第二章 运作战略
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生产运作管理第二章--生产运作战略
沃尔沃发明了汽车历史上几乎所有与安全有关的技术， 包括三点式安全带、儿童安全座椅及城市安全系统和行 人防撞等。根据2013年发布的瑞典警方及Folksam保险 公司连续10年交通事故的案例分析，沃尔沃汽车的安全 性位居榜首，高出第二名12%。
大智若愚而富有科学精神；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云 亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区……这些对极客的定 义，其实一直伴随着李书福与他的吉利。
2014年1月9日，沃尔沃汽车交出了被吉利并购后第三年 的成绩单：全球销售42.8万辆，同比增长1.4%；在华销 售6.1万辆，同比增长近46%；欧洲市场实现反弹。在盈 利方面，在总销量持平的情况下，沃尔沃汽车2013年的 盈利状况有“明显改善”：虽然收购后3年来沃尔沃汽车 的息税前利润都是持平的，但前两年并没有实现税后盈 利，而2013年的税后利润是正数，实现了真正的盈利。
沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利 被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
但在吉利并购沃尔沃之后，李书福并没有打算在这方面降低成 本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增 加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的 84%。比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成 本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
1）员工技能，尤其是默会技能； 2）受保护的专利知识或设备、流程； 3）持久的学习和创新能力； 4）长期培养所形成的与客户和供应商的关系； 5）具有优势的设施地址； 6）内部长期培养形成的组织文化； 7）专有或特殊的信息控制系统等。
沃尔沃汽车的安全基因举世闻名，这是第三方多年数据 和调查得出的结论。在上世纪70年代美国高速公路管理 局成立后的安全标准就是以沃尔沃汽车的标准为参考。
大智若愚而富有科学精神；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云 亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区……这些对极客的定 义，其实一直伴随着李书福与他的吉利。
2014年1月9日，沃尔沃汽车交出了被吉利并购后第三年 的成绩单：全球销售42.8万辆，同比增长1.4%；在华销 售6.1万辆，同比增长近46%；欧洲市场实现反弹。在盈 利方面，在总销量持平的情况下，沃尔沃汽车2013年的 盈利状况有“明显改善”：虽然收购后3年来沃尔沃汽车 的息税前利润都是持平的，但前两年并没有实现税后盈 利，而2013年的税后利润是正数，实现了真正的盈利。
沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利 被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
但在吉利并购沃尔沃之后，李书福并没有打算在这方面降低成 本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增 加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的 84%。比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成 本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
1）员工技能，尤其是默会技能； 2）受保护的专利知识或设备、流程； 3）持久的学习和创新能力； 4）长期培养所形成的与客户和供应商的关系； 5）具有优势的设施地址； 6）内部长期培养形成的组织文化； 7）专有或特殊的信息控制系统等。
沃尔沃汽车的安全基因举世闻名，这是第三方多年数据 和调查得出的结论。在上世纪70年代美国高速公路管理 局成立后的安全标准就是以沃尔沃汽车的标准为参考。
生产运作管理第二章——运作策略
26
3.生产运作系统的设计
按产品进行的生产流程 按产品/服务形成过程的要求组织设 备，形成流水般的连续过程，又称为流 水线（Flow Line）。这种形式适用于 大量大批生产类型
27
3.生产运作系统的设计
按工艺特点的生产流程 面对多品种产品或服务，只能将完成相 同工艺的设备组织到一起。又称作工艺 专业化形式，适用于多品种中小批量或 单件生产类型 按项目进行的生产流程 项目是一次性的，且不重复。
28
5
一、战略管理的重要性
影响企业竞争力的因素
“有没有” “好不好” 多样化：新颖 个性化：服务 “快不快” 环保性能：报废产品的处理
6
一、战略管理的重要性
主要竞争因素的变化 低 主要竞争因素和消费水平的 关系
信誉 时间 品种 质量 价格 环保
消费水平
7 高
第二章
企业战略与运作策略
1 战略管理过程
战略管理过程
确定企业使命 战略分析 战略选择 战略实施
14
使命 目标 公司总体战略 事业层战略 职能策略 营销策略 战术 运作 生产运作策略 战术 运作 财务策略 战术 运作 人力资源策略 战术 运作
15
2外部分析：识别机会与威胁
经济
人口
行业环境：
新进入者的威胁 供应商的力量 买方的力量 替代品威胁 竞争程度
战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世 界上没有最好的、普遍适用的、一成不变 的战略 更一般、更本质的问题是，公司如何按照 当时的实际情况（外部环境和内部资源和 能力）选择合适的战略？ 战略管理是一个动态过程，要随机应变 战略管理需要遵循一定程序，但并不是完 全程序化的过程
10
3.生产运作系统的设计
按产品进行的生产流程 按产品/服务形成过程的要求组织设 备，形成流水般的连续过程，又称为流 水线（Flow Line）。这种形式适用于 大量大批生产类型
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3.生产运作系统的设计
按工艺特点的生产流程 面对多品种产品或服务，只能将完成相 同工艺的设备组织到一起。又称作工艺 专业化形式，适用于多品种中小批量或 单件生产类型 按项目进行的生产流程 项目是一次性的，且不重复。
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5
一、战略管理的重要性
影响企业竞争力的因素
“有没有” “好不好” 多样化：新颖 个性化：服务 “快不快” 环保性能：报废产品的处理
6
一、战略管理的重要性
主要竞争因素的变化 低 主要竞争因素和消费水平的 关系
信誉 时间 品种 质量 价格 环保
消费水平
7 高
第二章
企业战略与运作策略
1 战略管理过程
战略管理过程
确定企业使命 战略分析 战略选择 战略实施
14
使命 目标 公司总体战略 事业层战略 职能策略 营销策略 战术 运作 生产运作策略 战术 运作 财务策略 战术 运作 人力资源策略 战术 运作
15
2外部分析：识别机会与威胁
经济
人口
行业环境：
新进入者的威胁 供应商的力量 买方的力量 替代品威胁 竞争程度
战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世 界上没有最好的、普遍适用的、一成不变 的战略 更一般、更本质的问题是，公司如何按照 当时的实际情况（外部环境和内部资源和 能力）选择合适的战略？ 战略管理是一个动态过程，要随机应变 战略管理需要遵循一定程序，但并不是完 全程序化的过程
10
生产运作管理【第二章生产运作战略】
第二章生产运作战略企业战略是企业为求得长期生存与发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性问题的总体谋划。
企业要在复杂多变的环境中求得生存与发展，就必须制定科学合理的企业战略。
生产运作战略则是在企业总体战略、竞争战略的指导和约束下的职能战略之一，它是企业战略成功的基础和保障。
本章首先介绍了生产运作战略的含义、内容、战略框架及竞争重点，接着在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，阐述了生产运作战略制定和实施的具体步骤。
第一节生产运作战略概述一、生产运作战略的概念（一）战略与企业战略战略一词最早来源于希腊语“Strategos”，其含义是“将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。
在我国，“战略”一词先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、战争，“略”指筹略、策略、计划。
《左传》和《史记》中已使用”战略”一词。
“战略”一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作《经理的职能》中，但应用并不广泛。
1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的著作《企业战略论》的问世，标志着“企业战略”一词开始广泛应用。
1、战略的涵义关于“战略”的涵义，不同的学者从不同的角度给以不同的表述，这里介绍几种有代表性的观点：（1）钱德勒(Alfred.D.Chandler):战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。
（2）魁因(I.B.Quinn):战略是一种模式或计划，是将一个组织的重要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。
（3）明茨博格(H.Mintzberg):战略可以从五个不同的方面定义，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。
这五个方面的定义是从不同的角度对战略进行了阐述，有助于对战略管理及其过程的深刻理解。
生产运作管理第2章运作战略
现在用途很广，一般战略“泛指重大的、带全局性的或 决定全局的谋划”
运作战略：在企业（或任何其他组织）经营战略的总 体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整 体经营目标。
运作战略就是要决定企业在产品、生产过程、生产方法、
制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选 择。
企业战略是全局性的战略, 运作战略是职能战略
1. 服务系统中的每一个要素都和企业运作重点保持 一致. 2. 它应该是用户友好的（user-friendly）. 3. 它应该是强壮的（robust）.
3）混合原则
第4节 产品设计与流程选择——服务业
一、服务性活动的特殊性
• 产品是看得见而服务是无形的，因此服务设计更侧重于无 形要素 • 服务的设计、生产与提供给用户是同时发生的，有些时候 是不可逆的，因而几乎没有时间修改某些缺陷，因此，员 工的培训、过程设计和用户关系是至关重要的 • 服务没有库存，这就要求有很好的柔性，能力设计也十分 重要 • 服务对是用户高度透明的 • 某些服务很容易进入和退出，竞争者效仿非常容易，因而 增加了警惕竞争对手的难度 • 选址是服务项目（产品）设计的重要内容，因此常将服务 设计与选址联系在一起。
服务利润链
运作战略和 服务生产系统 客户保持力和增长 结果
员工 保持力 内部服 务质量 员工 满意度 员工生产率
外部服 务质量
客户 满意度
客户 忠诚度
收益 增长 利润
服务企业竞争力
• 阶段 I. 可提供基本服务
–
对客户需求有反应, 可生存
• 阶段 II. 可提供较好服务
– –
企业既不寻求客户也不被很快淘汰 运作管理平平，但服务基本可靠
2、生产与运作组织基本定律与原则
运作战略：在企业（或任何其他组织）经营战略的总 体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整 体经营目标。
运作战略就是要决定企业在产品、生产过程、生产方法、
制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选 择。
企业战略是全局性的战略, 运作战略是职能战略
1. 服务系统中的每一个要素都和企业运作重点保持 一致. 2. 它应该是用户友好的（user-friendly）. 3. 它应该是强壮的（robust）.
3）混合原则
第4节 产品设计与流程选择——服务业
一、服务性活动的特殊性
• 产品是看得见而服务是无形的，因此服务设计更侧重于无 形要素 • 服务的设计、生产与提供给用户是同时发生的，有些时候 是不可逆的，因而几乎没有时间修改某些缺陷，因此，员 工的培训、过程设计和用户关系是至关重要的 • 服务没有库存，这就要求有很好的柔性，能力设计也十分 重要 • 服务对是用户高度透明的 • 某些服务很容易进入和退出，竞争者效仿非常容易，因而 增加了警惕竞争对手的难度 • 选址是服务项目（产品）设计的重要内容，因此常将服务 设计与选址联系在一起。
服务利润链
运作战略和 服务生产系统 客户保持力和增长 结果
员工 保持力 内部服 务质量 员工 满意度 员工生产率
外部服 务质量
客户 满意度
客户 忠诚度
收益 增长 利润
服务企业竞争力
• 阶段 I. 可提供基本服务
–
对客户需求有反应, 可生存
• 阶段 II. 可提供较好服务
– –
企业既不寻求客户也不被很快淘汰 运作管理平平，但服务基本可靠
2、生产与运作组织基本定律与原则
战略管理-第2章企业战略与运作策略课件
• 美国通用电气公司董事长威尔逊：“我整天没做几 件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”
生产与运作管理
Production & Operations Management
《辞海》：（军事名词）对战争全局的筹划 和指挥。
• 现在战略这个词运用得非常广泛，泛指重大的、带全 局性的或决定全局的谋划。
生产与运作管理
Production & Operations Management
战略一词引入到企业管理中只有几十年的时间。 在企业管理这个范畴中，究竟什么是战略，目前 并没有一个统一的定义。不同的学者与经理人员 给战略所赋予的含义也各不相同。
三星却选择了另一条路：
一方面与英特尔联合搞自己的手机操作系统 Tizen开发以防不测，
另一方面果断选择安卓平台，成为安卓平台 的最大受益者，从而一举抢占了诺基亚稳坐 了14 高级工程师，经常说的一句话，诺基亚那么大一个 公司说没就没了。
生产与运作管理
Production & Operations Management
主要内容
2.1 企业战略与战略管理
2.1.1 企业战略与战略管理的含义 2.1.2 战略管理及重要性 2.1.3 影响企业竞争力的因素
2.2 战略管理一般过程
2.3 生产运作策略（制造业）
2.4 服务业运营策略
生产与运作管理
生产与运作管理
Production & Operations Management
实践中的体会——诺基亚的衰败
手机巨人风光不再_诺基亚放弃了Symbian，继而又放弃了 MeeGo，把命运全都交给了前途未卜的Windows Phone。
收购塞班公司，破坏了塞班操作系统已形成的强大生态系统平衡 过早宣布放弃塞班操作系统，使得塞班操作系统生态系统顿然瓦解 把谷歌作为其向互联网转型期的主要竞争对手，错过了利用安卓操作系
运作管理-第2章 运营战略与竞争力
14
制造战略与焦点：
制造需求差别项目
产品组1
产品组2
产品
标准医疗设备
顾客
医院/诊所
产品要求
没有高技术，但有局部更新
产品范围
窄，4四个品种
设计变化
不经常
交货
顾客提前期很重要，存货直接发货
质量
一致性/可靠性
需求变动
与每年的经济形势有关，但可以预 测
容量/水平
高
边际利润
低
订单赢得要素
价格/产品可靠性
内部主要绩效要求 成本、质量
运营管理
Operations Management
第二章
力
学习目标
运营战略与竞争
1．理解运营战略的概念、运营战略和竞争 理论的含义；
2．了解制造战略的关注焦点以及建立制 造战 略框架的步骤；
3．能够区分服务战略与制造战略的相似 点和不同点；
4．学会运营战略的在企业实践的应用以 及打造竞争力的几种方法。
• 服务业竞争目标：
提供良好的服务 服务的快捷性与方便性 合理的服务价格 服务内容的多样性 服务技术水平与设施水平
17
一、服务业企业的竞争阶段:
等 基本特征
服务质量
新技术
级
Ⅰ 顾客光顾的原因不是服务水平，而是看 附 加 费 用 ； 质 量 当难以生存
便 利 重便利性和服务速度快
波动大
时被迫采用新
优 势 客需求
程度；坚持全面的 服务时改善新 求挑选员工
训练和帮助员工
服务
质量标准
技术
Ⅳ 公司名称就是优质服务的象征；服务不 提 高 顾 客 的 期 望； 认为新技术 具 有 创 造 精 高层管理者把员工
制造战略与焦点：
制造需求差别项目
产品组1
产品组2
产品
标准医疗设备
顾客
医院/诊所
产品要求
没有高技术，但有局部更新
产品范围
窄，4四个品种
设计变化
不经常
交货
顾客提前期很重要，存货直接发货
质量
一致性/可靠性
需求变动
与每年的经济形势有关，但可以预 测
容量/水平
高
边际利润
低
订单赢得要素
价格/产品可靠性
内部主要绩效要求 成本、质量
运营管理
Operations Management
第二章
力
学习目标
运营战略与竞争
1．理解运营战略的概念、运营战略和竞争 理论的含义；
2．了解制造战略的关注焦点以及建立制 造战 略框架的步骤；
3．能够区分服务战略与制造战略的相似 点和不同点；
4．学会运营战略的在企业实践的应用以 及打造竞争力的几种方法。
• 服务业竞争目标：
提供良好的服务 服务的快捷性与方便性 合理的服务价格 服务内容的多样性 服务技术水平与设施水平
17
一、服务业企业的竞争阶段:
等 基本特征
服务质量
新技术
级
Ⅰ 顾客光顾的原因不是服务水平，而是看 附 加 费 用 ； 质 量 当难以生存
便 利 重便利性和服务速度快
波动大
时被迫采用新
优 势 客需求
程度；坚持全面的 服务时改善新 求挑选员工
训练和帮助员工
服务
质量标准
技术
Ⅳ 公司名称就是优质服务的象征；服务不 提 高 顾 客 的 期 望； 认为新技术 具 有 创 造 精 高层管理者把员工
第二章_运作战略
(2)劣势—机会战略模式(WO) ；
(3)优势—威胁战略模式(ST) ； (4)劣势—威胁战略模式(WT) 。
二、运作宗旨
企业应该让所有的生产人员知道运作宗旨，并贯彻到自己的实 际工作中，使每天的工作与企业的运作宗旨保持一致。 IBM公司的使命书 我们研究、开发并制造出该行业最先进的信息技术，包 括计算机系统、软件、网络系统、储装置和微电子产品。我 们有两个基本的使命： ◆我们在研究、开发和制造最先进的信息技术方面争第 一； ◆作为世界上最大的信息服务公司，我们将把先进的技 术变成用户的财富。
2 、源于日本的准时化生产JIT。
第二节 运作战略内容
什么是企业战略？什么是战略管理？
企业战略就是一个企业在一个较长的时间内，为实现其 总目标所确定的一个总纲（或者说总计划）。这个总 纲包括一个企业的发展方向、行动方针，以及资源配 置的方针和方案。 战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略 的实施过程中，制定决策和采取行动的过程。
二、运作竞争力
企业的运作竞争力支持企业综合竞争力。运作竞争力来 源于四个方面：
1、时间
2、质量
3、成本 4、柔性 简称TQCF。
三、世界级制造
在20世纪80年代末90年代初，制造战略研究者们经过研 究发现，在整个20世纪，有两种生产方式是具有世界 水准的运作竞争力的:
1 、这就是源于美国的计算机集成制造CIMS
三、运作竞争力与竞争战略的选择
企业应能识别自己的特有能力，并保持竞争的优势。根 据竞争重点不同，可以采用不同的运作竞争战略。
四、运作目标
制定企业运作目标，主要考虑成本目标、质量目标、交 货目标与柔性目标等几个方面。
制定运作目标的最好方法是采用标杆法，利用标杆企业 做参照。
第二章生产运作战略
第二章 生产运作战略
内容提要： 主要阐述生产竞争力与企业战
略的关系；生产运作战略如何与企业 经营战略相配合，形成竞争优势； 生产运作战略的主要内容和如何确定 企业的生产运作战略等。
第一节 生产战略内容
一、基本概念
生产运营战略，是企业根据目标市场和产品特点 构造其生产运营系统时所遵循的指导思想，以及 在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程 序。
第二节 企业竞争力与运作竞争力
企业如何增加价值？
• 降低成本 • 增加顾客的感知价值 • 提供快捷的服务 • 提供信息服务 • 提供个பைடு நூலகம்化服务
一、企业竞争力
评价企业竞争力的因素很多，但从市场 竞 争 的 角 度 来 看 ， 主 要 来 自 四 个 方 面 ： Time （时间）、Quality（质量）、Cost（成本）、 Service （服务）。
资料显示，沃儿玛去年全球销量2200亿美元，全球企业排 名第一。它拥有自己的全球卫星定位系统，可以随时知道全世界 任何一个沃儿玛卖场货架上的商品库存。同时，沃儿玛的信息资 源与供应商共享，供应商可随时通过网络查询到沃儿玛所有卖场 的库存，可做到随时供货。
可见，先进的物流管理为沃儿玛节约了大量成本，从而作 到“天天低价，永远低价”。
基本途径
现状改变幅度
1、增加销售额1000万 2、人工成本降低100万 3、物料成本降低100万
1000万/1亿=10% 100万/1500万=7% 100万/6000万=2%
现状改变幅度越小，越容易实现。 降低物料成本具有很大的利润潜力。
案例资料
以美国三大零售业为例：沃儿玛的商品物流成本为1.3%， 凯玛特为3.5%，西尔斯为5%。如果按年销售量200亿美元计算， 其物流成本分别为沃儿玛2、6亿美元，凯玛特为7亿美元，西尔 斯为10亿美元。这么大的成本差异，沃儿玛先进的物流管理凸现 无疑。
内容提要： 主要阐述生产竞争力与企业战
略的关系；生产运作战略如何与企业 经营战略相配合，形成竞争优势； 生产运作战略的主要内容和如何确定 企业的生产运作战略等。
第一节 生产战略内容
一、基本概念
生产运营战略，是企业根据目标市场和产品特点 构造其生产运营系统时所遵循的指导思想，以及 在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程 序。
第二节 企业竞争力与运作竞争力
企业如何增加价值？
• 降低成本 • 增加顾客的感知价值 • 提供快捷的服务 • 提供信息服务 • 提供个பைடு நூலகம்化服务
一、企业竞争力
评价企业竞争力的因素很多，但从市场 竞 争 的 角 度 来 看 ， 主 要 来 自 四 个 方 面 ： Time （时间）、Quality（质量）、Cost（成本）、 Service （服务）。
资料显示，沃儿玛去年全球销量2200亿美元，全球企业排 名第一。它拥有自己的全球卫星定位系统，可以随时知道全世界 任何一个沃儿玛卖场货架上的商品库存。同时，沃儿玛的信息资 源与供应商共享，供应商可随时通过网络查询到沃儿玛所有卖场 的库存，可做到随时供货。
可见，先进的物流管理为沃儿玛节约了大量成本，从而作 到“天天低价，永远低价”。
基本途径
现状改变幅度
1、增加销售额1000万 2、人工成本降低100万 3、物料成本降低100万
1000万/1亿=10% 100万/1500万=7% 100万/6000万=2%
现状改变幅度越小，越容易实现。 降低物料成本具有很大的利润潜力。
案例资料
以美国三大零售业为例：沃儿玛的商品物流成本为1.3%， 凯玛特为3.5%，西尔斯为5%。如果按年销售量200亿美元计算， 其物流成本分别为沃儿玛2、6亿美元，凯玛特为7亿美元，西尔 斯为10亿美元。这么大的成本差异，沃儿玛先进的物流管理凸现 无疑。
第2章生产运作战略
• 企业即使目前非常成功地拥有竞争优势，也有可 能遇上新问题并失去其优势。
三、竞争策略的制定
1、决定竞争重点的优先顺序
通常认为企业难以在四个方面﹝成本、质量、时 间、柔性﹞同时努力。因此需要判断哪个因素对提高 竞争力是重要的，就集中企业的主要资源重点突破。
2 、 周期性地审视竞争重点的优先顺序，调整竞 争策略
混合集成(Mixed Integration) 模式
5、资源外包战略(Outsourcing)
资源外包(Outsourcing)业务的价值
外包的主要原因
基于资源外包战略的生产管理的变化
6 信 息 化
7、供应链
第二节 竞争力及竞争策略
一、竞争力
竞争力：使一个企业在自由和公平的市场条件下生产 经得起市场考验的产品和服务，创造附加价值，从 而维持和增加企业实际收入的能力程度。
因为外界环境是在动态变化着的，企业的经营方针、 生产任务也在变化，因此竞争策略必须相应地作出调 整。
3、制定具体的、可测度的竞争目标
例如，成本降低10％，保证收到订单后3周内交货， 将开发周期缩短至6个月以内，等等。
四、世界级生产制造系统
1、生产系统竞争能力的等级分类 缺乏竞争力
缺乏竞争力的生产系统它的产品在性能、质量和成 本方面都达不到用户的满意水平。
竞争力：是指一个企业适应市场，开发潜在市场，战 胜竞争对手、占领市场、发展自己的能力，它不仅 仅是单一的营销能力，而是反映一个企业在经营管 理方面的综合整体水平和能力。（陈德铭著．中小企业
竞争力研究．南京大学出版社，2003）
公司战略 选择
核心竞争能力
竞争力
（竞争优势之和）
如何制订企业 的竞争策略
1．使命
三、竞争策略的制定
1、决定竞争重点的优先顺序
通常认为企业难以在四个方面﹝成本、质量、时 间、柔性﹞同时努力。因此需要判断哪个因素对提高 竞争力是重要的，就集中企业的主要资源重点突破。
2 、 周期性地审视竞争重点的优先顺序，调整竞 争策略
混合集成(Mixed Integration) 模式
5、资源外包战略(Outsourcing)
资源外包(Outsourcing)业务的价值
外包的主要原因
基于资源外包战略的生产管理的变化
6 信 息 化
7、供应链
第二节 竞争力及竞争策略
一、竞争力
竞争力：使一个企业在自由和公平的市场条件下生产 经得起市场考验的产品和服务，创造附加价值，从 而维持和增加企业实际收入的能力程度。
因为外界环境是在动态变化着的，企业的经营方针、 生产任务也在变化，因此竞争策略必须相应地作出调 整。
3、制定具体的、可测度的竞争目标
例如，成本降低10％，保证收到订单后3周内交货， 将开发周期缩短至6个月以内，等等。
四、世界级生产制造系统
1、生产系统竞争能力的等级分类 缺乏竞争力
缺乏竞争力的生产系统它的产品在性能、质量和成 本方面都达不到用户的满意水平。
竞争力：是指一个企业适应市场，开发潜在市场，战 胜竞争对手、占领市场、发展自己的能力，它不仅 仅是单一的营销能力，而是反映一个企业在经营管 理方面的综合整体水平和能力。（陈德铭著．中小企业
竞争力研究．南京大学出版社，2003）
公司战略 选择
核心竞争能力
竞争力
（竞争优势之和）
如何制订企业 的竞争策略
1．使命
第二章 生产与运作战略
第二章生产与运作战略教学要求：通过本章学习，使学生掌握与生产运作管理紧密联系的三个基本概念：生产率、竞争力和运作战略，为后续章节的学习奠定基础。
内容结构：一、战略的含义二、企业经营战略三、生产与运作战略本章重点：企业间竞争的焦点企业经营战略与生产运作战略的关系本章难点：生产与运作战略的内容本章教学进度：4课时主要讲授内容：一、战略的含义（一）战略的定义伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。
波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。
Oster：战略是一个企业有方向的进化程序。
解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。
战略是一个企业竞争致胜的理论。
（赢的逻辑）战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的一个完整方案；是企业在对抗性环境中，为实现成长目标而设计出的经营模式创新方案。
（二）战略管理过程1、环境分析2、设定目标3、战略策划4、战略实施5、战略控制（三）战略与策略的关系•使命书为一个组织指示了总体方向，同时也为该组织确定了目标。
（1）战略——为实现目标而制定的计划；是决策的核心。
（2）策略——用来完成战略的方法和措施；策略与战略相比更具体。
（3）关系——计划和决策在组织中的等级性如图2.1所示二、企业经营战略企业战略是企业为求得生存和发展，对较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。
一般来说，企业的战略分三个层次：企业经营战略、事业部战略和职能战略，如图2.2。
如果企业的规模较小，企业的战略可能只包括企业经营战略和职能战略两个层次。
企业经营战略的任务是决定企业的使命，密切关注企业经营环境发生的变化，并根据观察不断地调整企业的经营目标和长期发展计划。
因此，企业经营战略从根本上影响了一个企业的生存与发展。
由于企业经营战略从全局出发，为公司的发展提供了整体性的方向，所以企业经营战略的覆盖范围较广。
图2.2 生产运作战略与企业经营战略的关系事业部战略是企业内独立核算单位或经济相对独立的经营单位对本部门的生存和发展所做出的谋划。
3第二章运作战略03042614
--如何取得和维持竞争优势？
9
运作管理战略决策的内容： --新产品规划与研究开发 --新生产技术研究开发 --运作系统的规划与设计 --生产设备选择和长期运作能力计划
等
10
R&D战略
企业战略结构
11
市场环境 公司战略 事业部战略 运作战略 运作管理
Con.
营销战略
Con.
运作管理
原料 客户
输入
WT战略
பைடு நூலகம்
（多种经营战略） （防御型战略）
34
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37
38
39
基本规则： --进行SWOT分析的时候要对企业的优势与劣势有客
观的认识；区分企业的现状与前景；考虑要全面 ；与竞争对手进行比较，比如优于或劣于你竞争 对手；简化，避免复杂化与过度分析；最终SWOT 分析法需因人而异。
40
41
23
战略维度
--质量 吹风机、游乐园
--交货速度 建筑承包商
--交货可靠性，是指能够按许诺的条 件交付产品或服务。
--柔性，指能够提供多种系列的产品 和能够适应不可测的需求变化。
24
战略模式
业务流程再造 准时化生产 基于时间的竞争
25
战略模式—业务流程再造
业 务 流 程 再 造 (Business Process Reengineering, BPR)是一种观念，认为 它确立的业务流程是可以变动的，也 是可以改进的，对每个流程都应质疑 “为什么要这么做？”，而不是简单 地接受“我们就是这么做的”。
JIT是作为管理模式，与供应商建立相互 理解的合作关系、提供对质量和工作 流程的监控，以保障生产产品。
28
库存和物料系统可分为推式和拉式。
9
运作管理战略决策的内容： --新产品规划与研究开发 --新生产技术研究开发 --运作系统的规划与设计 --生产设备选择和长期运作能力计划
等
10
R&D战略
企业战略结构
11
市场环境 公司战略 事业部战略 运作战略 运作管理
Con.
营销战略
Con.
运作管理
原料 客户
输入
WT战略
பைடு நூலகம்
（多种经营战略） （防御型战略）
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37
38
39
基本规则： --进行SWOT分析的时候要对企业的优势与劣势有客
观的认识；区分企业的现状与前景；考虑要全面 ；与竞争对手进行比较，比如优于或劣于你竞争 对手；简化，避免复杂化与过度分析；最终SWOT 分析法需因人而异。
40
41
23
战略维度
--质量 吹风机、游乐园
--交货速度 建筑承包商
--交货可靠性，是指能够按许诺的条 件交付产品或服务。
--柔性，指能够提供多种系列的产品 和能够适应不可测的需求变化。
24
战略模式
业务流程再造 准时化生产 基于时间的竞争
25
战略模式—业务流程再造
业 务 流 程 再 造 (Business Process Reengineering, BPR)是一种观念，认为 它确立的业务流程是可以变动的，也 是可以改进的，对每个流程都应质疑 “为什么要这么做？”，而不是简单 地接受“我们就是这么做的”。
JIT是作为管理模式，与供应商建立相互 理解的合作关系、提供对质量和工作 流程的监控，以保障生产产品。
28
库存和物料系统可分为推式和拉式。
第2章运作战略与物流管理策略
图2-5 产品-生产流程矩阵
二、产品-生产流程矩阵
没有或很低 高
销
售
机 会
在线式
低
邮购
有一些
高度接触
面对面 顾客化
低
面对面 低程序化
生 产
面对面
效
高程序化
率
电话 销售
高
图2-6 服务-系统设计矩阵
三、影响生产流程设计的主要因 素
1、产品/服务需求性质 2、自制-外购决策 3、生产柔性 4、产品/服务质量水平 5、接触顾客的程度
制造资源 短 缺
生态平衡与 环境保护
二、运作战略的含义
◦ 运作战略是指企业在其经营战略的总体规划下， 决定选择什么样的生产系统，确定什么样的管理 方式来达到企业的整体经营目标的、对运作系统 的整体谋划。
具体的说，运作战略就是要决定企业在产品/服务、 生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周 期、生产计划、企业物流模式等方面的行动方案的选择。
1、企业的经营战略及市场定位
2、企业运作资源要素的影响 • （1）企业所具有的能力；（2）生产流程方式；（3）供应链网络。 3、企业“外包-自营”决策
4、市场竞争绩效目标的影响 • （1）成本；（2）质量；（3）可靠性；（4）柔性；（5）速度
（时间）。
二、制定运作战略的影响因素
企业经营战略 与市场定位
4、基于核心业务的竞争战略
5、基于生产集成化方式的竞争战略
• 纵向集成；横向集成；混合集成
6、基于时间的竞争战略
2.3 生产过程设计
分录
一、生产流程分类 二、产品-生产流程矩阵 三、影响生产流程设计的主要因素 四、生产单位的组织形式 五、生产过程方案选择及评价
二、产品-生产流程矩阵
没有或很低 高
销
售
机 会
在线式
低
邮购
有一些
高度接触
面对面 顾客化
低
面对面 低程序化
生 产
面对面
效
高程序化
率
电话 销售
高
图2-6 服务-系统设计矩阵
三、影响生产流程设计的主要因 素
1、产品/服务需求性质 2、自制-外购决策 3、生产柔性 4、产品/服务质量水平 5、接触顾客的程度
制造资源 短 缺
生态平衡与 环境保护
二、运作战略的含义
◦ 运作战略是指企业在其经营战略的总体规划下， 决定选择什么样的生产系统，确定什么样的管理 方式来达到企业的整体经营目标的、对运作系统 的整体谋划。
具体的说，运作战略就是要决定企业在产品/服务、 生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周 期、生产计划、企业物流模式等方面的行动方案的选择。
1、企业的经营战略及市场定位
2、企业运作资源要素的影响 • （1）企业所具有的能力；（2）生产流程方式；（3）供应链网络。 3、企业“外包-自营”决策
4、市场竞争绩效目标的影响 • （1）成本；（2）质量；（3）可靠性；（4）柔性；（5）速度
（时间）。
二、制定运作战略的影响因素
企业经营战略 与市场定位
4、基于核心业务的竞争战略
5、基于生产集成化方式的竞争战略
• 纵向集成；横向集成；混合集成
6、基于时间的竞争战略
2.3 生产过程设计
分录
一、生产流程分类 二、产品-生产流程矩阵 三、影响生产流程设计的主要因素 四、生产单位的组织形式 五、生产过程方案选择及评价
第二章 运作战略
有形和 无形资产
运作战略 决策领域 绩效目标
客户需求
运作能力
市场定位
运作流程
竞争者行为
理解资源和流程
战略决策 -能力 -供应网络 -流程技术 -开发与组织
运作战略决策要素框架
要求的绩效 理解市场 -质量 -速度（时间） -可靠性 -柔性 -成本
反映运作资源主要考虑： * 能力 * 供应网络不仅要优化企业内部资源与市场 需求的协调，还要优化与企业外部资源即 合作伙伴间的协调 * 流程技术 * 开发与组织
批量
A
对象专业化 形式， 大量生产
B
对象专业化形式， 批量生产
C
成组生产单元和工 艺专业化混合形式
D
工艺专业化形式
0
品种—产量变化与生产单位形式的关系
品种
• A点一般采用流水线生产方式； • B点一般采用对象专业化形式的成批生产； • C点表示多品种中小批量生产，采用成组生 产单元和工艺专业化混合形式； • D点一般采用工艺专业化形式的单件生产。
对象专业化形式 简称对象式或产品式（Productfocused），指按照产品（或零件、部件） 建立的生产单位。 特征： 缩短运输路线、减少运输费用、提高生 产效率、缩短生产周期、简化生产管理； 对产品品种变化的适应能力很差 适合于大量生产
固定式 对于大型、笨重等无法移动的产品，常 采用加工对象固定不动，生产工人、设备、 物料围绕加工对象运动。 如：飞机的装配、船舶制造、内燃机车 装配等。
反映满足市场需求的绩效指标包括： * 质量 * 速度（时间） * 可靠性 * 柔性 生产系统的柔性是其响应性的基础 * 成本
运作战略矩阵
、
基点
（基于生产集成化方式）
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2.产品创新或引进新产品战略 2.产品创新或引进新产品战略 适用于新兴市场和可能增长的市场。 适用于新兴市场和可能增长的市场。
努力方向：更快和更有效推出新产品， 努力方向：更快和更有效推出新产品，产品 通常在高价位，成本的敏感性不是很高。 通常在高价位，成本的敏感性不是很高。
第四节 围绕外部因素的运作战略
第二节
运作战略模型
公司战略
运作战略 1
第三节 运作战略的类型 1. 产品模仿战略 适用于成熟的、价格敏感的、 适用于成熟的、价格敏感的、标准化产品的 市场。运作的目标是成本。 市场。运作的目标是成本。 努力方向：工艺技术提升、低劳务费用、低 努力方向：工艺技术提升、低劳务费用、 库存水平、高度垂直整合、质量保证。 库存水平、高度垂直整合、质量保证。
第二章 运作战略
第一节 运作战略的定义（施罗德） 运作战略的定义（施罗德）
运作战略是对运作职能的远见， 运作战略是对运作职能的远见，这个远见为 制定决策确立了总体方向和职责。 制定决策确立了总体方向和职责。这种远见应 与企业战略结合起来，它经常但并不总是被反 与企业战略结合起来， 映在一个正式的计划中， 映在一个正式的计划中，运作战略能确定运作 中应一致遵从的决策模式并给公司带来竞争优 势。
运作战略的核心议题是要设计一种重视竞争 状况、经济环境、社会条件、客户需求等外部 状况、经济环境、社会条件、 因素的战略。 因素的战略。
第五节 国际运作 第六节 成组技术