华润集团公司战略管理部
20111114华润集团介绍
华 润 饮 料 控 股
华 润 煤 业 控 股 有 有 限 公 司 司 公 限
华 润 新 能 源 控 股 有 限 公 司
华 润 三 九 医 药 股 份 有 限 公 司
华 京 双 鹤 药 业 股 份 有 限 公 司
北 京 医 药 股 份 有 限 公 司
北 润 医 药 北 京 产 业 园
华 润 医 药 创 新 孵 化 事 业 部
第二部分：今日华润 第二部分：
华润整体情况 华润集团是由国务院国资委直接监管、 华润集团是由国务院国资委直接监管、关系国计民生 53家国有重点骨干企业之一 总部设在香港， 家国有重点骨干企业之一。 的53家国有重点骨干企业之一。总部设在香港，目前 下设7大战略业务单元（SBU）、21家一级利润中心 ）、21家一级利润中心， 下设7大战略业务单元（SBU）、21家一级利润中心， 共有1,200多家实体企业。在香港拥有5家上市公司， 1,200多家实体企业 共有1,200多家实体企业。在香港拥有5家上市公司， 其中3 华润创业、华润电力、华润置地） 其中3家（华润创业、华润电力、华润置地）位列香 港恒生指数成份股，在内地拥有6家上市公司， 港恒生指数成份股，在内地拥有6家上市公司，员工 总数30多万，2010年名列《财富》世界500强第346 总数30多万，2010年名列《财富》世界500强第346 30多万 年名列 500强第 2010年央企综合财务指标排名第 年央企综合财务指标排名第5 2005年起 位，2010年央企综合财务指标排名第5，自2005年起 被国资委连续评为A级中央企业。 被国资委连续评为A级中央企业。
华润历史
以实业化为核心的多元化控股企业集团（2001以实业化为核心的多元化控股企业集团（2001-今） 2001年以来，华润顺应内地经济腾飞，两地经济迅速融合的趋势， 2001年以来，华润顺应内地经济腾飞，两地经济迅速融合的趋势，确定了 年以来 集团多元化，利润中心专业化”的发展方向，提出了“再造华润” “集团多元化，利润中心专业化”的发展方向，提出了“再造华润”的战略 目标，面向内地积极发展，围绕消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、 目标，面向内地积极发展，围绕消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、 金融等领域进行了大规模的投资，业务板块有进有退，主营行业快速增长， 金融等领域进行了大规模的投资，业务板块有进有退，主营行业快速增长， 利用资本市场能力不断增强，形成了实力雄厚的产业群， 利用资本市场能力不断增强，形成了实力雄厚的产业群，行业领导地位不断 巩固和提升，业态创新不断取得新突破，形成了独特的多元化发展模式。 巩固和提升，业态创新不断取得新突破，形成了独特的多元化发展模式。
集团公司华润组织管理手册
目录【最新资料，WORD文档，可编辑修改】第一部分手册说明..................................................................................................................................... 第二部分组织设计的基本思路.................................................................................................................一、组织设计的基本原则.................................................................................................................二、项目管理模式的设计................................................................................................................. 第三部分组织架构.....................................................................................................................................一、公司组织架构图.........................................................................................................................二、岗位规划总图.............................................................................................................................三、决策委员会构成及职责.............................................................................................................四、专业工作小组及其工作机制 ..................................................................................................... 第四部分部门职责.....................................................................................................................................一、部门通用职责.............................................................................................................................二、各部门主要职责.........................................................................................................................1.战略运营部.................................................................................................................................2.财务管理部.................................................................................................................................3.人事行政部.................................................................................................................................4.开发部.........................................................................................................................................5.营销管理部.................................................................................................................................6.客户服务部.................................................................................................................................7.设计管理部.................................................................................................................................8.合约管理部.................................................................................................................................9.项目部.........................................................................................................................................10.商业发展部.................................................................................................................................手册说明一、手册的基本内容本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分：第一部分手册说明。
华润6S与战略管理
管理报告体系
1、管理报告体系的功能与特点
— 以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告； — 突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入； — 利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执
行的检讨和重大决策的依据； — 涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利
6S
华润的核心管理体系
是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务 单元，并将其作为利润中心进行专业化管理， 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监 控和执行的一整套管理体系。
6S体系 的核心功 能
1、6S管理体系的基本理念
业务战略 管理 报告
经 理 人 考
内 业部 绩审 评计
管理报告体系
2、报表的 内容与结构 （示例）
T1 —— 共性报表
资产负债表分析 现金流及综合分析
资产负债表 资金情况表 应收帐款周转天数表-按利润中心 应收帐款表-按利润中心 应付帐款表-按利润中心 库存周转天数表-按利润中心 库存表-按利润中心 资本性支出表 资本性支出表-明细 集团内部交易 资本承担及或有负债 员工人数表 财务比率分析表 现金流量表 现金预算 研发支出分析表 庫存分類表 主要材料采购表
4、关注的重点 ——价值创造
折现现金流模型估算价值 •估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流 CFA＝EBIT（1－T）＋折旧－△WCR－净资本支出 •估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本WACC •以WACC为折现率计算企业资产现金流折现价值 •从企业资产DCF价值中扣除未偿还负债，估算权益DCF 价值
管理报告体系
2、报表的 内容与结构 （示例）
T2 —— 个性化报表
华润集团介绍
948 1150
营业额增长 (亿港元)
1450
1648.9
900 600
334.5 600 378 467
752.7
300 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
企业发展历程
借助资本市场发展壮大时期（ 借助资本市场发展壮大时期（1992-2001） ）
1992年，华润注资上市公司永达利，更名为“华润创业”，成为华润系第一家上市公 司。 以此为起点，五丰行、北京华润置地、励致国际等企业先后成功上市。 此后，华润积极和国际资本接触，通过扶植上市公司筹集发展资金，扩大经营规模， 增强了华润集团的企业实力，同时依托资本市场严格的市场监督机制，使华润集团的 资产和经营真正进入了市场化发展的轨道。
纺织 聚酯切片 零售 饮品 食品 燃气
压缩机
地产
华润围绕「为实现在主营行业 「 有竞争力和行业领导地位」的 有竞争力和行业领导地位」 目标 来投资和经营每一项主营业务。
金融 水泥 电力 微电子 医药
谢谢!
撰稿人：朱虹波
华润年度运营管理模式
华润整体情况
华润集团由国务院国资委监管，是关系国计民生的53家国有重 点骨干企业之一。 总部在香港注册和运营，目前拥有6家香港上市公司，21家一 级利润中心，在职员工27万人。 2008年华润集团营业额1,450亿港元，经营利润119亿港元。 09年9月底总资产已达3,861亿港元。 华润自05年起连续被国资委评为A级企业。 在超市、啤酒、地产、电力等领域具行业优势和领先地位。 2008年华润纳税总额125.7亿元人民币。
华润集团战略管理部职责
华润集团战略管理部职责
华润集团战略管理部是公司战略管理的核心部门，主要职责包括：
1. 制定公司长期战略规划和年度业务计划，确保公司战略与业务目标的一致性。
2. 对行业趋势、市场变化等进行研究和分析，为公司决策提供有力支持。
3. 负责对外合作与投资的评估和决策，包括并购、股权投资、合资等。
4. 承担公司内部管理流程和制度建设的工作，包括绩效评估、风险管理、信息技术等。
5. 组织并协调公司战略规划和业务计划的实施，跟踪和评估实施效果。
6. 与公司各业务部门紧密合作，提供战略咨询和支持，协助实现业务目标。
- 1 -。
华润集团的战略管理实践共41页PPT资料
考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行
▪ 各体系均以战略为主线，具有很强的整体一致性
华润集团战略管理部 | 6
6S战略管理综述
时间维度--6S战略管理体系的短、中、长期
在时间维度上， 6S战略管理体系是通过五年战略期制定长期方向，
24
100
2019
24
113
2019
25
134
2019
25
155
2019
24
182
利润中心各自为营，集团难 以有效地把握和指导其战略 方向和执行
集团缺乏统一的管理和评价 利润中心业绩的体系
集团缺乏及时、准确的获取 利润中心业绩完成情况的平 台
华润集团战略管理部 | 2
6S战略管理综述
这些挑战推动了华润管控模式的转型
微循环；
– 年后通过战略审计、战略评价中的业绩打分、经理人评价来完成一整套的管理流程，从而对一个目
标年度实现流程上的管理闭环。
• 中期以三年为单位，称为战略评价期
– 在起始年度战略检讨的基础上，对战略举措进行相应调整，并通过三年战略评价体系来承载与指引
三年战略周期内每个年度的管理循环。
• 长期以五年为单位，称为战略规划期
一、6S战略管理综述 二、战略规划 三、商业计划 四、管理报告 五、战略评价 六、战略审计 七、经理人评价
华润集团战略管理部 | 0
华润集团管理架构
华润集团战略管理部 | 1
6S战略管理综述
90年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战
年份 1级利润中心 2级利润中心
2019
华润6S管理体系介绍
附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。
集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。
集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。
集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。
这些挑战推动了华润管控模式的转型。
华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。
其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。
二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。
其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。
主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。
2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。
华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。
其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。
战略规划 战略地图与管理控制系统实施 基于华润集团的案例研究
总之，通过深入研究和探讨华润集团的案例，我们可以看到战略规划、战略 地图与管理控制系统实施的重要性。未来，随着市场竞争的日益激烈和市场的不 断变化，企业应更加注重战略规划、战略地图与管理控制系统的持续优化和创新， 以不断提升自身的竞争力和适应能力。
参考内容
基本内容
华润集团作为一家具有深厚历史背景的大型企业，面临着日益激烈的市场竞 争和不断变化的市场环境。为了保持持续发展和提升竞争力，战略规划、战略地 图与管理控制系统的实施显得尤为重要。本次演示将通过案例分析的方式，对华 润集团在这些方面的实践进行深入探讨。
然而，随着市场环境的不断变化和公司规模的逐渐扩大，S投资集团的战略 管理体系也面临着一些挑战。例如，公司的战略目标与实际业务存在一定的脱节， 关键绩效指标的设定不够科学合理，组织结构和制度体系也需要进一步完善等。
四、基于战略地图的S投资集团 战略管理体系优化
针对S投资集团战略管理体系存在的问题，本次演示提出以下优化建议：
参考内容三
基本内容
华润集团是一家业务领域广泛，经营规模庞大的多元化企业。从一家草根的 零售商起步，华润一路发展成为在全球范围内享有盛誉的大型企业。在发展过程 中，华润不断调整和优化其业务结构，实施多元化战略，逐步形成了今天六大业 务领域的布局。本次演示将详细分析华润集团的多元化战略。
华润集团自80年代中期开始尝试以参股的形式开展投资，90年代初期在香港 进行公司上市，以筹集市场资金，借助外部资本扩大经营规模，提升集团的实力。 通过这种方式，华润集团实现了资本的快速积累，为后续的多元化战略奠定了基 础。
通过以上案例分析，我们可以看到战略规划、战略地图与管理控制系统实施 在华润集团的成功实践中的作用。华润集团以清晰的战略目标与价值观为引导， 合理配置资源，强化核心竞争力，并对管理控制系统进行不断完善，以适应市场 的不断变化。
华润集团及华润雪花简介
CRB
• 华润雪花啤酒（中国）有限公司成立于 1994年，是一家生产、经营啤酒、饮料的 外商独资企业。总部设于中国北京。其股 东是华润创业有限公司和全球第二大啤酒 集团SABMiller。
• 华润雪花啤酒从一个区域性的单一工厂， 发展成为行业中的知名企业，仅用了十年 的时间。目前华润雪花啤酒在中国大陆经 营48家啤酒厂，占有中国啤酒市场的15% 份额。旗下拥有30多个区域品牌，在中国 众多的市场中处于区域优势。2006年华润 雪花啤酒销量超过500万千升，不但突破了 雪花啤酒单品销量第一，并且公司总销量 一举超越国内其他啤酒企业，成为中国销 量最大的啤酒企业。
• 王帅廷 :王先生为华润集团副总经理。王先 生亦为华润创业有限公司之董事及华润电 力控股有限公司之副主席和首席执行官， 曾任徐州市政府办公厅工业主管、徐州市 政府副秘书长，持有中欧国际工商管理学 院工商管理硕士学位，于一九九四年加入 本集团。
• 阎飚 :阎先生为华润集团董事、中国华源集 团有限公司总裁。阎先生亦为华润创业有 限公司和华润置地有限公司之董事，持有 中国北京大学法学学士学位及美国旧金山 大学工商管理硕士学位，于一九八五年加 入本集团
• 朱丹 :朱先生为华润创业有限公司副总经理。 朱先生亦为华润石化（集团）有限公司董 事总经理，持有中国对外经济贸易大学经 济学学士学位，于一九八四年加入本集团。
• 刘百成 :刘先生为华润创业有限公司副董事 总经理。刘先生亦为华创物业（香港）有 限公司和华润物流（集团）有限公司总经 理，毕业于香港浸会大学，为特许公认会 计师公会资深会员及香港会计师公会会员。 于一九九四年加入本集团。
华润集团-6S管理体系
从预算管理到战略管理
6S管理体系 6S管理体系
6S管理体系的基本思路之二 6S管理体系的基本思路之二 ——利润中心管理报告体系 ——利润中心管理报告体系
在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定 在利润中心编码体系的基础上， 的格式和内容编制管理会计报表， 的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一 制定并不断完善。管理报告每月一次， 制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心 的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、 的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利 能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评 司简评。 能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每 个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了 个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告， 集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问 题。
重庆分行
从预算管理到Байду номын сангаас略管理
6S管理体系 6S管理体系
6S管理体系的基本思路之三 6S管理体系的基本思路之三 ——利润中心预算体系 ——利润中心预算体系
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理， 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将 经营目标落实到每个利润中心，并层层分解， 经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实 到每个责任人每个月的经营上， 到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自 身业务有较长远和透彻的认识， 身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度 上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上， 上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上， 由上而下，不断反复和修正， 由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的 全面预算报告。需要强调的是， 全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元 化集团企业尤显重要，如果没有预算， 化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标， 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就 不可能在资金安排、投资决策、 不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总 体规划。 体规划。
华润集团-6S管理体系(1)
利润中心编码体系在华润集团的运行
五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了 6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将 集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为 更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理 ，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单 而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了 现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经 营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到 每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身 业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上 去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上， 由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的 全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元 化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就 不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总 体规划。
6S管理体系的基本思路之一 ——利润中心编码体系
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理 会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为 一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利 润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管 理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资 产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界 定，便于对每项业务实行监控。
架构。
今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜 不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主 动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股 权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整， 不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。
华润有限公司战略管理部信息资料
华润有限公司战略管理部信息资料目 录 【华润】 并购价格暴跌9成 华润雪花趁势并购 ................................... 4 华润电力广西建华南最大燃煤电厂 ...................................... 6 【零售】 扩内需效应 内地一月零售增二成四 ..................................... 8 沃尔玛明确2020全年主题：降价 ......................................... 8 马莎集团中国首家〝绿色工厂〞落户合肥 ........................ 10 【电力】 全国1月发电量下降12% ...................................................... 11 〝电煤第二单〞落地 ............................................................. 11 中国启动6风电基地建设 ....................................................... 13 华能上安电厂6台机组脱硫设施投运 .................................. 13 鲁北企业集团与大唐集团公司实现战略合作 .................... 14 【啤酒】 啤酒行业借力世博抢滩上海 ................................................. 14 2020年广东啤酒市场透视.................................................... 15 【地产】 全国房价或酝酿新一轮下跌 . (16)房地产行业产品化时代加速来临 (18)本期链接:长江证券:2020年1季度消费大类资产配置报告请上信息在线输入标题关键词扫瞄全文七成房企料楼市年内回暖 (19)绿地集团天津拿地1000亩 (20)九仓放缓进军内地房产 (20)【食品】中粮集团拟在津投资健康生猪产业化项目 (21)【医药】医药企业：人力饥渴症候群 (21)西南药业医改并购双重机会 (23)【纺织】中国产业用纺织品进展潜力庞大 (23)国内企业看好绿色纺织品市场 (25)【燃气化工】中油香港4.3亿购燃气业务 (25)【水泥】内地启动基建工程水泥价格受惠 (26)大摩调高山水水泥盈利推测 (27)【微电子】应用材料：晶圆设备年衰退50% (28)【金融与资本市场】信托业：面临挑战与机遇的十字路口 (29)AH股差价再扩大瑞信指国企吸引 (30)【国资委与中央企业】国资委：要因企制宜抓好效能监察自选立项工作 (31)【治理】洞悉竞争对手的方法(一) (32)【其他】17家机构推测我国一季度GDP降至6.6% (35)内地1月外商投资暴跌33% (36)【华润】并购价格暴跌9成华润雪花趁势并购〔经济观看报〕2020/02/16当啤酒行业内吨产能并购价格成本差不多暴跌9成，众多厂商还没有从金融危机的阴影中走出来的时候，华润雪花啤酒〔中国〕〔以下简称〝华润雪花〞〕却差不多开始了扩张行动。
华润集团投资管理纲要
华润（集团）有限公司投资管理纲要（试行）第一章总则第一条为规范集团投资决策程序，加强投资管理，防范投资风险，提高投资效益，根据国务院国有资产监督管理委员会《中央企业投资监督管理暂行办法》、《中央企业投资监督管理暂行办法实施细则》以及有关法律法规的规定，特制定本纲要。
第二条集团投资活动必须遵循以下原则：（一）坚持战略导向的投资原则；（二）坚持“集团多元化，利润中心专业化”的原则；（三）坚持把好“九道关口”、切实防范风险的原则，即准确把握宏观环境和国家政策、注意听取专业机构的意见、充分借鉴集团内部的经验教训、战略管理部门进行战略评估、法律部门进行法律风险评估、财务部门进行财务分析、人事部门进行人力资源评估、集团董事会集体决策、审计部门对投资过程和结果进行审计；（四）坚持对投资活动实行分级管理、全过程管理的原则。
第三条集团总部（包括华润（集团）有限公司、华润股份有限公司和中国华润总公司）、集团直接控制的上市公司、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动应当遵循本纲要。
投资活动除遵守本纲要外，还应遵守集团财务管理部门相关制度的规定。
第四条本纲要所称投资活动是指长期股权投资及战略性固定资产投资。
第五条属下列情形之一的，其投资活动应上报集团立项、评估和审批：（一）以集团作为投资主体的投资活动；（二）集团下属非上市公司的利润中心的投资活动；（三）发展战略和发展规划未经集团审核批准的上市公司及其下属利润中心的投资活动；（四）上市公司及其下属利润中心的发展战略和发展规划虽经集团批准，但投资范围和规模超出集团批准的发展规划规定标准的投资活动；（五）集团认定的其它投资活动。
第六条集团控股上市公司及其下属利润中心的投资活动同时符合以下条件的，由上市公司参照本纲要的有关规定制定立项、评估和审批办法：（一）公司发展战略和发展规划已由集团审核批准；（二）投资项目已纳入经集团批准的公司发展规划。
第七条集团战略与风险管理委员会全面负责集团的投资管理与监督工作。
管理学——华润集团组织结构分析
电力
房产
医药
消费品
华润(集团)有限公司
7大战略业务单元
金融 水泥 燃气
最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、 首席运营官 (COO)、各事业部的领导和财务 总监(CFO)组成。
股东大会
监事会
监督公司的财务 监督高层管理者的行为 提议召开临时股东大会 包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员 拥有对关键问题的最终决定权 确定对管理层的业绩要求 负责确定公司发展方向 主要负责公司对外事务 监管组织的绩效 由董事长担任。但是，如果董事长是中石化集团的管理人员， 他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论) 就公司日常经营向首席执行官负责 主要负责公司的内部经营管理 上市公司总裁和执行委员会主席
目前，华润集团旗下共有18家的一级利润中心， 在香港拥有6家上市公司：华润创业、华润电力、 华润置地、华润微电子、华润燃气和华润水泥。 截至2009年底，华润集团总资产4,169亿港币， 营业额达1,607亿港币，员工达30万人。华润的 经营涉及电力、地产、消费品、医药、金融、水 泥和燃气等多个领域。其中，华润的零售和啤酒 经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的 独立发电商，华润置地是最具实力的综合性地产 发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城 是享誉全国的著名品牌。华润90%以上的盈利来 自内地市场的贡献。截至2009年9月，华润在内 地累计投资近4,000亿元人民币，涉及13个领域， 遍及除青海外全国各省市自治区。
董事会 董事会 监事会 首席执行官
执行委员会
首席执行官
首席运营官
首席运营官
生产 事业部 领) 领导
执行委员会 包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导 建议/制定公司经营目标和政策 管理公司经营绩效并解决出现的问题 事业部领导
华润集团简介
华润（集团）有限公司华润（集团）有限公司（以下简称“华润”或“华润集团”）是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年于香港成立的“联和行”，1948年更名为华润公司，1952年隶属关系由中共中央办公厅变为中央贸易部（现为商务部），2003年归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有重点骨干企业。
1983年，华润将所管理的下属机构经重组转为以股权为纽带的公司，在此基础上成立了华润（集团）有限公司。
此后华润的业务由总代理贸易转向自营，并通过一系列实业化投资，推动企业逐步发展成为在香港和内地颇具影响力的、以实业化为核心的企业集团。
华润集团下设7大战略业务单元、17家一级利润中心，有实体企业1,200多家，在职员工33.8万人。
华润在香港和内地各拥有6家上市公司。
其中，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股，成为华润旗下“蓝筹三杰”。
华润集团是全球500强企业之一，在《财富》全球500强排名中位列2010年第345位。
2010年华润集团营业额2,184亿港元，利润总额298亿港元，总资产5,859亿港元。
集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。
华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。
华润自2001年开始实施“再造华润”发展战略，通过两个战略期的发展，已建立起雄厚的产业基础，产业地位和发展能力大幅提升。
目前，华润集团正在实施“十二五”发展战略，将在充分发挥多元化企业优势的基础上，打造一批营业额过千亿、经营利润过百亿的战略业务单元，力争在“十二五”期间实现集团整体销售额7000亿，经营利润1000亿，总资产1万亿的目标，打入世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的“世界一流企业”。
未来，华润集团将在新的起点上，以更优异的业绩，不断超越，回报股东，回馈大众。
华润企业文化题库
第一组：1.华润的前身是_________年在香港创立的_________，创始人是_________。
1938，联合行，杨廉安/秦邦礼2.根据《华润置地山东大区考勤管理制度》规定，迟到/早退30分钟以上、180分钟以内视为旷工(时间）。
半天3.根据《华润置地山东大区休假管理制度》规定，司龄满2年未满3年的,公司福利年假为______天。
34.2014年，华润集团位列世界500强_____位。
1435.华润在香港国际资本市场拥有举足轻重的影响。
目前，华润在香港拥有5家上市,其中有3家位列香港恒生指数成份股，分别是:_____、_____、_____。
华润创业、华润电力、华润置地6.根据《华润置地山东大区休假管理制度》规定，员工的非直系亲属(兄弟、姐妹、祖父母、外祖父母)去世，可给予天的带薪丧假。
37.根据《华润置地山东大区绩效管理制度》规定，绩效管理的主要责任人是.考核人8.根据《华润置地山东大区薪酬福利管理制度》规定,开发系统员工生日可得到元.200元9.全薪病假每年不超过天.610.为满足不同类型员工的需要，华润置地建立了______与______并行的双通道职业发展体系。
管理线,专业线11.华润招投标原则为_____、_____、_____。
公开、公正、公平12.淄博万象汇开业时间为。
2015年5月30日13.华润医药下属利润中心中的上市公司有____、华润双鹤和东阿阿胶。
华润三九14.2005年，华润置地整合了集团旗下北京华润大厦、上海时代广场及深圳华润中心等出租物业，由住宅发展商转变为。
综合型地产商15.华润集团产业布局采用微笑曲线模式,其中电力、水泥、燃气属于；消费品、地产、医药、金融属于_______.资源掌控型;消费终端型;16.华润置地的组织管控模式是___________。
两级总部、三级架构17.国内标杆购物中心，“华润中心•万象城"于____年在深圳罗湖金融商务区宣布开业。
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2009年2月17日星期二 目录【华润】华润电力广西建华南最大燃煤电厂【零售】扩内需效应内地一月零售增二成四沃尔玛明确2009全年主题：降价马莎集团中国首家“绿色工厂”落户合肥【电力】全国1月发电量下降12%“电煤第二单”落地中国启动6风电基地建设华能上安电厂6台机组脱硫设施投运鲁北企业集团与大唐集团公司实现战略合作【啤酒】啤酒行业借力世博抢滩上海2008年广东啤酒市场透视 【地产】全国房价或酝酿新一轮下跌房地产行业产品化时代加速来临七成房企料楼市年内回暖绿地集团天津拿地1000亩九仓放缓进军内地房产 【食品】中粮集团拟在津投资健康生猪产业化项目【医药】医药企业：人力饥渴症候群西南药业医改并购双重机会季度消告 标题司战略管理部【纺织】中国产业用纺织品发展潜力巨大国内企业看好绿色纺织品市场【燃气化工】中油香港4.3亿购燃气业务【水泥】内地启动基建工程水泥价格受惠大摩调高山水水泥盈利预测【微电子】应用材料：晶圆设备年衰退50%【金融与资本市场】信托业：面临挑战与机遇的十字路口AH股差价再扩大瑞信指国企吸引【国资委与中央企业】国资委：要因企制宜抓好效能监察自选立项工作【管理】洞察竞争对手的想法(一)【其他】17家机构预测我国一季度GDP降至6.6%内地1月外商投资暴跌33%【华润】并购价格暴跌9成华润雪花趁势并购（经济观察报）2009/02/16当啤酒行业内吨产能并购价格成本已经暴跌9成，众多厂商还没有从金融危机的阴影中走出来的时候，华润雪花啤酒（中国）有限公司（以下简称“华润雪花”）却已经开始了扩张行动。
在2008年底和2009年初短短3个月的时间里，华润雪花闪电般的并购和新建啤酒工厂近10家，被业内称为“疯狂并购”。
“华润雪花一直在坚持自己的并购路线。
从未放过争夺老大的任何机会。
”啤酒行业营销顾问方刚11日对本报称。
频繁出手华润雪花从去年底到今年初，开始了一轮行业内少有的密集扩张大行动。
2009年2月，华润雪花啤酒并购安徽安庆天柱啤酒有限责任公司，双方合资成立“安徽华润雪花啤酒安庆有限公司”。
合资新公司注册资金计划为6000万元，华润与天柱的持股比例暂定为8：2。
华润计划再投资3000万元改进设备。
“天柱”是安徽省内啤酒品牌，年生产能力12万千升，年产量5万吨左右。
合资新公司目前还没有正式挂牌。
2009年1月，华润雪花收购辽宁松林啤酒，成立华润雪花啤酒（朝阳）有限公司。
松林啤酒公司是辽西地区最大的啤酒生产基地。
投资总额4亿元人民币，注册资本1.5亿元人民币，华润雪花啤酒（中国）投资有限公司，认缴出资额1.275亿元人民币，购买朝阳松林啤酒（集团）有限公司，最终将建成年产25万千升的生产能力。
据统计，雪花在并购松林啤酒后，其在辽宁省的产量将从58.66%增加到62.7%。
2008年12月则共有3次扩张行动，一是华润雪花2.44亿元收购拥有12万千升产能的浙江洛克啤酒，二是2.8亿元收购40万千升产能的山东琥珀啤酒，三是投资6.5亿元在上海新建40万千升产能的啤酒工厂。
另外，华润雪花投资5亿元的江苏盐城40万千升新建工厂即将动工；收购海拉尔啤酒10万千升产能的洽谈正在进行中。
此外，位于成都的60万千升新都啤酒基地已投入试生产、黑龙江依兰20万千升啤酒基地已投入试生产、宁波的40万千升啤酒生产基地也将在今年投产。
“华润雪花这一轮并购对象都是地方啤酒品牌。
”方刚说。
即将加盟华润雪花旗下的海拉尔啤酒集团行政负责人也对本报表示，“向大企业靠拢，走入大集团，可以享受大企业的规模效应，降低成本，也可以避免与大企业的市场竞争。
”海拉尔啤酒有10万千升的产能，属于地方啤酒品牌，但随着啤酒行业的产销量萎缩，海拉尔啤酒2008年产销量约为6万千升，比2007年减少15%左右。
目前，海拉尔啤酒集团与华润雪花已经达成并购意向，并购价格要待资产评估后才能最终确定。
胡春霞表示，啤酒行业最困难的时候应该是2008年，成本高企带来利润下降。
地方啤酒企业经过2008年原材料大涨价，再加上金融危机导致的贷款困难、需求减少、行业总体产销量下降等影响，生存的难度明显加大，未来发展前景也不容乐观。
企业生存的大格局已定，大企业对外扩张，小企业要么趁行情相对好的时候卖掉，要么等着大品牌打进来以后被低价吃掉。
地方啤酒企业很难异军突起。
未来，啤酒行业的集团化整合将进一步加剧。
华润雪花（浙江）公司负责人对本报表示，华润雪花近期之所以能够密集并购和新建厂，“是源于企业运营质量比较好，受到金融危机的影响较少。
说明华润是有实力的。
”华润雪花总经理王群也曾表示，华润雪花的战略未受经济危机影响，将继续在全国范围内扩张。
啤酒行业专家、青岛科技大学教授王家林认为，频繁出手，是华润雪花战略扩张的需要。
其资本力量一直比较雄厚。
对华润雪花来说，市场布局、抢夺产销量第一和行业老大的地位是其追求的目标。
华润雪花一直在走既定的战略路线。
刚刚完成洛克啤酒收购的华润雪花浙江公司负责人12日对本报表示，收购不仅要看“千升生产能力收购价多少”这个标准，还要看品牌等无形资产价值、是否有债务、生产线和厂房新旧等等。
比如说去年底收购的浙江洛克啤酒，虽然12万吨产能的啤酒厂让他们花了2.44亿，平均吨产能2000多元钱，属于中等价格的收购，但此次收购的是一个全新的工厂，包括刚刚建成的新的生产线，工厂没有任何债务，没有银行贷款。
还包括品牌、商誉、市场占有率等无形资产。
这样看起来，就属于低价收购了。
华润雪花对于趁势抄底市场、疯狂收购的说法并不赞同。
上述负责人表示，华润的并购行动还是比较理性的，这些项目一般都是洽谈了一两年，企业出售资产一般也是选在淡季。
恰巧又赶在金融危机爆发这个当口。
战略布局2008年12月，琥珀啤酒被华润雪花全资收购，收购价格为2.8亿，40万千升的产能。
“并购琥珀，可以看作华润雪花与青啤正式亮剑、发出挑战的信号。
”王家林表示。
王家林说，琥珀啤酒是山东一带的啤酒品牌。
位于山东省中部的滨州市邹平县，地理位置比较重要。
华润雪花原来在山东聊城有一个不足10万千升的啤酒厂，加上将在烟台新建20万千升产能的计划，初步完成了其在山东省东部、中部和西部的布局，这样可以辐射青啤的基地市场，使青啤受到夹击，将制衡青啤在全国的扩张。
华润雪花（浙江）公司负责人对本报表示，目前华润雪花在浙江的战略布局也基本完成，并购浙江洛克啤酒之后，再加上今年在宁波的40万吨生产基地即将投产，华润雪花在浙江将拥有萧山、余杭、嘉兴、宁波、台州5大生产基地。
雪花啤酒将完全辐射整个浙江市场。
12月18日，华润雪花啤酒上海生产基地奠基仪式在宝山工业园区隆重举行。
华润雪花啤酒(中国)有限公司投资6.5亿元落户上海，被看作是深入到国际啤酒巨头英博在中国市场的大本营之举。
2008年，华润雪花全年啤酒总销量为726万千升，首次超过700万千升，将继续蝉联中国啤酒产销量第一名。
其布局已经覆盖19个省市、拥有60多家啤酒厂。
预计2010年前将冲击全国20%的市场份额和1000万千升的销量。
随着企业的迅速作大，华润雪花的战略目标，早已不再满足于在沿江、沿海地区的布局，而是将触角伸向全国。
王家林表示，华润雪化的目标就是做啤酒行业老大，这与华润的整体战略有关，不能当老大的产业就会撤出。
(原文题目：《并购价格暴跌9成“疯狂”华润雪花趁势出手》)华润电力广西建华南最大燃煤电厂（21世纪经济报道）2009/02/17在表示或将公司煤炭进口比例提升至50%之后，华润电力(00836.HK)加紧了其在华南区的布局，而后者则占据中国煤炭进口量的6成以上。
“对华润电力贺州电厂项目，去年12月份国家发改委已出具同意项目开展前期工作的‘路条’，主要设备已经订购，项目初步设计及铁路专线设计都已通过专家评审。
”16日，广西贺州市发改委投资科科长秦垂光告诉记者。
根据华润电力的规划，贺州电厂规划建设4×1000MW燃煤发电机组，一期工程拟建设2×1000MW超超临界燃煤发电机组，本期工程动态投资约76.52亿元。
该项目同时为国家“西电东送”广西境内北部重要的电源支撑点，同时亦为目前华南地区规划在建最大火电项目，而当前我国最大的火电厂为装机容量7×600MW的内蒙古托克托电厂。
秦垂光称，1000MW千瓦亦为目前世界上最大的单机机组，“由于该电厂技术位处国际先进水平，所以我们2008年11月份将建设方案上报国家发改委，迅速得到国家发改委重视，1个月后即允许做前期工作，随后国土部也批准了建设用地方案。
”据悉，贺州电厂项目为华润电力在广西投资的第一个电源项目，华润电力于2007年初与贺州市政府方面签定意向协议书内容，随后在该年7月16日华润电力贺州有限公司筹建处成立(以下简称华润电力贺州公司)。
“事实上，贺州电厂一期工程原先报批容量为2×660MW机组，在各方共同努力下，其报批容量被成功改为2×1000MW机组。
”广西区发改委一知情人士向记者透露，1000MW级超超临界机组为未来火电发展方向，技术的成熟与两广电力市场的强劲需求，使之上马成为可能，考虑到其示范效应，该项目在广西所有火电项目优选中位列第一位。
记者在广西区发改委一份名为《2009年自治区层面统筹推进新开工重大项目进度目标责任表》中看到，贺州电厂计划于2009年11月开工，2011年投产进入商业运行。
“所以准备工作已准备就绪，就等国家发委改的最终核准。
”华润电力贺州公司人士告诉记者，去年5月4日华润电力(贺州)有限公司已与东方电气股份有限公司签署2×1000MW超超临界燃煤机组主机合同；2009年1月19日已通过国家环境保护总局环境工程评估中心专家评审。
根据华润电力方面提供的资源，一期工程年需燃煤量约362.8万吨，煤源将购自河南平顶山煤业集团、义马煤业集团、郑煤集团、河南华义煤业有限公司的贫煤。
“电煤将使用洛湛铁路运输至贺州，主要为洛阳方面煤源，依托洛湛(洛阳—湛江)铁路运输至电厂。
”上述华润电力贺州公司人士说，洛湛铁路将于今年6月全线贯通，可解决贺州电煤运输瓶颈难题。
另一方面，由于湛江为进口东盟煤炭的重要港口，“不排除燃烧进口煤的可能”。
资料显示，2008年中国进口煤炭4040万吨。
此中，经广东进口煤炭1345.9万吨，广西共进口煤炭899.1万吨，福建进口煤338.5万吨。
华南三省区合计，即占据全国煤炭进口的63.95%。
“因为中国煤源主要来自东盟及澳洲，如果仅就运用进口煤而言，无论是华润电力还是其它电企，在华南地区布局显然更具运输成本优势。
”前述广西发改委人士说。
【零售】扩内需效应内地一月零售增二成四（信报）2009/02/17据中国商务部统计，内地一月全国千家重点零售企业零售额较去年同期增长百分之二十四点五，商务部发言人姚坚指出，政府在去年第四季以来推出的扩大内需、拉动经济增长的各项政策措施的效应已经初步显现。