成分析:
车型
新凯美瑞 老款凯美瑞
汉兰达 雅力士 逸致 进口车 所有车型平均
销量
1月
2月
3月
4月
5月
6月
2013合计
年度预算 达成率
销量同比
销量环比
150
64
142
130
133
134
102% 142%
7月
8月
9月
10月 11月 12月 1197 76.2% 去年同期 上月销售
-239
0
雅力士
10
91
-91
0
逸致
6
94
11
173
79
0
混动
2
63
-63
0
合计:
94
1813
2
37
65
1290 -523
2
36
-1
病原体侵入机体,消弱机体防御机能 ,破坏 机体内 环境的 相对稳 定性, 且在一 定部位 生长繁 殖,引 起不同 程度的 病理生 理过程

公司企业经营分析工作汇报讲课PPT课件

公司企业经营分析工作汇报讲课PPT课件
目录/contents
01 总体经营情况 02 经营亮点分析 03 存在问题和形势分析 04 下阶段工作思路
PART 01
总体经营情况
总体经营情况
今年1—10月份,公司业务完成情况:
总体经营情况
总体经营情况
紧紧围绕金融业务余额新增的发展重点,确定全市圆梦200万、追梦230万发展目标, 全年新增余额从100万平台上升至200万平台,达到240.58万元;新增综合资产从200万平
赞过它
,更没
有谁欣
赏它。
书房的角落,挺立着一株虎尾兰。它 书房的角落,挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵,没 有百合
没有牡 花的幽
丹的高 香,更
贵,没 没有玫
瑰有花百书那合房样花的高的角傲幽落,香,它,挺除更立了没着平有一凡玫株虎,瑰尾还花兰是那书。平样房它凡高的没。傲角有以,落牡至它,丹于除挺的客了立高人平着贵来凡一,访,株没,还虎有也是尾书百无平兰房合一凡。的花夸。它角的赞以没落幽过至有,香它于牡挺,,客丹立更更人的着没没来高一有有访贵株玫谁,,虎瑰欣也没尾花赏无有兰那它一百。样。夸合它高赞花没傲过的有,它幽牡它,香丹除更,的了没更高平有没贵凡谁有,,欣玫没还赏瑰有是它花百平。那合凡样花。高的以傲幽至,香于它,客除更人了没来平有访凡玫,,瑰也还花无是那一平样夸凡高赞。傲过以,它至它,于除更客了没人平有来凡谁访,欣,还赏也是它无平。一凡夸。
“123”工程建设有待加强 主要表现在示范网点、专区标准化建设 还比较滞后,柜台未单设、专柜标准不 一等。
存在问题和形势分析
针对经营中存在的问题,特制订四条改进措施。
存在问题和形势分析
输入标题内容 经营业绩优 品牌形象优
输入标题内容 自主创新能力强 市场开拓能力强
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发起人数量 股东责任
股东表决权 公司财务
不必向全社会公开。 上市公司必须向全社会公开。 不必向全社会公开。 上市公司必须向全社会公开。
注册资本限制 注册资本的最低限 注册资本最低限额为人民币 额为3万元人民币 万元人民币。 万元。 额为 万元人民币。 500万元。 万元
相同点: 相同点:
1、都是依法设立的企业法人
股份有限公司
等额股份, 资本必须划分为等额股份 资本必须划分为等额股份, 以股票形式表现,上市公司 以股票形式表现, 的股票可以自由流通、转让。 的股票可以自由流通、转让。 2人以上 人以上200人以下发起设 人以下发起设 人以上 立。 股东以其认购的股份为限对 股东以其认购的股份为限对 认购的股份 公司承担责任。 公司承担责任。 一股一票制。 一股一票制。
2、股东均Leabharlann 有限责任 3、公司均以其全部资产对债务承担责任
公司的组织机构
二、公司的经营与发展
诺基亚发展战略案例
1865年 诺基亚创建于芬兰, 1865年,诺基亚创建于芬兰,1998 生产出第一亿部移动电话, 年,生产出第一亿部移动电话,成为 世界最大的移动电话生产商。 世界最大的移动电话生产商。诺基亚 能从一个不出名的小公司发展到今天 的跨国电信集团公司, 的跨国电信集团公司,成功的秘诀之 一就是不断适应市场的变化, 一就是不断适应市场的变化,不失时 机地调整长远发展战略。 机地调整长远发展战略。
是否任何兼并都有利于企业发展? 3、是否任何兼并都有利于企业发展? 前提条件: 前提条件: 业务关联性 企业文化兼容性 兼并企业具有较强的整合力
企业破产
1、含义 对长期亏损、资不抵债而又扭亏无望 对长期亏损、资不抵债而又扭亏无望 的企业, 的企业,按照法定程序实施破产结算 的经济现象。 的经济现象。
2、积极意义 就企业而言:强化企业的风险意识, 就企业而言:强化企业的风险意识, 使企业在破产的压力下改善经营管理, 使企业在破产的压力下改善经营管理, 提高竞争力。 提高竞争力。 就国家而言:及时淘汰落后的企业, 就国家而言:及时淘汰落后的企业, 利于社会资源的合理配置和产业结构 的合理调整。 的合理调整。
这样的企业该不该救? 这样的企业该不该救? 如果不该救,那该怎么办? 如果不该救,那该怎么办?
企业兼并
1、含义:企业兼并是指由经营管理好、 含义:企业兼并是指由经营管理好、 经济效益好的优势企业, 经济效益好的优势企业,吞并那些长 期亏损甚至资不抵债的劣势企业的经 济现象。 济现象。
2、积极意义 就兼并企业而言:扩大优势企业规模, 就兼并企业而言:扩大优势企业规模, 增强优势企业实力, 增强优势企业实力,提高企业资源的 利用率。 利用率。 就国家而言:提高社会资源的利用率, 就国家而言:提高社会资源的利用率, 有益于国家经济发展。 有益于国家经济发展。
“未来将属于通讯时代” 未来将属于通讯时代” ——诺基亚集团公司领导层 ——诺基亚集团公司领导层 公司经营理念: 公司经营理念: 第一,重点放在电信系统, 第一,重点放在电信系统,特别 是移动通信方面,甩掉其他业务。 是移动通信方面,甩掉其他业务。 第二, 第二,对选定的终身重点即移动 通信是高增长点深信不疑。
第五课 企业与劳动者
第一框 公司的经营
一、公司的类型
不同点
公司的资本
有限责任公司
资本不必划分为等 资本不必划分为等 额股份,股东转让 额股份,股东转让 出资较困难。 出资较困难。 50个以下股东出资 个以下股东出资 设立。 设立。 股东以其认缴的出 股东以其认缴的出 资额为限对公司承 资额为限对公司承 担责任。 担责任。 按出资比例行使表 决权。 决权。
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