08-领导-激励-沟通
(激励与沟通)有效管理者领导、激励与沟通
第七章有效管理者－领导、激励与沟通第一节领导一、领导的含义：美国学者斯托格狄1950年提出：领导是对组织内群体或个体施加影响的活动过程。
美国管理学家泰瑞1960年提出：领导是影响人们自动地为达到群体目标而努力的一种行为。
美国管理学者戴维斯认为：领导是一种说服他人热心于一定目标的能力我们认为：领导是对组织内群体或个体的行为进行引导和施加影响的活动过程。
二、领导工作1、领导者的基本工作和作用1）领导工作=f(领导者，被领导者，环境)2）领导者的基本工作：拟订目标；组织实施；沟通联络；文化建设；绩效考核；培养人才3）领导者的作用（1）决策；（2）用人；重视能力；按事选人；用人所长；用人不疑；合理授权；及时补台；密切关系。
（3）指挥；（4）协调；（5）激励。
2、如何提高影响力？1）权力的正当使用：慎重用权；公正用权；例外处理。
领导者威信从本质上讲来源于领导者素质。
领导工作实质上是科学、艺术、技巧和人的属性的集合。
六、领导工作的基本原理与要求（一）基本原理1.指明目标原理；2.目标协调原理；3.命令一致原理；4.直接管理原理；5.沟通联络原理；6.激励原理。
（二）工作要求1.不断鼓舞人们的士气；2.把握人们的工作目的，了解人们变化着的需求；3.注意社会对人的影响；4.进行合理的工作安排；5.综合应用有效方法。
即：通过三个方面，达到一个目的。
三个方面是：畅通组织内外的沟通联络渠道；应用适宜的激励措施与方法；不断改进与完善领导作风与领导方法。
个目的是：创造一个有利于实现组织目标的氛围。
第二节领导理论一、领导素质论美国管理学家吉赛利在他的《管理才能探索》一书中提出领导者的8种个性特征：才智、首创精神、督察能力、自信心、适应性、决断能力、性别、成熟程度5种激励特征：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求。
二、领导行为论：1、密执安大学的研究将领导行为分为两个维度：以员工为中心的领导者和以工作为中心的领导者。
如何有效领导和激励员工
如何有效领导和激励员工在当今竞争激烈的商业环境下，有效领导和激励员工是组织取得成功的关键。
一个优秀的领导者应该具备良好的沟通技巧、适应变化的能力以及激发员工潜力的能力。
以下是一些有效领导和激励员工的方法和策略。
首先，建立良好的沟通渠道是有效领导的基础。
领导者需要与员工保持沟通，了解他们的需求和问题，以及对工作的反馈和建议。
有效的沟通可以帮助解决问题和防止误解，同时也能给员工传达组织的目标和期望。
领导者应该倾听员工的意见，并尊重他们的观点，这样可以建立信任和共识，促进团队的协作和创造力。
其次，作为领导者，需要根据员工的特点和技能来制定适应的管理和激励策略。
不同的员工有不同的动机和激励因素，领导者应该了解每个员工的需求和目标，并根据这些需求和目标激发他们的工作动力。
一些员工可能更关注薪酬和晋升机会，他们需要被给予明确的奖励和晋升渠道。
其他员工可能更关注工作环境和发展机会，他们需要得到支持和培训的机会。
通过了解员工的个人动机，并提供相应的激励措施，可以激发他们的潜力并提高工作效率。
此外，领导者需要培养员工的自信和自主性。
给予员工一定的自主权和决策权可以让他们感到被尊重和重视。
通过赋予员工更多的责任，并让他们参与决策过程，可以激发他们的主动性和创造力。
当员工感到自己对组织的成功有一定的贡献时，他们会更有动力去努力工作，并且更有可能在工作中展示出更高的能力和潜力。
另外，领导者应该给予员工足够的支持和关注。
员工需要得到领导者的指导和帮助，以克服工作中的困难和挑战。
领导者应该定期与员工进行个人会谈，了解他们的工作进展和需求，同时为他们提供建议和支持。
此外，领导者也应该关心员工的工作生活平衡，鼓励他们发展个人兴趣爱好和保持健康的生活方式。
当员工感受到领导者的关怀和支持时，他们会更加投入工作，并为组织取得成功而努力。
最后，持续的激励和认可是有效领导和激励员工的重要方面。
领导者应该及时给予员工公正的奖励和认可，并提供良好的晋升机会。
我在团队中的领导能力与激励方式
我在团队中的领导能力与激励方式在职场中，团队的成功离不开领导者的良好领导能力和有效的激励方式。
作为一名领导者，我一直努力提升自己的领导能力，并积极探索适合团队成员的激励方式。
本文将分享我在团队中的领导能力以及有效的激励方式。
一、领导能力作为一名领导者，我认为领导能力是团队成功的基石。
以下几个方面是我努力提升的领导能力。
1. 沟通能力作为团队的领导者，良好的沟通能力对于协调团队成员、促进信息流通至关重要。
我注重与团队成员之间的沟通，通过定期开会、工作报告以及一对一的沟通交流，确保团队成员对任务目标和工作要求的明确理解。
同时，我也鼓励团队成员之间的互相沟通和合作，提供一个共享知识和经验的平台。
2. 适应能力在不断变化的工作环境中，领导者需要快速适应和应对各种挑战。
我在团队中不断学习和提升自己的适应能力，通过灵活应变和主动学习，及时调整团队的工作计划和目标，以确保团队在面对变化时能够迅速应对。
3. 激励能力一个高效的团队需要有积极向上的氛围，而这往往需要领导者发挥激励能力。
我善于发现团队成员的优点和潜力，并通过鼓励、表扬和奖励的方式来激励他们。
同时，我也注重给予团队成员适当的挑战和责任，以激发他们的工作积极性和创造力。
4. 团队建设能力团队的凝聚力和信任感对于团队的成功至关重要。
作为领导者，我注重团队建设，通过定期团队活动、团队培训和团队合作项目来促进团队成员之间的沟通与合作。
此外，我也鼓励团队成员分享成功经验和团队合作的乐趣，以增强团队的凝聚力。
二、激励方式激励是领导者推动团队成员积极主动参与工作、提高工作效率的重要手段。
以下是我在团队中常用的激励方式。
1. 赞扬和认可及时的赞扬和认可能够增强团队成员的自信心和工作动力。
我会在团队会议或个人沟通中表扬团队成员的出色表现。
此外，我还会在团队内部分享团队成员的成功经验，以鼓舞团队成员之间相互学习和共同进步。
2. 奖励和激励机制为了进一步激励团队成员，我会设置奖励和激励机制。
领导激励的名词解释
领导激励的名词解释导言：在现代商业社会中，领导激励被广泛认为是一个组织成功的关键因素。
然而，对于领导激励的定义和实践，还存在着一些争议。
本文将对领导激励进行深入探讨和阐述，旨在理解领导激励的概念及其在组织中的作用。
一、概念解释1.1 领导和激励的关系领导是指在一个团队或组织中具有权威和责任的人，能够通过指导、启发和影响他人来实现共同目标。
激励则是指通过激发个体内在动力，使其产生积极行为和努力，以达到组织目标。
1.2 领导激励的定义领导激励是指领导者通过采取一系列的行为和策略，激发员工的工作动力和匹配其期望，促使其为组织的长期成功做出努力。
二、领导激励的重要性2.1 提高员工士气和动力领导激励可以激发员工的积极性和团队意识，增强其自信心和使命感，从而提高员工士气和工作动力。
2.2 塑造积极工作环境领导激励可以营造积极的工作氛围和文化，提供良好的沟通和反馈机制，使员工感受到关怀和支持，建立良好的员工关系。
2.3 激发员工创新和发展通过领导激励，员工可以得到识别和认可，鼓励其积极参与创新和自我发展，从而促进组织的创新能力和竞争力的提升。
三、领导激励的策略和技巧3.1 建立明确的目标和期望作为领导者，应该设立明确的目标和要求，与员工充分沟通，确保每个员工都清楚知道他们的工作任务和期望，以便调动其工作动力。
3.2 提供适当的奖励和认可适时给予员工奖励和认可是一种有效的激励机制。
可以通过薪酬激励、晋升机会、培训发展等方式，激发员工的工作积极性和努力。
3.3 建立开放的沟通和反馈机制通过建立开放的沟通和反馈机制，领导者可以及时了解员工的需求和问题，并提供及时的支持和建议，以促进员工的成长和发展。
四、成功案例分析以亚马逊公司的创始人杰夫·贝索斯为例，他以激励性的领导风格和创新的激励策略，塑造出了一支高度生产力和创造力的团队。
他通过提供丰厚的奖金、灵活的工作时间和培训发展机会等，激励员工追求卓越。
五、结语领导激励是组织成功的关键因素之一。
团队沟通激励话术
团队沟通激励话术
1. 感谢大家的努力和付出，我们的团队因为你们而更加强大。
2. 每个人都是团队中不可或缺的一部分，你们的每一份贡献都让我们离目标更近一步。
3. 我们是一个团队，只有团结一致，才能战胜所有的困难和挑战。
4. 你们的工作态度和专业精神让我深感骄傲，让我们一起努力，共创辉煌。
5. 你们的创新思维和独特见解是我们团队的宝贵财富，让我们一起分享，一起进步。
6. 你们的努力和付出，是我们公司成功的关键，让我们一起为我们的目标而奋斗。
7. 你们的每一次进步，都是我们团队进步的动力，让我们一起加油，一起向前。
8. 你们的每一个建议和意见，都是我们改进的动力，让我们一起倾听，一起改进。
9. 你们的每一次合作，都让我们的团队更加紧密，让我们一起合作，一起成功。
10. 你们的每一次努力，都让我们的团队更加强大，让我们一起努力，一起创造奇迹。
职业发展的关键能力 领导力与沟通能力
质量手册修订一览表目录1.引用标准、要求及适用范围2.过程和体系标准要素矩阵3.顾客特定要求矩阵（CSR）4.过程相互关系矩阵5.过程负责人矩阵6.过程乌龟图7.关键绩效指标定义8.过程,程序文件及文件编制部门清单9.公司组织机构图10.公司职能分布图11.公司体系品质管理大流程1. 引用标准、要求及适用范围1.1引用标准和要求:1.1.1ISO9001:2015质量管理体系要求1.1.2IATF16949：2016汽车生产和相关服务件组织质量管理体系要求1.1.3ISO14001：2015环境管理体系要求及使用指南1.1.4顾客特定要求1.1.5适用的法律法规及相关方的要求/期望1.1.6公司营运和发展需要1.2适用范围:1.2.1适用于上海市嘉定区安亭镇嘉安公路3939号，美诺精密压铸（上海）有限公司，汽车用铝合金制品的制造和服务过程，主要产品为汽车转向系统的齿条壳体、蜗杆壳体、导向套、支架等，ECU上盖和下盖等；不适用条款如下：●不含8.3.3.1和8.3.5.1产品设计，因为按照客户图纸生产1.2.2体系范围内的组织机构：●见附件11：公司的组织机构图●管理者代表——三河寿则先生，职责如下：1.确保质量体系依据IATF16949:2016版的标准建立、实施并持续维持。
2.负责与质量体系各部门的管理信息的联系与协调。
3.检查各部门质量体系的实施、持续改进状况，并向总经理报告质量体系的运行情况。
4.组织内部质量体系审核（含产品质量审核、过程质量审核），召集管理评审会议。
5.对外部机构IATF16949:2016版质量体系相关事宜的联络与沟通。
6.负责确保在全公司内提高满足顾客需要的意识。
7.其它与公司质量有关的相关事项。
●顾客代表——丁伟伟先生，职责为代表客户就如下内容在公司内部落实展开：1.产品特殊特性的选择和确定（技术）；2.产品质量目标的确定（总经理）以及为实现质量目标所需的培训（人事+涉及的各部门）；3.为解决质量问题而采取的纠正和预防措施（品保+各部门）；4.新产品开发和实现过程中，产品技术指标的确定、验证和保证（技术）；5. 产品制造过程中产能分析（营业/新产品+生管/量产）；6. 整个供应链的物流信息关注（生管）；7. 顾客积分卡以及顾客门户管理（营业）；8. 其他顾客关心或与顾客有关的问题（营业）；质量代表——卢 远鹏 先生，职责如下：1. 对不符合规范要求的产品或过程，要求并跟踪纠正措施的职责和权限，确保不合格产品/过程停止生产/发运。
有效沟通与激励技巧
有效沟通与激励技巧有效沟通和激励是任何组织和团队取得成功的关键。
一个激励性的沟通可以提高员工的参与度、工作效率和工作满意度。
以下是一些有效沟通和激励技巧，可帮助组织和团队取得成功。
1.倾听和理解：有效沟通的第一步是倾听和理解对方。
通过倾听他人的观点、意见和问题，我们可以更好地理解他们的需求和期望。
当他们感到被听到和理解时，他们更有可能积极参与沟通过程。
2.清晰明确的目标和期望：在与员工进行沟通和激励时，必须确保目标和期望清晰明确。
这样员工才能理解他们应该做什么，以及如何达到目标。
这将有助于员工更好地组织他们的工作，并帮助他们明确自己的角色和职责。
3.积极反馈：给予积极反馈是激励员工的重要方式。
当员工做出出色的工作时，应当给予他们诚恳的赞美和鼓励。
这将激励他们继续努力，同时也会让他们感到被认可和重视。
4.建立信任和尊重：信任和尊重是有效沟通和激励的基础。
建立信任意味着将信任员工能够胜任他们的工作，并做出正确的决策。
尊重意味着尊重员工的观点和意见，即使他们与你的观点不同。
当员工感到被信任和尊重时，他们会更有动力参与工作。
5.激发员工的动机：了解员工的动机是激励他们的关键。
人们有不同的动机，有些人可能更注重奖励，而有些人可能更注重成长和发展。
通过了解员工的动机，可以根据他们的需求提供适当的激励措施，从而激发他们的工作动力。
6.提供培训和发展机会：员工希望在工作中不断学习和成长。
为员工提供培训和发展机会，可以帮助他们提升技能和知识，并且感到组织关心他们的成长。
这将激励员工更加积极地投入工作，并为组织带来更大的价值。
7.明确沟通渠道：建立明确的沟通渠道是有效沟通的关键。
员工需要知道他们可以向谁寻求帮助和反馈，并且他们能够获得及时的回应。
通过建立有效的沟通渠道，可以帮助组织和团队的成员更好地协作和解决问题。
8.鼓励团队合作：激励并鼓励员工之间的团队合作是非常重要的。
团队合作可以促进信息的流动和共享，增加员工之间的互动和理解，并提高整个团队的绩效。
管理者名词解释题
管理者名词解释1. 引言管理者是组织中具有领导职责和管理权力的人员。
他们负责制定和实施战略、规划和控制组织的运作，以达到组织的目标。
管理者在组织中扮演着重要的角色，他们需要具备一定的领导能力、沟通能力和决策能力，以带领团队实现组织的使命。
2. 管理者的职责和权力2.1 职责管理者的职责包括但不限于以下几个方面： - 制定战略：管理者需要根据组织的使命和愿景，制定长期发展战略，并将其转化为可操作的目标。
- 规划与组织：管理者需要制定详细的工作计划，并将资源合理分配给各个部门或个人，以确保工作顺利进行。
- 领导与激励：管理者需要通过有效的领导方式激发员工的工作动力，并提供必要的支持和指导。
- 监督与控制：管理者需要监督员工的工作进展，并及时采取措施解决问题，确保工作按计划进行。
- 决策与解决问题：管理者需要在面临各种挑战和困难时做出明智的决策，并解决问题，以保证组织的正常运转。
2.2 权力管理者拥有一定的权力，以便有效地履行他们的职责。
这些权力可以分为以下几类：- 决策权：管理者有权做出重要的决策，如制定战略、调整组织结构等。
- 指挥权：管理者有权指挥下属员工，并对他们的工作进行安排和监督。
- 分配权：管理者有权分配资源，包括人力、物力和财力等，以支持组织的运作。
- 奖惩权：管理者有权根据员工的表现给予奖励或惩罚，以激励员工提高工作绩效。
3. 管理者所需的能力和素质为了胜任管理者的角色，个人需要具备一定的能力和素质。
以下是一些重要的能力和素质： ### 3.1 领导能力领导能力是管理者必备的核心能力之一。
良好的领导能力可以激发团队成员的积极性和创造力，提高团队的整体绩效。
领导能力包括但不限于以下几个方面： - 愿景和目标设定：管理者需要具备远见和战略眼光，能够为组织设定明确的愿景和目标，并向团队传达。
- 激励和激发：管理者需要能够激励员工，激发他们的工作动力和创造力，以实现组织的目标。
如何有效的进行沟通与激励
如何有效的进行沟通与激励沟通和激励是个人和组织内部成功的关键因素。
有效的沟通可以帮助人们更好地理解彼此的需求和目标，互相交流信息和想法。
而激励则能增强员工的工作动力和积极性，提高他们的工作表现。
下面将详细介绍如何有效地进行沟通和激励。
一、有效沟通1.理解对方的需求：了解对方的需求是有效沟通的基础。
每个人都有不同的期望和目标，通过与对方沟通，了解他们的需求和关注点，有助于更好地进行沟通。
2.倾听并尊重对方：倾听是有效沟通的关键。
给予对方足够的时间和空间表达自己的想法和感受，同时要尊重对方的观点，避免打断或中断对方。
3.明确表达意图：在沟通过程中要清晰地表达自己的意图和想法，使用简洁明了的语言，避免产生歧义。
如果有需要，可以用图像、示例或实际操作等方式来更加清楚地表达自己的意图。
4.有效沟通渠道：选择合适的沟通渠道是非常重要的。
有时候面对面交流是最好的方式，因为可以更好地理解对方的情感语气和身体语言。
但对于一些简单的事情，可以通过邮件或即时聊天工具进行书面沟通。
5.及时反馈和回应：保持沟通的双向性和及时性是非常重要的，尤其是在工作场所。
给予及时反馈和回应有助于建立良好的沟通氛围，促进工作高效进行。
二、有效激励1.设定明确的目标：设定明确的目标有助于激励个人和团队朝着一个共同的方向努力。
目标应该是具体、可衡量的，以及与员工个人和组织整体利益密切相关的。
2.奖励和认可：奖励和认可是有效的激励手段之一、通过奖励和认可，可以表达对员工工作和努力的肯定和感激之情，增强他们的满足感和工作动力。
3.提供培训和发展机会：提供培训和发展机会是激励员工的一种方式。
通过培训和发展，可以提高员工的技能水平和专业素养，使他们更好地应对工作挑战，进一步提高工作绩效。
4.建立积极的工作氛围：建立一种积极的工作氛围对激励员工也非常重要。
通过建立团队合作、相互支持的文化，可以激发员工的积极性和工作动力，使他们更愿意投入到工作中。
5.提供有意义的工作内容：给员工提供有挑战性和有意义的工作内容也能够激励他们。
《领导激励与沟通》课件
公平公正的激励
强化团队精神
确保激励的公平性和公正性，避免产生内 部矛盾和不满情绪，提升团队凝聚力。
通过激励手段强化团队精神，让团队成员 意识到自己是团队的一员，共同为团队的 利益和目标而努力。
建立良好的沟通机制
培养共同价值观
建立有效的沟通机制，让团队成员能够及 时了解彼此的工作状况和进展情况，增强 团队的协作能力。
如何应对未来发展中的挑战
建立跨文化沟通的能力
领导者需要了解不同文化和背景的员工的需求和期望，以建立有 效的激励机制和沟通方式。
提高情感智能
领导者需要不断学习和提高自己的情商和情感智能，以更好地理解 和激励员工。
创新沟通方式
领导者需要不断创新和尝试新的沟通方式，以满足员工不断变化的 需求和期望。
THANKS
解决沟通障碍需要采取多种策略，如提高语言表 达能力、了解文化差异、增加信息透明度、控制 情绪等。
有效沟通技巧
倾听技巧
倾听是有效沟通的重要一 环，需要认真听取对方的 意见和建议，理解其意图 和需求。
表达技巧
表达需要清晰明确，言简 意赅，避免使用模糊或含 糊的语言。
反馈技巧
及时给予反馈，让对方了 解自己的意见和看法，促 进信息的双向流动。
提升团队绩效
通过团队建设活动，提高团队成员的 工作积极性和创造力，进而提升团队
整体绩效。
增强团队凝聚力
通过团队建设活动，增强团队成员之 间的信任和认同，形成良好的团队氛 围和凝聚力。
促进个人成长
通过团队建设活动，帮助团队成员提 升自身能力和职业发展，实现个人成 长和价值。
如何通过激励提升团队凝聚力
激励可以帮助员工认识到自己的价值和贡献，增 强他们的自信心和自我价值感，提高员工的工作 满意度和忠诚度。
领导与激励PPT课件
关注任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
团队成员。
服务型领导
以服务为导向，关注团 队成员的需求和利益， 致力于建立互信和合作
关系。
民主型领导
注重团队参与和共识， 通过开放和透明的决策 过程激发团队成员的参
与和贡献。
02
激励理论
马斯洛需求层次理论
生理需求
满足基本生活需求，如食物、水、睡眠等 。
重视。
解决问题并改进
03
针对员工提出的问题，领导需要采取有效措施进行解决，并不
断改进管理方式，提高员工满意度。
如何激发员工的创新精神
鼓励员工提出建议和意见
领导需要积极鼓励员工发挥自己的创新思维，提出有益的建议和 意见。
提供创新环境和资源
为员工提供必要的创新环境和资源，如资金、技术、人力等，支持 员工实现创新想法。
领导与激励ppt课件
• 领导力概述 • 激励理论 • 领导与激励的实践 • 领导与激励的挑战与解决方案 • 案例研究
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力， 通过激励、指导和引导他人实 现共同目标。
领导力不仅仅是指挥和管理， 还包括激发团队成员的潜力、 促进团队合作和推动变革。
领导力是一种综合能力和素质， 需要领导者具备多方面的能力 和素质。
3
灵活调整管理方式
根据不同员工的需求和期望，灵活调整管理方式 和激励措施，以达到更好的平衡效果。
05
案例研究
成功的企业领导者如何激励员工
01
02
03
04
明确目标
成功的领导者会为员工设定明 确、可实现的目标，激发员工
的积极性和动力。
奖励机制
领导激励与沟通
领导激励与沟通领导激励与沟通导言：领导激励与沟通是企业管理中不可或缺的重要组成部分。
在现实的商业环境中，领导者需要通过有效的沟通来传达企业的目标和使命，并激发员工的积极性和创造力，以实现组织的长期成功。
本文将探讨领导激励和沟通的重要性，并介绍一些实践验证的方法和技巧。
一、领导激励的重要性：领导激励是激发员工动力和潜力的重要手段，它不仅可以提高员工的工作满意度和忠诚度，还可以促进员工个人发展和组织绩效的提升。
通过有效的领导激励，员工将更加投入工作，充分发挥自己的能力，为企业的发展贡献力量。
1. 增强员工的归属感和认同感：通过激发员工的工作热情和使命感，领导者能够增强员工对企业的归属感和认同感，使其愿意为企业的目标和愿景而努力。
2. 激发员工的创造力和创新能力：有效的领导激励可以激发员工的创造力和创新能力，推动组织不断进步和创新，提高企业的竞争力。
3. 促进员工个人发展和职业成长：通过给予员工适当的挑战和机会，领导者可以促进员工的个人发展和职业成长，提高其工作能力和职业竞争力。
二、领导激励的方法和技巧：1. 设定明确的目标和激励机制：领导者应该设定明确的目标和激励机制，向员工传达期望和奖励，激发他们的动力和积极性。
2. 提供良好的工作环境和条件：领导者应该为员工提供一个良好的工作环境和条件，包括公平的薪酬制度、合理的工作时间安排和良好的工作氛围等。
3. 建立良好的团队文化和团队精神：领导者应该建立良好的团队文化和团队精神，鼓励员工之间的合作和支持，提高团队的凝聚力和战斗力。
4. 提供适当的培训和发展机会：领导者应该为员工提供适当的培训和发展机会，帮助他们提高工作技能和知识水平，提供晋升和发展的机会。
三、领导沟通的重要性：领导沟通是有效管理的关键要素，它是领导者与员工之间交流和理解的桥梁，也是组织协调和合作的必要条件。
通过有效的沟通，领导者可以传达自身的观点和决策，了解员工的需求和反馈，有效地解决问题和促进工作的顺利进行。
领导力中的团队激励与沟通
领导力中的团队激励与沟通有效的领导力在现代组织中扮演着至关重要的角色，而团队激励与沟通则是构建成功领导力的两个核心要素。
领导者不仅需要拥有一定的个人魅力和决策能力，更需要懂得如何激发团队成员的积极性和创造力，以及如何在团队内部建立良好的沟通渠道。
本文将深入探讨团队激励与沟通在领导力中的重要性，以及如何有效地运用这些技能来提升团队的整体绩效。
领导力的核心在于影响力，通过激励和沟通，领导者能够引导团队朝着共同的目标前进。
团队激励可以被视为通过识别和满足团队成员的需求，来提高其工作积极性和绩效的过程。
这不仅涉及物质上的奖励，还包括精神上的鼓励与支持。
首先，了解团队成员的动机是成功激励的前提。
每个团队成员的动机都是独特的，受到多种因素的影响，包括个人价值观、职业目标和生活背景。
有效的领导者应投资时间与精力去了解团队成员的期望与需求，以便制定相应的激励措施。
例如，对于一些成员而言，晋升机会和职业发展可能是最大的驱动力，而对于另一些成员，荣誉和认可可能更为重要。
通过个性化的激励措施，领导者能够有效提升团队的整体士气与生产力。
在工作环境中，非金钱奖励同样具有重要作用。
认可和赞美可以显著增强团队成员的归属感和满意度。
对表现优秀的团队成员给予肯定和奖励，不仅能激励他们继续努力，也能树立榜样效应，激励其他成员提升自身表现。
定期进行正向反馈会促使团队成员感到自己的贡献受到重视，从而在潜意识中加深对团队的忠诚。
激励还需要与团队的目标紧密结合。
团队目标的设定应明确、可实现，且对每位成员都有吸引力。
这需要领导者在目标制定过程中与团队成员充分沟通，让每个成员都能参与其中，从而增强目标的认同感。
此外，适当调整团队目标以适应市场和组织的变化，同样能够保持团队的高效激励。
沟通在团队激励中同样至关重要。
有效的沟通能够消除误解和隔阂，增强团队合作的默契感。
在团队中，信息的透明和开放是建立良好沟通的基础。
领导者应鼓励团队成员表达自己的看法和建议，营造一个开放的交流环境。
08现代管理学(第7章-领导)
7.2.3 领导情境理论
1. 费德勒的权变理论
S = f( L,F,E )
S——领导方式 L——领导者特质 F——追随者特质 E——环境
费德勒将影响领导的因素具体化为三个：
职位权力：权威与权力的大小 任务结构：下达任务的明确程度和下属责任心 上下级关系：下属对领导者的追随程度
费德勒将这三种因素通过排列组合，列出了八种领导环 境，认为，前三种情景属于有利情境，适合于任务型管理 方式，最后一种情境属于不利情景，只能采用任务型管理， 中间四种情景适合于关系型管理。
负强化：预先告知某种行为会得到的不良后果，以
期减少这种行为的发生。
忽视：对某种行为不予理睬，以期这种行为自然消
退。
惩罚：用不好的后果来惩治某种行为，以期这种行
为不再发生。
7.4 沟通
7.4.1 沟通的内涵
1.沟通的定义 人与人之间传达思想、交换信息的过程。
2. 沟通的形式
工具式沟通
——通过信息的传达，将传达者自己的知识、 经验、意见与要求告诉接受者，以影响接受者 的思想及态度，改变其行为，达成组织目标。
一般来说，如果双方出以公心，这样的沟通 是有效的，但如果有一方另有企图，那就另当 别论了。
满足式沟通
——表达情感，消除内心的紧张， 以求的对方的同情、支持、友谊和谅解 等，从而确立或改善与对方的人际关系。
由此，他提出了四种领导方式：
（1）指示型领导方式 提出要求，指明方向，对如何完成任务作
出具体指导。 ——适应于能力一般的员工
（2）支持型领导方式
对下属友善，并对他们的需求表现 出关怀。
——适应于能力强，但渴望关怀的员 工。
（3）参与型领导方式 与下属共同协商，探讨，让下属参与决策
领导能力与激励
沟通能力
总结词
良好的沟通能力是领导者必不可少的技能，它涉及到清晰、有效地传达思想和信息的能 力。
详细描述
领导者需要能够与团队成员和其他利益相关者进行有效的沟通，包括口头和书面沟通。 领导者应具备良好的倾听技巧，能够理解他人的观点和需求，并能够用清晰、简洁的语 言表达自己的想法和指示。此外，领导者还应掌握非语言沟通技巧，如肢体语言和面部
总结词
斯金纳强化理论认为人的行为可以通过正强化和负强化来塑造和改变。
详细描述
正强化是指给予某种奖励或肯定，使某种行为得到加强或重复；负强化是指消 除某种惩罚或不良后果，使某种行为得到减少或停止。通过合理运用正强化和 负强化，可以有效地激励员工的行为和绩效。
04
CATALOGUE
激励实践
目标设定与奖励制度
成。
服务型领导
以服务团队成员和满足 其需求为首要目标，建
立互信和合作关系。
民主型领导
鼓励团队成员参与决策 ，共同制定目标和计划 ，注重集体智慧和共识
。
02
CATALOGUE
领导力核心能力
决策能力
总结词
决策能力是领导者的核心能力之一，它 涉及到在复杂情境中做出明智选择的能 力。
VS
详细描述
领导者需要具备快速、准确和明智的决策 能力，以便在面临挑战和不确定性时能够 为团队指明方向。决策能力包括分析问题 、评估信息和数据、预测潜在风险和机会 ，以及选择最佳解决方案的能力。领导者 应具备批判性思维和判断力，以便在复杂 情境中做出合理决策。
些因素，员工会感到满意和激励。
弗隆期望理论
总结词
弗隆期望理论认为员工的激励程度取决于期望值和效价的乘 积。
详细描述
《社会工作行政实验教程》第七章 领导、沟通与激励
二、社会服务机构中的领导方式
(一)领导方式的分类
(2)按照领导活动组织的方式，可分为命令式、说服式、激励式和示范式四种领导 方式。
第三，产生的途径不同。管理建立在正式的、合法的权力基础之上，其影响力 来自组织体系中的正式职位;而领导则既可能建立在正式的、合法的权力之上，也 可能从一个群体中通过非正式途径产生，其影响力不一定来自正式的职位，也可能 来自个人魅力和能力。
二、社会服务机构中的领导方式
(一)领导方式的分类
(1)按照领导活动的侧重点，可分为任务取向、人员取向和人事并重三种领导方式。
任务取向的领导方式，是指领导者以工作任务为中心，把工作任务完成的数量、质 量以及达成目标的程度，作为衡量员工优劣和组织成败的标准。在这种领导方式中， 领导者只关心工作的进程，而对员工的情绪和需要则关注较少。
人员取向的领导方式，是指领导者以员工的情绪和需要为中心，尊重他们的人格， 注重通过人性化的关怀，发挥员工的主动性和积极性。在这种领导方 式中，领导者尽 可能地满足员工的各种需要，提高待遇，减少干预，营造一个 相互信任、充满温情的 工作环境，以此提高员工的效率，取得最好的工作效果。
根据上述指标及评估标 准进行选择，将各项得 分相加，总分在5~7分的， 表明工作任务结构为松 散型;总分为7~10分的， 则表明工作任务结构为 紧密型。
机构的工作任务结构评估
二、社会服务机构中的领导方式
(二)领导方式的选择
3 职位权力与领导方式的选择
职位权力 (position power)是指领导者的职位所赋予他的正式权力，以及他在 组织内得到的支持程度，具体表现为领导者对下属的实有支配能力。在科层制组织 结构中，一般来说，位置越高拥有的职位权力就越大，能够实际调配的资源越多， 权力越呈强势。当职位权力呈强势的时候，领导者往往倾向于采取任务取向、命令 式、指令型的领导方式;当职位权力呈弱势的时候，领导者往往倾向于采取人员取向、 说服式、参与型的领导方式。
第十二章 领导激励
第九章领导激励第一节领导激励概述一、领导激励的涵义激励就是激发人的动机，调动人的积极性，鼓励行为，形成动力，使其振作的意思。
是通过某种合适的、健康的刺激，促使完成目标的行为，保持高度积极状态的某些心理需求的外在因素。
从心理学的角度讲，它是人类活动的一种内心状态，激励就是在外部某种刺激的前提下，使人产生一股内有动力，朝向所期望目标奋斗的心理活动过程。
领导激励就是领导者在领导活动中运用特定的方法，激发被领导者的动机，调动其主动性与创造性，使被领导者积极参与并主动配合完成工作任务的过程。
领导激励关键是激和励的结合。
激是激发下属的动机、热情、活力；励是鼓励、强化被领导者与组织目标相一致的积极行为。
领导激励的目的在于：激发人的正确动机，充分发挥人的智力效应，从而实现组织目标并保证其组织系统的有效存在与发展。
二、领导激励的实质领导激励的实质就是领导者在领导活动中,遵循激励的原理,以满足被领导者的物质和精神需要为直接目的,运用科学的、合理的激励方法，认可并激发被领导者的正确动机，鼓励并强化被领导者的正确行为，充分调动被领导者的工作积极性，发挥被领导者的智力效能，开发被领导者的自身潜力，引导被领导者的行为取向。
以实现组织目标，提高工作效率为根本目的。
通过对被领导者的激励，使被领导者设置自身的奋斗目标与组织目标保持一致，利用利益机制使被领导者在为实现组织目标的过程中也能满足自身合理的物质、精神需要。
使被领导者意识到组织目标和个体目标都是他实现自我价值和社会价值统一的一个问题的两个方面，是互相推动的。
从而，为被领导者充分发挥能动性，通过自身不断的努力顺利完成组织目标奠定基础。
同时也为被领导者工作效率的提高提供了理论依据和现实可能。
三、领导激励的原理激励是一个循环过程,一般包括四个阶段:满足人的需要的产生；激发在需要的作用下产生的动机；鼓励在动机作用下引发行为；引导目标。
1．满足需要德国哲学家叔本华在《爱与生的苦恼》中说：“人由意欲产生意志，由意志产生动机，由动机产生行为”。
ch08领导
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8.3 领导理论
领导权变理论
菲德勒模型(the Fiedler Model）
菲德勒根据以上研究，得出的结论是： （1）不能简单地评价哪种领导方式好或不好。必须把领 导者和下属的状况、环境、工作类型等因素综合起来考虑， 不同情况适合不同的领导方式。
（2）要提高领导效率。一方面，通过改变领导者的个性 和领导方式；另一方面改变情境，这又可以从三个方面进 行，即改变领导者与下属的关系、改变工作结构程度的高 低和改变领导者的职位权力。
13
8.2 领导理论的基础——人性假设
Y理论
员工视工作如休息、娱乐一般自然； 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我
指导和自我控制，以完成任务； 一般而言，员工不仅能承担责任，而且会主动寻 求承担责任； 绝大多数人都具备作出正确决策的能力（而不仅 仅是管理者）。
14
8.2 领导理论的基础——人性假设
管理者关于人性的观点是建立在一些假设
基础上的，而管理者又根据这些假设来塑 造他们自己对下属的行为方式。
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8.2 领导理论的基础——人性假设
X理论
员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃 避工作； 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施 或惩罚办法，迫使他们实现组织目标； 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状； 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
专家Expert Power 感召Referent Power
7
个人权力
8.1 领导与领导者
领导者素质
领导 艺术
基础 素质
领导者素质
职能 素质 科学决策能力 组织协调能力 知人善任的能力 激励能力 创新能力 危机管理能力
8
政治素质 思想素质 道德素质 知识素质 心理素质
管理学第四篇-领导-激励-沟通
领领导导者与管理不同点： 管理者
剖析
执行落实
开发
维护维持
价值观、鼓舞
控制和结果
长期视角
短期视角
询问“做什么”和“为什 询问“怎么做”和“何时
么”
做”
挑战现状 做正确的事
接受现状 正确地做事
8
（二）领导的作用
激励作用 指挥作用 协调作用 凝聚作用
（三）领导权力的来源
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领导者行为
环境的权变因素 下属权变因素
结果
绩效 满意
费德勒模式
Fred Fielder, 1967
Least-Preferred Coworker Theory, 最不受 欢迎之同僚理论—LPC理论
Field Contingency Model 费德勒权变模式
尽可能回想所有曾经共事过的同事/伙伴， 来描述你最不喜欢共事的同事。
按照1-8分就1-16组问题给出适当的得分。
8级是最友好的，1级是最不友好的，中间 是过渡等级。
计算你的LPC分数
1. 愉 快 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不愉快 2. 友 善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不友善 3. 排 斥 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 接 纳 4. 有 益的 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 令人沮丧 5. 不热心 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 热 心 6. 紧 张 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 轻 松 7. 疏 远 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 亲 密 8. 冷 漠 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 热 心 9. 合 作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不合作 10. 助 人 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 敌 意 11. 无 聊 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 有 趣 12. 好 争 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 和 谐 13. 自 信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 犹 豫 14. 高 效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 无 效 15. 抑 郁 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 欢 欣 16. 开 放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 防 卫
领导激励员工的励志讲话
领导激励员工的励志讲话尊敬的领导、同志们：大家好!人的生命是短暂的，让短暂的生命放出宝贵的光彩，这是生命的需要，也是社会的需要，更是自我价值得到体现的需要。
人是不断进化的，社会是不断发展的，整个人类文化遗产和物质财富可以代代相传，但生命却无法永恒。
任何一个新生命的诞生，也是一个新生命零的开始。
一个人不仅要积累科学知识、积累工作技能。
财富固然要积累，但经验、朋友、友谊的积累更重要。
因此，每个人都要努力塑造自我，使自己的思维、智慧、知识技能结构日益丰满，综合素质日益完善，思想更趋成熟化，行为更趋理性化，不断否定自我并超越自我。
人生活在社会大环境中，既要获得维持生命延续的物质资源，又要获得对个人价值承认的精神鼓励。
每个独立的人组成一个团队、组成了社会、大家都需要得到，这就注定大家都必须付出!如果每个人都想得到而不付出，得到就会成为自私和贪婪，就成了无源之，无本之本。
因此，朋友们，不能以自我为中心而忽略他人的存在，要善待他人，尊重他人的存在，承认他人的利益实现。
每个人都在纷繁复杂的大家庭中扮演着不同的角色，发挥着不同的作用，有的是泰山，有的是尘埃;有的是大树，有的是小草;有的是太阳，有的是星星……。
每个人都有自己的思想，自己的追求，自己的价值观念和行为规范，但社会有它的完整性、社会性和利益性，因此，明确认识自己的社会角色，规范履行自己的行为，合理确定奋斗目标，才能实现自身的价值。
每一个人都要给自己定好位，把握好自己的角色，生活与社会合拍，思想与社会合拍，行为与社会合拍，少走一些弯路，少一些挫折，与社会多一份和谐与默契，充分发挥自己所在团队的作用。
各位同仁：大家好!从青田搬厂到目前我们工作和生产已经正常，这是我们两个月来夜以继日、共同奋斗的结果，在此，我首先向各位兄弟姐妹道一声：你们辛苦了!我感谢你们为公司的创业做出的贡献!一个企业的创立，离不开积极勤奋、风雨同路的每位优秀员工;企业的发展，更需要新鲜血液的不断加盟。
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画面二：总经理在去往某城市的飞机上，通过网 络查看公司传来的本公司各个下属单位的财务分 析报告和库存记录。 财务总监刚从某银行出来，带着收购某企业的*** 万元贷款协议。 运营总监正在制定一份把存货期从7天压缩到5天的 计划。 技术总监正在跟市场总监研究3天前已经研制的一 个新产品样机。 公司管理学院有一批30多人的学员正在参加“管理 高级培训课程”。
结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满 意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生 26 产率和低满意度正相关
领导行为论
俄亥俄州立大学的研究： 两个研究维度：
关怀维度(consideration)：领导者希望和部属之间建立 相互信赖，关心部属感觉和想法。 定规维度（initiation of structure）：领导者在追求目 标的过程中，企图清楚地界定和理清领导者与部属 之间的关系，清楚的沟通渠道。
画面一：总经理还没有吃午饭，正在接今天的第 36个电话。 一位营销员在请示，某款PC机降价100块能不能卖？ 然后和一位工作了2年的要辞职的员工谈话。 想起晚上约会，按铃秘书进来安排晚饭地点。 财务经理来问如何应付明天的税务局查账。 营销经理拿着一摞几位营销员要出差的用款单来签 字。 财务总监来请示，库存占用资金太多怎么办？。。。 晚上12点，才拖着疲惫的身躯回家。
1. 2. 3. 4. 5.
讨论和确定领导风格（人与生产的关心）。 群体的士气很高，成员喜欢他们的工作。部门生产率在 公司里最低，领导者高度关心员工但不关心生产。 群体的士气和生产力适中，领导者对生产和员工都关心。 群体的士气很低，绩效水平很高，领导者高度关心生产， 但不关心人员。 群体的绩效很低，士气也很低，领导者既不关心生产也 不关心人员。 群体绩效水平很高，士气也很高。领导者高度关心人员 和生产。
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俄亥俄州立大学的研究： 四种领导者类型：
高 定 规 维 度 低
低关怀 高定规
高关怀 高定规
低关怀 低定规
高关怀 低定规
低
关怀维度
高
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俄亥俄州立大学的研究：
高定规的领导者。较佳的工作业绩，但员工的满 意度较差，表现为比较多的牢骚、倦怠、缺勤率、 流动率。 高关怀型的领导者。较高的满意度，较低缺勤率， 但是工作绩效较差。 高关怀和高定规程度都高的领导者，有较好的评 价。
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菲德勒权变理论
不存在一种“普遍适用”的领导方式或领 导风格，领导工作强烈地受到领导者所处 的客观环境的影响 领导方式是领导者特征、追随者特征和环 境的函数：
S=f（L，F，E）
S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境
菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职 位权力、任务结构和上下级关系
领导力/Leadership?
管理者
管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由有 相应的权力和责任、具有一定管理能力从事现实 管理活动的人或人群组成。 管理者通过协调和监视其他人的工作来完成组织 活动中的目标。
由个人在组织中 的职位决定
法定性 权力
领导权力 的来源 惩罚性 权力
通过强制性的处 罚或剥夺而影响 他人的能力
密执安大学的研究 俄亥俄州立大学的研究 管理方格论
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领导行为论
密执安大学的研究：
由R•李克特及其同事在1947年开始进行，试图比 较群体效率如何随领导者行为的变化而变化 两种不同的领导方式：
工作导向型——关心工作的过程和结果，下属只是实现 目标或任务绩效的工具 员工导向型——关心员工，有意识地培养与高绩效的工 作群体相关的人文因素，重视人际关系
8级是最友好的，1级是最不友好的，中间是过渡 等级。
计算你的LPC分数
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
16.
愉 快 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不愉快 友 善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不友善 排 斥 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 接 纳 有 益的 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 令人沮丧 不热心 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 热 心 紧 张 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 轻 松 疏 远 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 亲 密 冷 漠 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 热 心 合 作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不合作 助 人 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 敌 意 无 聊 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 有 趣 好 争 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 和 谐 自 信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 犹 豫 高 效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 无 效 抑 郁 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 欢 欣 开 放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 防 卫
领导者的素质
（柯达）
以变应变 眼光向外 洞悉全局 沟通信息 鼓舞士气 争做赢家 恪守价值观 注重增长 推动变化
领导行为论
领导行为论试图从研究领导者的行为特点 与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格 学者主要从领导者更关心工作绩效，还是 更关心群体关系，以及是否让下属参与决 策等三个方面研究领导行为 较为著名的研究有：
领
导
孙子兵法中的领导力：将者五术
❶ 智: 掌控信息与局势,制定战略,调配资源, 运筹帷幄 。 ❷ 信:对内诚信能立威,对外诚信能赢合作,对 市场诚信能树品牌。 ❸ 仁:制定制度更经营人心 。 ❹ 勇:勇于挑战,善于竞争,从容致胜。 ❺ 严: 对事严格执行,对人公正严明！
领导与领导力
几个故事？
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领导者风格类型
变革型领导者：
鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下 属产生深远而不同寻常的影响。 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新 观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法。 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而 付出加倍的努力。
16
领导者风格类型
事务型领导者：
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领导者风格类型
魅力型领导者： 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 他们的影响力来自： 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统 信任下属并获取他们充分信任的回报 提升下属对新结果的意识 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
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领导者风格类型
民主式领导者： 向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖 于其个人丏长和模范作用影响下属。 通过激励下属的需要，发展所需的知识，能够充分 地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得 到长足提高。 权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓， 进而增大组织内部的资源配置成本。
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领导者风格类型
战略型领导者：
用战略思维进行决策
将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现 组织长远目标 拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所 必须的战略变革能力
战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导 者最重要的技能
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领导力
世界旅馆大王威尔逊的远见 吉米.卡特的“一切责任在我” 亚科卡在克莱斯勒困境中主动降薪 卡尔松的授权
管理的领导职能
对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和 施加影响的活动过程， 使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组 织既定目标而努力。
领导的角色/作用？
领导职能的作用
激励作用 指挥作用 协调作用 凝聚作用
领导
领导是一种影响力，是对人们施加影响的过程或 艺术，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或 群体的目标而努力。
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领导与管理不同点：
领导者
剖析 开収 执行落实 维护维持
管理者
价值观、鼓舞 长期视角 询问“做什么”和“为什 么” 挑战现状 做正确的事
控制和结果 短期视角 询问“怎么做”和“何时 做” 接叐现状 正确地做事
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领导者风格类型
集权式领导者：
集权式领导者：把管理的制度权力相对牢固地进行 控制的领导者。 优势：通过完全的行政命令，使管理的组织成本在 其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交 易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效。 长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职 业生涯的良性发展
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环境的权变因素
结果
领导者行为
绩效 满意
下属权变因素
费德勒模式
Fred Fielder, 1967
Least-Preferred Coworker Theory, 最不受 欢迎之同僚理论—LPC理论
Field Contingency Model 费德勒权变模式
尽可能回想所有曾经共事过的同事/伙伴，来描 述你最不喜欢共事的同事。 按照1-8分就1-16组问题给出适当的得分。
维持型领导者（Transactional Leader），通过明 确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标。
尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高 下属的生产率水平 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且 公正 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组 织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
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管理者方格：
19 99
高 对 人 的 关 心
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对生产的关心