战略管理2战略管理思想
德鲁克管理思想是什么？就这10大核心！领导者最少要读3遍！
德鲁克管理思想是什么？就这10⼤核⼼！领导者最少要读3遍！温馨提⽰：阅读前，请点击右上⾓“关注”，就可以每天第⼀时间免费获取本头条号分享的职场及管理知识啦。
原创⼲货，值得拥有！彼得·德鲁克被称为“有史以来对管理理论贡献最多的⼤师”。
作为现代管理思想的杰出代表，他的管理思想曾对通⽤、英特尔等国际知名企业的⾼速发展起到了不可磨灭的作⽤，对世界也产⽣了深刻⽽⼴泛的影响。
海尔集团⾸席执⾏官张瑞敏说：我们于1988年在⾏业中以劣势⼩⼚的地位战胜许多优势⼤⼚，摘取了中国冰箱史上的第⼀枚⾦牌，这枚⾦牌要归功于⽇清⼯作法，更要归功于德鲁克先⽣。
那么，德鲁克管理思想的核⼼是什么呢？企业有哪些管理的薄弱环节呢？⼀：⽬标管理—指明企业⽅向1，企业最根本的定义，及其⽬的、使命、必须转化为⽬标。
否则，它们只停留在你的见解上，只是⼀个永远不能实现的良好的愿望。
2，⽬标管理是以⽬标为导向，以⼈为中⼼，以成果为标准，⽽使组织和个⼈取得最佳业绩的现代管理⽅法。
⽬标管理的核⼼是成果管理、⾃我管理和责任管理。
3，建⽴完整的⽬标体系。
⽬标有四个核⼼特征：实际性、可⾏性、匹配性、阶段性。
⼆：⾃我管理 —决定企业⾼度。
1，改变观念和思维⽅式⽐学会管理更重要。
企业存在的问题80%不是⽅法问题，⽽是观念问题。
2，管好⾃⼰是管好⼀切的先决条件。
这与中国古⼈“其⾝正，不令⽽⾏”的管理智慧不谋⽽合。
3，⾃我管理有七个原则：认识你⾃⼰，发现你的优势，寻找做事的⽅法，问问⾃⼰的贡献，把握⾃⼰的时间，敢于担当责任，与⼤家分享成功。
三：战略管理 —规划企业未来1，战略是⼀种分析式思维。
战略管理不是⼀个魔术盒，也不只是⼀套技术。
战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。
2，战略规划并不是做未来的决策，⽽是为未来做现在的决策。
战略规划只是⼀种思考的⼯具——思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。
3，战略是由战术组成的。
如果战略不是以战术为依据并体现在其中，那么再详尽的战略也只不过是⾯向未来的“纸上谈兵”。
邵一明第二版战略管理第2章企业愿景、使命和战略目标
愿景：是站在社会利益、顾客利益的角
度阐述的一种“企业目的（目标）”， 愿景是代表企业要实现的一种愿望和景 象，一种给社会和顾客带来某种利益的 愿望和景象 ，即“企业要给社会带来 什么好处、满足顾客的什么需求和利益” （社会价值）
目标：是站在企业发展的角度阐述的一种
“企业目的（目标）”，目标是一种企业 的目的和追求，涉及到企业的利润目标、 市场份额、规模、市场地位、声誉、品牌 价值、品牌定位、品牌竞争力、企业竞争 力 中的一种或几个方面，即“企业要最 终要成为一个什么样的企业，给社会和大 众一个什么形象和印象的企业”（品牌定 位、企业定位、企业形象）
例1：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固 定成本10万元，单位产品变动成本40元，产品单价估 计80元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计 成年产2000台，问该方案是否可行？为什么？
解：首先计算盈亏平衡点产量X0 X0 =F/（P- CV ）=100000/（80-40）=2500（台）
技术水平 产品或 服务 市场 客户 增长与 盈利 经营理念 自我认识
人力资源 配置
社会责任
客
户
我们坚信，我们对医生、护士、患
者、母亲以及享受我们产品或服务 的人承担首要责任。（强生）
市
场
我们将竭尽全力使可能玻璃制造公
司取得全面成功，并使它成为全球 市场上的竞争者。（coring glass）
4、领导者角度的企业愿景 领导者角度的企业愿景是一种征服世 界的野心 。这种野心是善意的雄心壮 志，是"我想成为什么，所以我能成为 什么"的最佳诠释。
愿景举例
联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科
技的联想、服务的联想、国际化的联想。
战略管理第2章 战略承诺：愿景、使命与目标
第2章 战略承诺：愿景、使命与目标
[实 例] 国内外著名企业的使命陈述
宝洁：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方， 更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、 不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁 荣。 飞利浦：用有意义的创新改善人们的生活。 三星集团：“如何为国家发展及包括客户在内的人类社会繁荣作贡献”而展开事业。 玫琳凯：丰富女性人生。 海尔集团：致力于成为行业主导、用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。 美的集团：为人类创造美好生活。我们始终坚持通过技术创新提升产品品质和服务，并以 此贡献人类，提高人类生活质量，促进人类生活更舒适、更轻松、更美好。我们努力践行 “为客户创造价值，为员工创造机会，为股东创造利润，为社会创造财富”的信念，并为 此努力不懈，奋斗不止，创造和谐的生存空间，实现伟大理想。 神华集团：坚持以煤炭板块(包括矿、路、港)为基础和核心，以电力、煤制油为主要业务， 以先进的企业文化为支持，把神华发展成为具有世界一流价值创造能力和可持续发展的综 合性一体化能源公司。为股东创造价值并获得最大回报，同时为客户、社会和员工创造价 值。
2.1.3 愿景与使命的关系
愿景和使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设计，同为企业长期 承诺和价值驱动型战略的表达和传播形式，但两者之间仍然存在一定的差别，总 结如下： （1）愿景更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业在未来应该成为怎样的 企业；而使命更多地描述企业是做什么的, 强调的是企业在当前最想做的事情。 （2）愿景突出的是企业未来的发展方向，描述的时间更为长远；而使命强调的是企 业现实的经营特点，描述的时间相对较近。 （3）愿景是一种较为简洁化、大众化的表达，而使命的表达方式更为正式、专业、 全面和具体一些，实际上一个完整的使命陈述就应该包含愿景的内容。 （4）从制作流程和权威性看，使命陈述也更为正式。一般来说，企业使命陈述通常 需要经过企业战略管理者的认真研讨和反复斟酌，并经过董事会的批准从而具有 高度权威性。对内它将成为企业高层管理者制定其他层次战略的根本要求；对外 它将是企业与各个利益相关者进行沟通的最为基础和可靠的文本。
《管理学原理》 第四章 计划(二)
✓ 成长型战略 ✓ 稳定型战略 ✓ 紧缩型战略 ✓ 混合型战略
在给定的产品/市
竞争战略
✓ 成本领先战略
场上怎样实现可 财务、营销、R&D、生产、 ✓ 差异化战略
持续竞争优势
人力资源、信息系统等主管 ✓ 集中化战略
✓市场营销战略
按职能分解的
职能战略 工厂经理、销售经理、生产和部门
✓财务战略 ✓ 研究与开发战略
潜在的资源分流
潜在的需求分流
进入者的威胁
供
买
方
现有竞争者
方
上游企业
讨 价
供应方
还
讨 价
下游企业
还
购买方
价
现有企业之间的争夺
价
实
实
力
力
替代品或服务的威胁
可能的资源分流
可能的需求分流
替代品威胁
3、微观环境
供应者
营销中介
顾客
竞争者
公众
公众
竞争者 企业
营销 渠道
目标 顾客
供应 商
（二）、竞争者分析
1、竞争者分析的目的 （1）、了解竞争对手所可能采取的战略行动的实质和成功的可能性； （2）、分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可能作出的反应； （3）、分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应。 2、谁是企业的竞争者
第四章 计划
第三节 战略管理
21世纪企业家们头痛的问题
★ 天花板越来越低 ——市场竞争越来越激烈 ——产品价格逐年下降约5%-10%
★ 地板越来越高 ——人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%
★ 生存空间越来越小 ——价格不易提高 ——成本不易降低 ——惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存
2024年《战略管理》学习心得体会(2篇)
2024年《战略管理》学习心得体会在2024年的《战略管理》学习中，我深刻体会到了战略管理对企业的重要性以及如何正确运用战略管理来提升企业竞争力和实现持续发展。
以下是我的一些心得体会。
首先，战略管理是企业成功的关键。
在过去的几个学期里，我学习了很多企业案例，发现成功的企业都有一个清晰的战略管理方向。
战略管理涉及到企业的长远目标、战略选择、资源配置等方面，通过有效的战略管理，企业可以更好地把握市场机会，应对市场风险，提高企业的竞争力。
其次，战略管理需要与环境变化相适应。
尤其是在当前快速变化的市场环境下，企业必须及时调整战略，适应环境的变化。
在学习中，我们学到了很多应对环境变化的战略管理方法，比如敏捷战略管理、创新战略管理等，这些方法都可以帮助企业获得竞争优势，抓住市场机遇。
第三，战略管理需要全员参与。
在课堂上，我们学习了很多企业的案例，发现成功的企业都注重整个组织的战略管理，而不仅仅是高层管理人员的事情。
这意味着每个员工都要参与到战略管理中来，了解企业的战略目标，并在自己的工作中贡献力量。
只有整个组织都能明确战略目标并为之努力，才能实现企业的长远发展。
第四，战略管理需要不断学习和创新。
在学习中，我意识到战略管理是一个动态的过程，需要不断学习和创新。
企业不能止步于一成不变的战略，而要随时关注市场的变化，不断寻求新的发展机遇。
学习中，我们还学到了很多创新战略管理的方法和工具，如设计思维、平台创新等，这些方法可以帮助企业开拓新市场，获得新的竞争优势。
第五，战略管理需要整合资源。
在学习过程中，我了解到战略管理不仅仅是制定一个正确的战略方向，更需要有效地整合企业的各种资源。
只有整合了企业的人才、技术、资金等资源，才能更好地实施战略，获得战略目标。
总结起来，2024年的《战略管理》学习使我深刻认识到了战略管理对企业的重要性以及如何正确运用战略管理来提升企业竞争力和实现持续发展。
在未来的职业生涯中，我将运用所学的知识和方法，积极参与企业的战略管理，为企业的发展做出贡献。
迈克尔 波特的战略管理思想
迈克尔波特的战略管理思想迈克尔.波特是哈佛大学商学院研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。
他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。
到目前为止，波特已有十几本著作，其中最有影响的要数《竞争战略》、《竞争优势》与《国家竞争优势》。
迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
总结迈克尔·波特的学说，内容主要有：五力模型、三个一般性战略、价值链、产业集群。
1.五力模型在其经典著作《竞争战略》中，波特提出了行业结构分析模型，即所谓的"五力模型"他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
2.三个一般性战略波特明确地提出了三种一般性战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。
波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。
有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。
因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。
(1)总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标。
就要在管理方面对成本给予高度的重视。
尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。
公司战略与风险管理(第2版)第1章——战略与战略管理
二、以产业结构分析为基础的竞争战略理论
➢ 核心思想： 1.企业的盈利能力取决于其选择的竞争战略； 2.产业结构永远是建立竞争战略的基础; 3.五力模型是有效的分析工具。
二、以产业结构分析为基础的竞争战略理论
➢ 不足之处 仍缺乏对企业内在条件差异的考虑,它无法解释为什么在 没有吸引力的产业中仍有盈利水平很高的企业等问题,实 际上,同一产业企业间的利润差异并不比产业间的差异小。
第１章
战略与战略管理
本章学习目标
1.描述战略管理的发展过程 2.定义战略、战略管理和战略管理过程 3.了解商业模式的内涵及构成要素 4.描述使命、愿景和目标,讨论其价值 5.解释战略变革为何受到阻碍以及如何克服这些阻碍
第一章 战略与战略管理
第一节 战略管理的兴起与发展 第二节 公司战略的基本概念 第三节 公司战略管理
(1962)
源分配。
迈克尔·波特《竞争战略》 战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结
(1980)
合物。强调公司战略的重要属性——计划性、全局性和长期性。
亨利·明茨伯格The strategy concept: five power for strategy(1987)
战略是计划、模式、定位、愿景或期望、计谋,是一系列或整套决 策或行动方式,这套方式包括刻意安排的(即计划性)战略和任何临 时出现的(即非计划性)战略。强调战略的应变性、竞争性和风险 性。
公司目的 公司宗旨 经营哲学
公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存 在理由可以分为两大类:营利组织和非营利组织。以营利为目的而成立 的组织,其首要目的是为其所有者带来经济价值。
公司宗旨阐述公司长期的战略意向,具体内容是说明公司目前和未来所 从事的经营业务范围。公司的业务范围应包括企业的产品(或服务)、 顾客对象、市场和技术等几个方面。公司宗旨反映企业的定位。
战略管理：思维与要径（第2版）教学课件ppt作者黄旭第1章战略管理导论
第1章战略管理导论：战略与战略思维本章学习目标：学习完本章后，你应该能够：●理解战略、战略管理的涵义与战略的特征；●明确战略管理的过程、任务及层次；●了解战略管理的兴起与发展；●知晓战略管理的主要流派；●领会两种战略思维模式。
第一节战略的涵义与特征一、战略的涵义（1）Herry·Mintzberg：战略5P明兹伯格认为战略是由五个“P”组成的，即战略是一种计划(Plan)、战略是一种策略/手法（Ploy）、战略是一种行为方式/模式（Pattern）、战略是一种定位（Position）、战略是一种期望（Perspective）。
（2）Kenichi Ohmae：战略3C在日本著名的战略家大前研一看来“任何企业战略的构想必须考虑到三个主要角色：公司自身（Corporation），顾客（Customer）和竞争者（Competitor）。
（3）Ansoff：战略“连线”即战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”，涉及产品/市场范围、增长向量、竞争优势与协同作用。
（4）Peter.Drucker：战略WWH德里克·埃布尔在其所著的《确定业务：战略计划的起点》一书中提出了战略定位的具体要点“Who—What—How”（2W1H），这与德鲁克的战略基本问题有异曲同工之妙，即：我们应该将谁作为客户？我们应该提供什么样的产品或服务？我们应该怎么办才能有效率地完成任务？（5）吴思华：战略三构面我国台湾的著名学者吴思华提出了“战略三构面”，即：“营运范围的界定与调整、核心资源的创造与累计以及事业网络的建构与强化”。
涵义：是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
二、战略的特征1、注重取舍（Making choices about what to do and what not to do）2、聚焦效能（Focusing on whether the organization is “doing the right things”）3、强调重大（Asking and working on tough questions）4、关注长远（Seeking insight）第二节战略管理的涵义、过程及层次一、战略管理的涵义一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。
企业战略管理(2、战略管理与管理者)
美国 法国 日本 中国 91H 71H 46M 20L 40L 68H 54M 80H 46L 86H 92H 60M 62H 43M 95H 50M 29L 30L 80H 98H
战略管理者的能力
战略管理者的能力要求是一个复杂的问题，不同 学者从不同的角度进行研究
一般认为，战略管理者的能力包括洞察能力、应 变能力和控制能力三方面
EAPI能力模型
E：适应动荡环境、创造新方向并敢于承担风险的 企业家素质和能力
A：计划、组织、控制的能力 P：提供产品和劳务的生产技术能力 I：调整、平衡、统一组织活动与目标间关系的综
合才能
《创造卓越》的观点
战略管理者需要具备四项能力 1、独立思考的能力 2、想像力 3、应变力 4、理解和体贴下属的能力
1、我从不关心公司的股价，也不知道公司现在的股价是多 少——因为中国股市就是一个赌场，公司的价值无法从股 价中得到体现。我应该做的就是通过脚踏实地的工作，以 优异的业绩来回报股东
2、公司与银广厦的相互贷款担保是否执行？我不是很清楚， 是有这么一个协议，但是否已经为银广厦提供了担保，我 问问分管部门
上级指派的、职位权力 自发推举的、个人权力为
为主
主
非正式组织的双重作用
非正式组织的积极作用 1、满足员工的个人需要 2、有利于促进合作精神 3、非正式组织成员在工作中可能相互帮助 4、为树立积极形象而自觉约束规范成员的行为
非正式组织的双重作用
非正式组织的消极作用 1、与正式组织发生冲突 2、约束先进成员在正式组织中发挥突出作用 3、影响正式组织的变革，形成惰性
董事会连续统一体
低 被动消极
参与企业管理的程度
傀儡
橡皮图章 最低程度 名义上参 积极参与
企业战略管理重点内容
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。
2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。
4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。
5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。
9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。
10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略1、一般环境包括哪些？一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。
包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些？主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。
企业战略管理2
价值驱动
Reflect judgments on growth 反映对增长的判断 Provide criteria for selecting strategies
为战略选择提供标准
Assist in generating strategic options 有助于创造战略选择 Dynamic & future orientation 动态和未来导向
评估战略目标(愿景)和任务(使命) 评估战略目标(愿景)和任务(使命)之间 不可分开的联系
Introduce key theorists and significance of critical thinking 介绍主要理论家和批判性思维的重要
意义
Understand the importance of Triple Bottom Line and Sustainability agendas理解三条底线和持续性发
练习1
Review the Vision and Mission statements in the text (one example per group)
检查课本中的目标和任务陈述(每个小组一 检查课本中的目标和任务陈述( 个范例) 个范例)
Compare the statements with the list of Essential Components in the text
足够广阔允许创造性增长
Distinguishes organisation from all other
将本企业与其他企业相区别
Serve as framework to evaluate current activities & future developments
战略与战略管理
第七章战略与战略管理学习目标1.理解战略与战略管理的含义2.掌握战略管理的特征与层次结构3.掌握公司层战略、事业层战略与职能层战略的具体内容4.理解战略管理理论发展阶段的主要思想、理论5.掌握战略管理过程的主要步骤6.掌握战略环境分析的主要工具与方法7.理解主要的战略类型，并熟知每种战略类型的特点第一节战略管理概述一、战略与战略管理的含义战略是指带有全局性、长远性和根本性的重大谋划与对策研究，它反映了组织在一个较长时间内所要达到的主要目标和实现这些目标的主要措施、部署、步骤的设想，并着眼于组织长期目标和宗旨的实现。
2.战略管理的含义战略管理是指组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行规划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
二、战略管理的特征1）全局性。
2）抗争性。
3）长期性。
4）风险性。
5）纲领性。
三、战略管理的层次图7-1企业战略的层次1.公司层战略公司层战略的主要分析内容有：总体战略和业务组合矩阵。
1)总体战略总体战略从宏观上确定了企业总体发展的基本态势、方向和范围，因此，根据企业的总体发展态势，一般把企业总体战略分为三大类：增长型战略、维持型战略和紧缩型战略。
2)业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。
这一方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,简称BCG)于20世纪70年代初期开发的，所以又称作波士顿矩阵。
图7-2 BCG 矩阵2 .事业层战略事业层战略是指战略事业单位、事业部或子公司的战略。
3 .职能层战略职能层战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业层 战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略一般可分为营销战略、 人力资源战略、财务战略、生产战略和研发战略等。
第二节 战略管理理论的发展一、早期战略思想阶段早期阶段，虽然没有产生出完整的战略管理理论体系，但已出现了一些比较 精彩的战略思想。
04企业战略管理2-2
4.4 战略评价方法
1994年，万燕生产了几万台VCD机，但姜万勐所面临的难题是软 硬件要一齐开发。万燕在前期研究开发的投入是1600万美元，广告投 入是2000万元人民币。由于前期投入太多，导致早期产品成本高达每 台360美元，年销量仅2万台。不仅如此，姜万勐还向11家音像出版社 购买了版权，推出了97种卡拉OK碟片。在最初成立不到一年的时间里， “万燕”倾其所有，开创了一个市场，确立了一个响当当的品牌，并形 成了一整套成型的技术，独霸于VCD天下。 就在万燕关键的发展时期，其财源已经枯竭，无力扩大生产规模以降 低单位成本。同时，万燕生产的第一批1000台VCD几乎全部被国内外 各家电公司买去做了样机，成为解剖对象，从而迅速推出类似产品。 1996年全国VCD销量600万台，而万燕的市场占有率已由1994年 的将近100%萎缩到不到1%。
由此，有人把姜万勐比作中国数字光盘技术开发道路上的“革命先 烈”。
4.4 战略评价方法
（1）BCG增长率-市场占有率方法
由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）提出。
经营单位分类的两个维度：相对市场占有率和市场增长率。
相对市场占有率(当年)= 经营单位的销售额或量(当年) 100% 主要竞争者的销售额或量(当年)
4.4 战略评价方法
对于大多数公司来说，它们的经营单位分布于矩阵的每 一个象限，企业应采取的经营组合战略可概括如下：首要目 标是维护Cash Cow的地位，但要防止常见的对其追加过 多投资的做法。 Cash Cow所得的资金应优先用于维护或 改进那些无法自给自足的Stars的地位。剩余的资金可用于 扶持一部分筛选的Question Marks，对其余Question Marks应放弃。
战略管理 2
战略管理读书笔记之二企业如何有效的制定有效率的战略——五力竞争模型分析战略的制定必须要依据于具体的市场环境，每个企业每个时期所处的环境不同，所拥有的资源和能力也不尽相同，正确的认识企业所处的环境是制定有效的战略的环境之一。
同时，注意主要竞争对手的优势与劣势，才能有效的制定出正确有效的企业战略。
我们分析我们所处环境的主要的工具是五力竞争分析，是我们认识和分析环境的有效手法之一，通过五力的分析，可以使我们充分认识到企业所处的环境，充分利用企业所拥有的优势资源和能力，形成自己的与众不同的能力，向用户提供竞争对手无法提供的产品从而获得市场，进一步不断的提高市场的占有率。
通过我们对我们环境的分析，我们可以充分认识到我们的优势在哪里？我们的劣势有多少？外部的威胁是什么？外部机会又有哪些？通过五力的分析，管理者要能将优势资源与企业的能力充分匹配，使企业的早未来的竞争中充分发挥自身优势，形成独特的优势，从而制定有效的战略。
富士康是世界500强的企业，现有员工80多万，富士康的发展在近期出现了问题，自从2008年以后，出现了发展变缓的现象。
我们用五力模型进行分析，找出富士康发展变缓的原因。
以便于管理者更好的制定有效地战略。
(一)其他行业中是有替代品导致富士康客户流失。
富士康是是世界上最大的代工厂，其最大的优势在于拥有大量的人员与丰富的产业管理经验。
给客户生产产品，其他行业的替代品存在，比如生产汽车的生产，如果需要可以快速的转到手机的生产等等。
如汽车生产商比亚迪（BYD），就在上海的昆山快速的建立了一家手机生产制造厂，与富士康争夺制造业的市场份额，并且价格也较有优势，且其背景也有长江实业的大力支持，其实力也是叫雄厚。
(二)潜在的进入者不断的变强，造成富士康用工荒。
随着经济的发展，在中国大地上出现了很多的山寨手机，而山寨手机的制造者更是如雨后春笋般的快速增长，其技术越来越强，其规模越来越大，其分工越来细，其专业化程度越来越高，工厂管理越来越正规，工人待遇也不断的提高，同时对熟练工人的需求就越来越多。
《战略管理》第2版教案第11章 国际化战略 教案
第11章国际化战略第一部分本章概要1.1重要概念1.国际化战略（international strategy）:指让企业在本国市场以外的市场销售产品或服务的战略。
2.规模经济（economies of scale）：是大规模生产导致的经济效益的简称，指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的事实。
3.区位优势（location advantage）:指一个特定区位给所在地企业带来的天然优势。
4.多国化战略（multidomestic strategy）:指企业将战略和业务决策权分配到各个国家或地区的战略业务单元，从而使得每个单元有机会提供当地本土化产品。
5.全球化战略（global strategy）:由企业总部决定各个国家或地区所要采用的战略业务。
6.跨国化战略（transnational strategy）:使企业可以实现全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一。
7.出口（exporting）:是一种企业将其产品从本国市场出售到国际市场的进入模式，是小型公司普遍采用的进入模式。
8.特许经营（licensing）:指将经营权出售给外国公司，允许外国公司在其所在国市场或者别国市场制造和出售本公司的产品。
9.战略联盟（strategic alliance）:指企业为了进入一个或多个国际市场，采取与其他公司合作的策略。
10.跨国收购（cross-border acquisition）:指某个国家的公司通过购买其他国家公司的部分股票或者购买该公司来进入国际市场的进入模式。
11.绿地投资（greenfield venture）:指直接在其他国家或者市场建立新的全资子公司。
12.政治风险（political risk）:指跨国企业因为东道国、本国或国际环境变化等政治力量或者事件导致企业分裂的风险。
13.经济风险（economic risk）：指一个国家或地区经济中的弱点，给公司成功实施国际化战略带来不利影响的风险。
《企业战略管理》心得体会(2篇)
《企业战略管理》心得体会企业战略管理是一个组织内部的重要决策和规划过程，通过分析内外环境以及确立组织的长期目标来制定战略，并将其落实到具体的行动计划中。
在学习《企业战略管理》这门课程的过程中，我获得了很多宝贵的知识和经验，并形成了一些心得体会。
首先，战略管理是一个动态的过程。
企业所处的环境是不断变化的，竞争对手、消费者需求、技术创新等因素都会对企业产生影响。
因此，企业战略不能是一成不变的，而是需要不断调整和优化的。
在制定战略时，我们要考虑到环境变化的风险和机遇，灵活应对，并及时调整战略，以适应市场的需求变化。
其次，企业要有明确的短期和长期目标。
企业战略的制定离不开目标的设定。
短期目标可以帮助企业更好地管理资源、提高效率，而长期目标则是企业的发展方向和愿景。
在设定目标时，我们应该考虑到企业的核心竞争力、资源优势，同时也要关注社会责任和可持续发展的因素。
另外，企业战略要有市场导向。
市场是企业生存和发展的基础，只有深入了解市场需求和竞争格局，才能制定出有效的战略。
因此，企业应该进行市场调研，了解消费者的需求和偏好，同时也要关注竞争对手的动态，及时调整自己的战略，保持竞争优势。
此外，企业战略要与组织文化相匹配。
企业的战略并不是领导者一个人的决策，它是全体员工的共同目标和行动计划。
因此，组织文化的塑造是非常重要的。
企业应该注重培养团队合作精神，建立良好的沟通和协作机制，激发员工的积极性和创造力，使每个员工都能为实现企业战略目标做出贡献。
最后，企业战略管理需要持续的监测和评估。
在战略实施的过程中，我们要及时了解战略实施的效果，并根据结果对战略进行评估和调整。
这样可以帮助企业及时发现问题，及时进行纠正，并在未来的决策中做出更明智的选择。
总的来说，学习《企业战略管理》这门课程让我对企业战略的制定和实施有了更深入的了解。
在今后的工作和生活中，我会运用这些知识和经验，不断提升自己的战略思维能力，为企业的发展做出贡献。