华润集团行动学习的过程管理
华润集团的群策群力六步法-超级经典
华润的群策群力
强制性 创造平等参与及 讲真话讲实话的 环境
结构化 发现问题，解决 问题的过程
在“没大没小，没上没下”的 规则下，通过四副眼镜法、投 票选择法、大信封、头脑风暴 等手段，创造集体研讨和解决 问题的环境 彼此了解，增进感情；心往一 处想，劲往一处使
群策群力六步法引领着问 题的准确提出及妥善解决
举例
第二步：找原因
任务
•找到导致现象的可能原因，挖掘深层原因。 •将显而易见的原因放在一边； •用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方; •改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系
要求
工具 方法
•投票选择法
第二步：找原因（初步）
“设计周期比同业慢2－4个月左右”的原因
1. 公司对定位工作重视不够，没有设置专门机构 2. 定位没有固定的标准化程序 3. 设计工作涉及多个部门，但缺乏统一协调 4. 设计管理人员数量不够 5. 基础性研究不够，对已有客户资料积累、分析、筛选不足 6. 设计进度过于理想化 7. 产品标准专业积累不充分 8. 没有评价投入/产出的标准和工具 9. 产品类型多样化 10.确定产品标准的市场信息质量不高 ……
工具 方法
•问题树和决策树 •SMART原则
问题树
新司机上岗 车辆维修保养差 车辆陈旧
举例
问题
40%车辆不 能正点运行
原因
司机抱怨多
顾客投诉高
市场份额下降
负面现象
决策树
培训新司机 增强维修能力 更换部分旧车
举例
子目标
90%车辆 正点运行
目标
车况改善
司机技能提高
公司形象变好
期待效果
华润锦纶行动学习方案
设备调试——第十次研讨会
调试阶段，产品质量、效率、消耗、满卷率等指标15 天达到设计要求，为达到4月25日前全面开车的目标， 进行研讨： 工程组、聚纺车间和技术部，认真研讨“7、8线” 调试的经验、教训，制定周密工艺试车方案。 兵分两组：一组白班连中班，一组负责夜班，在开 车调试期间，技术人员24小时现场跟踪，出现问题及 时研究解决。 准备充分，提前做好各项准备工作，快速反应，聚 纺车间和技术部配合到位。
由于市场规模日益扩大，烟台锦纶目前的生产能力已不 能满足国内外客户的需求，为适度增加生产能力，满足 客户需求，增强在同行业中的竞争能力，申请新增四条 纺丝线生产的技改项目。
2005年8月31日，华创批准了该技改项目。 由于必须赶在来年的销售旺季前投产，项目如果按照正
常的方式来推动，根本不可能在销售旺季前完成。因此， 项目在工期和质量等方面都面临巨大压力和挑战。
行业利润对比
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1、锦纶盈利能力年年提高
主要指标 主营业务收入万元 利润总额万元 净利润万元 总资产万元 所有者权益万元 净资产收益率％ 总资产报酬率％ 销售利润率％ 2003年 23196 2537 1977 24237 18633 10.61% 10.47% 10.94% 2004年 24292 3266 2634 29158 20905 13.32% 12.23% 13.44% 2005年 32476 3414 2941 33133 23846 13.14% 10.96% 10.51% 2006年1-6月 16733 2309 2020 36166 25866 16.25% 13.33% 13.80%
土建施工
设备交货时间
人手不足
华润集团行动学习案例
行动学习案例行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
你一定听过“盲人摸象”的故事。
6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。
企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。
那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。
可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。
华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。
对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。
这种方法被称为“行动学习法”。
行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。
它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。
难题困扰华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。
在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。
2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。
华润集团的管理体系
华润集团的6S管理体系6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。
6S管理体系是6个体系的简称，具体是：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系(Profit center measurement system)、利润中心审计体系(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。
6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。
6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
6S管理体系的基本思路1、利润中心编码体系。
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。
华润集团行动学习经典工具――群策群力精品PPT课件
“群策群力”是我们企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起 快速解决问题的方法。
—— 威廉姆 J 康纳提 通用电气人力资源部高级副总裁
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什么是群策群力
“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题 和帮助经理人取得业绩的方法论。
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群策群力的作用
问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等 参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧
大连培训
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目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
2
目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
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群策群力是GE解决问题、无边界沟通的方法
“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的 想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。
在组织内创造无边界沟通的气氛 在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提
高决策的效率和决策的质量
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群策群力解决问题的特点
结构化
1 用“结构化”方 式把思维的不同 阶段划开，避免 了思维方式的相 互干扰
2 “结构化”保证成 员间在发言权力 上的平等
3 “结构化”保证了 时间的利用效率
强制性
1 “强制性”规定小组 成员必须按照程序的 要求积极参与，即使 提出激烈的反对意见 也不意味着对集体及 其成员的否定；
•投票 •80/20法则
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第四步：把原因逻辑化、系统化
任务
要求
典型 质疑
工具 方法
•找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层 原因
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制订行动计划
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目录 一、什么是群策群力 二、华润的群策群力 三、群策群力十步法
中国华润总公司的体会心得
中国华润总公司的体会心得作为一家拥有百年历史的大型企业，中国华润总公司凭借着其雄厚的经济实力和先进的管理理念在国际市场上居于领先地位。
近年来，我有幸与华润合作，深刻体会到了华润的企业文化和管理模式，今天，我想分享一下自己的心得体会。
一、精益求精的企业文化华润总公司一贯倡导精益求精的企业文化，注重细节，提高效率。
每个岗位的工作都有明确的责任和目标，并实行清晰的考核制度，这使得每个员工都能够深入了解自己的工作，明确自己的目标任务。
同时，在工作中，华润注重培养跨部门、跨领域的工作合作，让员工们能够拥有更广阔的视野和更丰富的经验。
这种精益求精的企业文化，不仅能够为企业提高效率，同时能够让员工得到更多的成长机会。
二、创新引领企业转型作为一家百年老店，华润总公司从未停止过自我进化的脚步，通过不断的创新实现自我转型。
比如，华润橙堡的推出，就是在近几年华润实施品牌战略转型，面向高端客户推出的新兴品牌系列。
这种创新氛围不仅存在于产品领域，同时存在于组织和管理层面，通过不断地优化工作流程，探索新的管理模式，华润也在自我创新中迎来了更广阔的发展空间。
三、强调企业社会责任华润总公司在自身发展的同时，也注重回馈社会，强调企业社会责任。
比如，华润燃气长期积极参与公益事业，走出了一条秉持可持续发展思路的企业社会责任之路。
在燃气矿泉水代替塑料瓶的设想之外，还推出了多项环保措施，刻不容缓地保护地球家园。
这种积极回馈社会的企业形象，不仅能够提高华润的品牌形象，同时也能够提高员工的自豪感和认同感。
四、凝聚人才的企业文化华润总公司注重人才培养，营造良好的工作环境和团队氛围，凝聚人才。
在这个大家庭中，每个人都有凝聚的力量，在一起共同发展。
而且在这个大家庭中，身份的高低并不会影响到大家的合作和交流，工作的难度也没有影响到大家对于工作的热情。
半年前，我加入华润，一开始还担心和大家无法融合。
但是，当看到这个团队中，每个人都以感恩的态度对待工作时，我也感觉想家一般落地。
华润集团行动学习的过程管理
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关键步骤之二：成立行动学习小组
内容
根据问题的类型拟定参加行动学习的15－20 人左右的候选人名单
从20人的大名单中选择10个左右的候选人
将10个左右的候选人组合成2－3个小组，评 估小组构成多样性，找出多样性评分较高的 小组 同选定的小组成员及其上司沟通，确定4－8 人的最终小组成员名单 将召开行动学习启动会的通知发送给小组成 员及其上司
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表3－4 小组成员资质评估工具
序号
准则（1－5分）
A
1 关注行动学习的问题并对解决问题做出承诺
2 对问题有一定的认识和理解，对解决问题有一定贡献
3 落实行动学习方案的能力和决心
4 个人学习与发展以及帮助他人学习与发展的强烈愿望
5 具备倾听和反思能力、自我质疑和质疑他人的能力
6 心态开放、有向小组其他成员学习的愿望
掌握一般催化技巧，具有负 责精神和协调能力。
计划的落实
一般来自外部的咨
阶段性为行动学 询公司、科研院所、对所请教的问题有很深的理
专 家 习小组提供理论 政府主管部门、行 论功底或了解最新的发展动
或专业支持的人 业协会,也可以来 态和信息 自组织内部
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二：行动学习的七个关键步骤
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行动学习的一般过程
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续表5－2 行动学习方案定制表
续表4—2
序号 决策点 可能选择
解释
内部
采用内部培养 的催化师
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催化师来 源
外部
从外部聘用专 业的催化师
小组成员选择
自我催化 一名或轮流担
任催化师角色
每个行动学习
华润燃气学标杆管理实践
一、企业概况华润燃气控股有限公司（简称“华润燃气”）成立于2007年7月，是华润集团主要业务单元之一。
公司主要经营业务包括城市燃气、管道设施建设及运营、车船用气、冷热电综合能源、燃气综合服务等。
华润燃气的前身是华润石化集团的一个业务板块，主要在香港从事石油气贸易及瓶装气业务。
2003年前后，公司在香港的业务进入发展瓶颈期，开始尝试转型，在内地开展城市管道燃气业务。
彼时，国内城市燃气市场已群雄并起，公司没有经验、没有技术、没有资源、没有人才，业务拓展极为艰难。
2003年底，在投资团队的不懈努力下，公司终于拿下苏州燃气项目，迈出了进军内地城市管道燃气的第一步。
随后，又先后取得了成都、无锡等优质大型项目。
2007年，公司城市燃气业务逐渐得到华润集团的认可，华润燃气也正式挂牌成立。
2008年11月，华润燃气在香港联交所上市，成为华润集团旗下燃气板块的上市平台。
15年来，华润燃气聚焦城市燃气主营业务，实现了从无到有、从小到大的跨越式发展，现已成为国内大规模的城市燃气运营商之一，受到业内和社会的广泛认可和赞誉。
截至2021年底，公司成员企业数量由创立之初的7家发展到271家，分布在全国25个省（直辖市）的4个计划单列市和75个地级市，城市燃气销气量从12亿立方米增长至341亿立方米，居民用户数从184万户增长至4600万户。
二、实施背景随着企业规模的快速扩大，华润燃气在组织管控、人才发展、组织发展与评价三个方面的问题日益凸显。
2011年，公司推行无边界管理，打破地域割据，构筑无边界沟通交流平台，初步解决了组织管控的问题；2012年，又进一步构建了3C领导力素质模型，明确了人才标准，建立了考核评价和人才培养机制，形成了具有华润燃气特色的人才管理体系。
但是对于组织发展与评价方面存在的问题，华润燃气在2011年之前一直缺乏有效的解决手段，同时组织发展面临的新挑战，也使相关工作迫在眉睫。
（一）外部经营环境挑战加剧首先，“十二五”以来，燃气行业的管理规范日趋严格、安全形势日益严峻，但由于燃气企业的管理体制、管理手段整体上偏于传统，与行业管理要求存在较大的差距。
行动学习 激发管理潜能教学课件-行动学习的中国企业实践
1#
2#
3#
4#
5#
6#
业
领
战
创
文
管
绩
导
略
新
化
理
提
力
落
创
转
发
升
发
地
业
型
展
线
展
线
线
线
线
线
0#行动学习方法论体系(JDI Action Learning Methodology System ) 7#催化师发展系统(JDI Facilitator Development System)
市场营销--引爆市场TM行动学习项目 (Trigger Market Program)
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业绩发展导向行动学习项目流程
标准模式：3-2-2-2 (精简模式：3-2-2 迷你模式：2-1-1)
项目前准备
启动会 3天
初步方案汇报 2天
正式方案汇报 2天
总结评估会 2天
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解决问题十步法
1 摆症状，明确问题并确定 目标
2 自由讨论原因
3 聚焦重要原因
4 把原因逻辑化、系统化
5 把原因按轻重缓急排队
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6 把原因转化为子目标
7 自由讨论解决方案
8 对解决问题的过程进行 系统反思
9 评估并确定解决方案
10 制订行动计划
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•确认小组及 小组成员
•确定行动学 习的“问题” •确定项目细 节 •确定启动会 日程
华润行动学习指导手册
学习与行动一样重要;
学习承诺 个人的学习与发展同问题的解决同样得到关注;
行动学习对学习有明确的要求和精心的设计
催化师
催化师负责过程设计; 控制研讨的节奏; 激发质疑和反思; 调节研讨气氛; 是行动学习中不可或缺的角色
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行动学习不是什么
行动学习不是：
不是行动学习的原因
1
任务小组或质量小组
6
决策点
行动学习 的类型
参与方式
持续时间 会议时间 会议频率
小组类型
可能选择
共同议题 自带议题
全职
兼职
从几天到12个 月
从半天到1天
从每天一次到 每月一 次
彼此熟悉的成 员
彼此不熟悉的 成员
解释
行动学习小组共同解决一个问 题
每个小组成员带一个问题 小组成员暂时从工作中解脱出
来专门从事行动学习 小组成员不脱离日常工作，利
为什么会发生这件事？
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如何进展质疑
序号 质疑特性
作用
举例
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新颖性
挑战基本假设；问一些看似愚蠢 为什么一定是那样？你说......是指什
的问题
么？你做过这样的尝试吗？
6 建立联系 有助于建立系统的观点
这些行动的后果是什么？
7 澄清问题 尽一步阐述和解释
你是说......吗？您能做进一步的解释 吗？
认识行动学习的价值，具有良好的沟通和 协调能力，有一定的调配资源的能力
行动学习的设计和过程把 握
可以来自内部，也可以外聘
具备催化技巧，良好的沟通和协调能力， 做事认真，有热情，有稳定的心理素质
解决问题的主体，并致力 组织内部为主，有时候也从 对问题有基本的认识，关注问题的解决，
用行动学习法再造一个新华润
华润的行动学习，一直坚持着一个原则，就是在培训的这几天时间里，要创造出比平时更加民主开放的气氛。正是他们坚持做到了这一点，才在几年的时间里快速提高了参加培训的经理们的思想认识和工作水平，提高了整个集团的创造力和凝聚力。不同背景、不同经验、不同思路的人们，都是在对集团重大问题不断统一认识的过程中成长起来，这一点是集团上上下下都认可的。他们希望凭借着这种民主开放和创造性、凝聚力所产生的活力，来加快华润的改革和发展步伐，来完成他们的庄严使命。
用行动学习法再造一个新华润
该文发表在《国企》杂志2008年第四期的《标杆企业》栏目
咨询式培训专家：李天
“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。”
——陈新华
行动学习法是制定华润战略的工具
华润集团陈新华董事长在给宋林总裁的信中说“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。”
华润酒精上一年经营效益较差，领导团队又因工作失误受到了集团的处分，但当年上半年他们在困境中奋发图强，取得了不小进步。
华润电力常熟项目是在电力总体战略清晰的情况下，走低成本竞争的路子。煤炭占电力企业成本的70%以上，在煤炭涨价的情况下，他们通过严格细致的管理仍然保持利润增长。
华润石化是在香港业务增长空间有限的情况下，积极寻求向国内发展。他们选择了油库、加油站、化工品分销、燃气这几个行业进行积极尝试，寻找能够再造一个石化的有成长机会的业务。后来发现其他业务不行，而燃气业务能够做好。
这种气氛、这种文化、这种价值观，对华润这样一个人员来自四面八方，要完成一个共同使命的公司来说，是非常宝贵的，这已经成为华润的财富。参加集团行动学习的都是一级利润中心一把手，他们珍惜、爱护和不断丰富他们的这一财富。
华润陈新华宋林行动学习讲话
华润陈新华宋林行动学习讲话万东医疗行动学习参阅资料不断反思，减少失误，确保华润又好又快地发展——陈新华董事长在集团高层战略务虚会上的导入发言（原）【编者按】(原)2006年，华润集团的各项业绩指标都取得了新的进步，可以说，又是一个丰收年。
但集团上下并没有沾沾自喜，而是审时度势，继续认真找差距，时刻不忘风险防范，警惕决策失误。
2006年12月10-11日，华润集团高层战略务虚会在珠海召开。
陈新华董事长作了重要讲话。
通过对六家中国企业的决策失误进行点评，他强调：我们不仅要向标杆企业学习，也要从失败企业的教训中学习。
这次务虚会，就是要从他们的失误中悟出一些道理，研讨制定什么样的规则和方法，才能减少决策失误，实现又好又快地发展。
一个阶段以来我和很多同事一直在思考：华润如何才能又好又快地发展？短期的成功相对容易，但基业长青就难了。
又好又快地发展的关键是少犯错误，而少犯错误的一个重要方法就是了解别人是怎么犯错误的，我们怎样才能不重复犯错。
集团董事办研究部整理了十家中国企业失误的典型例子,都很有教育意义。
我选了六家：顺驰、普马超市、TCL、中航油、三九、春都。
有人说：一个愚蠢的人，总能发现比自己更愚蠢的人，但不容易发现比他聪明的人。
也许我们是愚蠢的人，但不管怎么样，我们要能够发现别人的愚蠢——这对我们肯定是一个帮助。
以上六家企业的问题，概括起来，可以看到它们的症结：顺驰——志大才疏（轻、狂）；普马超市——没有核心竞争力的过度扩张；TCL——盲目“走出去”；中航油——风险失控；三九——“一个人说了算”；春都——过度多元化。
中国企业失败的例子很多，外国也不少，仅2005年就共有安然、宝丽莱、世界通讯、安达信等257家上市公司破产，总资产达2587亿美元。
失败企业的原因都很相似，大都是败于决策失误（产业决策失误、人才决策失误、制度决策失误）。
1.行业决策失误；大多数企业败于盲目扩张，少数败于成长乏力。
从实践结果看，企业饿死的少，撑死的多。
华润系行动学习：自我培育催化师
一年多以后，北京置地的团队效率已经得到了全面改善，这给华润集团继续推行行动学习也带来了很强的信心，认识到行动学习可以用来解决非常复杂和困难的问题。
案例二
华润沈海热电：课题准确性决定成效大小
行动学习课题：降低成本
成果：项目直接收益1.15亿元；行动学习成为经理人工作方式和思维方式。
华润的行动学习一夜之间如火如荼起来，越来越强的需求导致僧多粥少，催化师短缺成了继续发展的瓶颈。
自我培育催化师
作为今年3月才单飞的原华润集团行动学习负责人，郝君帅在华润担当催化师的丰富经验，令他在面对新客户宣讲时说服力倍增。
催化师是行动学习中的学习教练和方法专家，是行动学习中的重要角色。行动学习是一个精心设计和控制的过程，催化师负责这一过程的设计以及研讨过程的引导、激发探寻、质疑和反思等。郝君帅在从2003年起参与的华润所有的行动学习项目里，基本都是担当催化师的角色。催化师在华润行动学习中的分量非常之重，超过其他企业，主要负责项目的设计、实施和引导。当高层发起项目之后，催化师就要跟高层一起参与进去。首先要写题，行动学习对课题是有一些选择标准的，有一些指标来帮助催化师做判断是否适合；然后跟高层共同研究小组成员的构成，根据职务和学习风格来决定哪些人来参加、这些人怎么分组；考虑完这些因素，催化师就开始设计整个项目。
为扶植内部更多的人来做更多行动学习的项目，2007年华润启动了催化师的培训，人力资源部门和业务部门都有人参加，二者的背景各有利弊。人力部门的人很多都是做培训的，能够比较专业又保持中立地来研究问题，时间和精力也比较充沛，但对于问题的关注度可能不像业务人员那么高；业务人员平时就研究大量的业务课题，虽然在培训专业度和立场上可能有欠缺，但是对课题的进度把握更精准。有的公司（比如东阿阿胶），要求所有的中层经理人都要掌握催化的方法，用以改善管理，他们把它用一种管理方法去导入，而不单单是当成学习方法。行动学习就不一定非要做大项目，管理人员可以把这种方法运用得更灵活多样，随时随地可以进行行动学习，很可能开半天的研讨会，就会解决一个比较复杂的问题。
【课件】华润行动学习法34页PPT
不同
机 构
相同
不同机构 相同部门
相同机构 相同部门
不同机构 不同部门
相同机构 不同部门
相同
不同
部门
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步骤1:组建行动学习小组(2/3)
不同类型的行动学习小组在问题解决与团队建设方面有所侧重:
高
不同机构， 同一机构，
同一部门
同一部门
解
决
问 题
不同机构，
实施项目
任务 1. 访问标杆企业 2. 搜集、分析信息 3. 完成最终报告
或建议
过程： 1. 冲突管理 2. 反馈 3. 关键问题决策
团队反馈
最终报告
内容 1. 环境 • 主要趋势、问题、
需考虑的因素及 其他相关问题 2. 焦点 • 在既定的环境中， 国家银行如何实 现最大收益的报 告 3. 主要问题和挑战 4. 后续步骤
行动学习法
1
Learning for Action 学以致用
Learning is Action 学习即行动
Learning by Action 边干边学
Learning from Action 从经验中学习
行动学习法要点
1 要点一
2 要点二
行动学习试图让人们参与解决实 际的而非模拟的工作问题，并在解决 问题的过程中通过相互影响而使“学 习发生”。
计划安排时间？ Where 何地？——小组在什么地方集合开会？我们到什么
地方去调查研究、收集资料？ How 如何做？——在行动学习中如何小组更有创造性？ How much 多少？——我们要投入多少时间、精力和经费？ Result 结果是什么？——结果是什么？怎样用定量和非定