PDT必须对市场成功负责
华为pdt经理职责
华为pdt经理职责华为PDT（产品开发与技术部门）经理是华为公司中一个重要的职位，具有以下职责：1. 产品规划与战略：华为PDT经理需要在公司战略的指导下，进行产品规划与战略制定。
他们需要研究市场需求、竞争对手情况，理解客户需求，并制定相应的产品规划策略。
他们需要和市场部门、销售团队等紧密合作，确保产品的研发方向符合市场需求和公司战略。
2. 项目管理与协调：作为PDT经理，需要负责项目的管理与协调工作。
他们需要确定项目目标、时间表和里程碑，并监督项目进度，确保项目按时按质量完成。
此外，他们还需要协调产品研发团队的工作，包括软件开发、硬件设计、测试等环节，确保团队之间的协同合作，提高工作效率。
3. 创新与研发管理：在华为这样一个科技公司，创新与研发是非常重要的。
PDT经理需要通过推动研发创新来提高产品竞争力。
他们需要与技术团队、设计师和工程师合作，推动新技术的研发和应用，改进产品的功能和性能。
同时，他们还需要关注行业的最新动态和趋势，及时调整研发方向，保持产品的技术领先性。
4. 质量管理与优化：产品的质量是企业形象和市场竞争力的重要组成部分。
PDT经理需要建立和改进产品质量保证体系，确保产品符合质量标准和客户的需求。
他们需要与测试团队合作，进行产品测试和验证，并指导相关团队解决技术问题和质量缺陷。
此外，他们还需要收集用户反馈，分析产品问题，推动产品的持续优化与改进。
5. 团队管理与发展：作为团队的领导者，PDT经理需要负责团队的管理与发展。
他们需要招聘和培养优秀的人才，建立高效的团队，并激励团队成员达到卓越的绩效。
他们需要为团队成员提供指导和支持，推动个人和团队的成长。
同时，他们还需要建立良好的团队氛围，促进团队合作和知识共享。
总的来说，华为PDT经理在产品规划、项目管理、创新研发、质量管理和团队发展等方面承担重要职责。
他们需要具备市场洞察力、技术专业知识、项目管理能力、团队领导力等综合素质。
通过有效地执行这些职责，PDT经理能够推动华为公司的产品开发与技术创新，不断提升产品竞争力，为公司的发展做出重要贡献。
PDT的建立和职责D讲义资料
要求 4. 能够对制造扩展团队的工作过程与输出实施有效监控 5. 能对某一类产品的发展动向、路标有深刻的认识和理解，能预测到由
此对制造系统产生的影响并提出有效对策
采购代表的技能要求
1. 具备一定的采购专业知识 2. 对本公司采购流程相当熟悉 3. 有供应商开发经验，具备商务谈判能力 4. 有一定的财务成本知识 5. 具备成本分析能力 6. 具备一定的法律知识 7. 具有市场前瞻性 8. 具备一定的沟通和管理能力
质量代表的技能要求
通用技能 1. 具备独立承担产品生命周期中QA活动的指导、管理和审核任务的能力 2. 具备一定的项目管理能力，能够从项目质量、进度和成本三者平衡的角
度进行策划、控制和管理QA活动，在既定预算内达到可接受的质量水平 3. 具备良好的人际沟通、团队协作、冲突管理、组织氛围建设能力 4. 具备按照IPD流程独立开展工作的能力 业务技能 1. 在产品质量管理或质量保证策划、审核工作的具备较高技能 2. 具备产品流程质量问题早期发现的能力 3. 具有较强的分析和处理质量问题的能力 4. 能够对QA团队的工作过程与输出实施有效监控 5. 能对某一类产品质量管理的发展动向有深刻的认识和理解，能预测到由
• 绩效考核： 产品线的财务指标，比如 销售额，投资回报率和未来市场格局
• 关键岗位：负责掌控产品从Idea到 Market的整个流程，包括客户需求、 产品规划、产品开发、上市、市场营 销(Marketing)和生命周期管理
• 利润中心：所在部门是产品线，是要 求市场和销售配合支持的利润中心
目录
1. PDT的设置要求 2. PDT核心代表职责 3. PDT经理角色解读 4. PDT核心代表技能要求 5. PDT的选拔要求 6. PDT资源池运作机制
浅议IPD体系中的研发执行团队
浅议IPD体系中的研发执行团队刘劲松概要：IPD体系的运作有赖于跨部门团队之间的有效分工和合作。
本文关注IPD体系中的研发执行团队，包括产品开发团队（PDT）、技术开发团队（TDT）、产品预研团队（PRT）和技术预研团队（TRT），定义了这四种团队的职责、团队组成和运作规则，以及这四个团队之间的相互关系。
一、IPD体系中的研发执行团队简介IPD做为一种先进的研发管理模式，其成功运作的基础是功能部门和各种团队之间密切配合完成各自的职责。
IPD体系中的团队设置，和公司规模、行业特点、技术特点和多元化程度等有关。
总体上，分为决策团队和执行团队。
决策团队分为产品组合管理团队和技术管理团队。
执行团队分为市场管理/产品规划团队和研发团队。
一些规模比较大的企业，可能还有投资评审团队和需求管理团队。
下图为一个典型企业的IPD团队结构举例：研发执行团队的划分，和研发的对象和性质相关。
IPD体系中，技术研发和产品研发是分开的。
从研发的性质来讲，分为研究和开发，研究是探究性（包括对市场和技术的探究）的，开发则是针对明确的需求进行。
所以研发工作可以归结为以下四种：产品开发、技术开发、产品研究/预研、技术研究/预研。
如下图所示：相应地，研发团队可以分为：PDT、TDT、PRT和TRT，具体如下表所示：公司所有的产品规划和技术规划项目，都要靠这些团队完成研发。
所以，IPD 体系的运作，从最终的绩效角度看，归根结底要看这些研发团队的运作，下面从职责、团队构成、运作规则四个方面来定义这四种研发团队。
(一)PDTPDT是一个重量级的跨功能部门团队，它在概念阶段开始时正式组建，从概念阶段一直到发布阶段执行IPD流程。
PDT团队在PDT经理的带领下，以一种跨功能部门的方式工作，各成员在所有的产品决策中，代表本功能部门做出决策。
1.PDT职责1)对产品的整体成功，包括需求、开发、发布和质量负责；2)管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时做出决策；3)在产品管理团队和功能部门会议上定期汇报进展情况，或者定期提交书面报告；4)完成所有各阶段的活动和交付件，执行PDCP上签订的合同；5)需要时，主动从功能部门管理层和产品管理团队那里寻求帮助；6)做好评估和审计的准备。
PDT的建立和职责-精选文档
பைடு நூலகம்2.
3.
执行PDCP签发的合同，履行承诺达成的项目目标。
管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，及时做出决策，按 时保质按合同完成各阶段活动和交付件，需要时主动从功能部门管理层和
PDT经理角色解读
PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官： 领导整个项目小组 1. 建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责 2. 召集PDT核心组，针对项目任命和期望值进行沟通 ，将项目职 责分配到PDT核心组成员 3. 启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策 与管理层进行沟通
IPMT下寻求帮助。
4. 5. 定期在IPMT和功能部门会上汇报进展，或定期提交书面报告。 对负责的产品承担生命周期管理职责，使产品利润和客户满意度达到最佳。
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1. PDT核心代表职责 2. PDT经理角色解读 3. PDT核心代表技能要求 4. PDT的选拔要求 5. PDT资源池运作机制
PDT各代表职责
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PDT经理成长的三个阶段
1. 研发内部各职能领域的互动（研发项目经理） • 开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等 2. 研发与产品线的各功能领域的互动 • 生产、采购、市场、销售技术支持等 3. 介入规划，市场驱动研发（从源头贯穿全流程） • PDT经理关注市场的需求，策划成功的产品
2.
3. 4. 5.
职能部门经理的职责
支持PDT工作 1. 在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺
管理“人”，而
不是“项目”
2.
1.
避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议
PDT的建立和职责共22页
开发 1. 负责对所有开发活动进行管理，确保开发出满足合同、市场、生产、服务要求的产
代表
品。
2. 制定并优化项目开发计划，支持对产品包的定义和变更，确保产品包与技术（合作）
的依赖关系，评估并管理技术和进度风险。
3. 制定资产重用计划，对产品包设计、开发、测试和资料进行管理和监控，识别并获
得知识产权，需要时提交专利申请。
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PDT经理成长的三个阶段
1. 研发内部各职能领域的互动（研发项目经理） • 开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等
2. 研发与产品线的各功能领域的互动 • 生产、采购、市场、销售技术支持等
3. 介入规划，市场驱动研发（从源头贯穿全流程） • PDT经理关注市场的需求，策划成功的产品
4. 执行职能部门预算
提供技术指导
1. 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准
2. 协调跨项目的技术合作
3. 对PDT和外围组成员提供技术指导
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1. PDT的设置要求 2. PDT核心代表职责 3. PDT经理角色解读 4. PDT核心代表技能要求 5. PDT的选拔要求 6. PDT资源池运作机制
目录
1. PDT核心代表职责 2. PDT经理角色解读 3. PDT核心代表技能要求 4. PDT的选拔要求 5. PDT资源池运作机制
PDT各代表职责
LPDT 1.
（PDT经
理）
2.
3.
4.
5.
6.
市场代 1.
表
2.
3.
4.
5.
对与产品线IPMT签定订的合同做出承诺，对项目目标达成和整体成功负 责。 与IPMT一起确保合格的核心组及各功能领域核心团队资源到位，通过团 队建设，提高项目绩效。 制定和管理跨功能部门的产品包计划并监控执行，跟踪风险和问题，采取 措施和行动实现项目的进度、质量、成本和规格的承诺目标。 管理产品包、技术和平台之间的依赖关系，确保与各功能领域的充分沟通， 当无法达成一致时，做出决策。 整合和准备各阶段决策评审汇报材料，向IPMT提出继续/重新确定方向/ 终止项目的建议。 总结经验教训，释放资源。
IPD核心思想：做正确的事,正确的做事
IPD四项核心思想IPD 是一个支撑企业商业成功的产品研发管理体系，以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开第一个核心思想，把产品开发作为投资来管理基于公司的商业布局、产品定位，从投资的视角去预审收益成本可行性。
这个审视是从中长短期的平衡的角度去对产品项目做优选，不只是眼前优选和决策，涉及的主要活动有市场分析、产品规划、需求分析、产品开发决策、生命周期经营。
投资决策评审贯穿整个产品的生命周期，需要按主业务流运转去设置跨部门重量级团队来执行。
第二个核心思想，基于市场驱动的产品研发基于市场驱动的产品研发，理解客户真正的需求，围绕需求进行开发，帮助客户获取成功。
需求包括客户提出的显现需求和隐新需求，除了客户关注的功能需求外，还包括产品的易用性、可靠性、维护成本等，要从客户取得商业成功的角度去挖掘解决客户的痛点，降低客户成本，提升客户满意度。
涉及的活动包括需求的收集、分析、分发规划及去实现。
需要重点强调的是需求的收集和需求的排序是以市场为驱动力的。
第三个核心思想，快速高效地推出产品快速不求局部快，但求整体快，高效不求产品多，关键是产品要获取商业成功。
我们举个例子：企业引入 IPD 的时候，很多基层员工会抱怨流程活动比以前要求多了，比之前严格了。
例如产品需要研发进一步分析，输出需求分析和设计文档，然后要组织这个产品、测试、服务、制造的评审。
以前没有这个活动，那整个流程活动执行成本就高了。
那怎么还会说是快速推出产品了呢？如果从后端往前去看这个问题，把系统测试和客户使用时候发现的严重问题，以及解决问题花费时间比较长、维修成本比较高的问题做一下分析，有多少是通过前边针对过程中的交付件评审或者是信息的及时同步发现问题可以避免的。
再有再看一下，我们的产品虽然开发出来了，上市了之后问题很多，不能批量销售或者销售了之后，很多客户就要求很多的定制化的修改，这定制化的特别多，就引起了要疲于去应对这些客户定制化的需求，导致你的产品整体的利润随之降低。
PDT的建立和职责
2.
3. 4. 5.
职能部门经理的职责
支持PDT工作 1. 在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺
管理“人”，而
不是“项目”
2.
1.
避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议
招聘和培养员工，及对员工进行绩效考评
建立优异的功能（能力）
2.
3. 4. 1. 2. 3.
持续改进功能部门基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化
1. 对产品的整体成功（客户满意、利润）负责，包括产品开发（质量、成本、 进度、特性）和按时保质的整体交付（产品、资料）。
2.
3.
执行PDCP签发的合同，履行承诺达成的项目目标。
管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，及时做出决策，按 时保质按合同完成各阶段活动和交付件，需要时主动从功能部门管理层和
的技术水平，具备一定的广度和深度。具备丰富的开发经验，了解
产品开发的过程，能够对产品开发中遇到的问题进行指导。 2. 具备一定的市场意识 3. 要有全局观点，能从产品开发的整体出发考虑问题 4. 具备良好的项目管理技能，能够制定合理的项目计划。在项目实施 过程中能够对开发过程进行有效地监控和管理 5. 具备良好的组织协调能力，能够及时发现和解决部门间协作的问题 6. 具备良好的沟通能力，及时准确掌握研发团队中的成员的思想和问 题。
5.
6. 市场代 表 1. 2. 3. 4.
5.
PDT各代表职责
SE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 开发 代表 1. 分析市场需求、定义需求，对需求进行管理，包括需求变更和需求跟踪，监控对 需求、规格和配置的更改 负责系统总体设计、模块的划分、架构设计和系统规格定义，将产品需求分解、 分配到硬件、软件及结构设计中 组织进行知识产权、保护知识产权，并申请专利，组织智力资产分析 输出备选的产品包概念和技术 制定产品符合的标准策略，制定外部和内部的产品认证策略 组织评估共用的硬件和软件的使用，并最大化地使用共用基础模块（CBB） 组织和召开技术评审 监视产品的设计、开发和测试，确保产品满足预先规定的需求和规格 分析和组织解决产品开发中的重大技术问题 负责对所有开发活动进行管理，确保开发出满足合同、市场、生产、服务要求的产 品。 制定并优化项目开发计划，支持对产品包的定义和变更，确保产品包与技术（合作） 的依赖关系，评估并管理技术和进度风险。 制定资产重用计划，对产品包设计、开发、测试和资料进行管理和监控，识别并获 得知识产权，需要时提交专利申请。 制定产品包合同、业务决策评审报告中研发相关部分，实现成本目标，向利益相关 者提供产品质量数据，最终产品配置、产品基本工时（工时、技能），支持内部发 布定价决策。 负责产品的版本管理，跟踪、整理版本发布，升级替代、版本关系树、质量状况， 为市场提供产品版本终止策略提供参考依据。
IPD课程考试题（二）
IPD课程考试题库一、填空题1、IPD的中英文全称分别是：integrated product development 集成产品开发2、IPMT的中英文全称分别是：integrated portfolio management team 集成组合管理团队3、PMT的中英文全称分别是：portfolio management team 产品管理团队4、PDT的中英文全称分别是：product development team 产品开发团队5、LMT的中英文全称分别是：liftcycle management team 生命周期管理团队6、DCP的中英文全称分别是：决策评审7、TR的中英文全称分别是：评审点8、CBB的中英文全称分别是：common building block 共用构建模块9、KPI 的中英文全称分别是：key performance indicator 关键绩效指标10、TDT 的中英文全称分别是：technology develop team 技术开发团队11、产品战略金字塔分为哪4个层次：战略愿景、产品平台策略、产品线策略及规划12、产品开发流程分为哪4个层次：13、IPD流程中的4个决策评审点：CDCP、PDCP、ADCP、LDCP14、技术评审的3种结果包括：二、选择题1.IPD的最大特点是：A、异步开发模式B、系统性/集成性C、强调市场导向D、产品开发的结构化2.概念决策评审主要评价：A、战略可行性B、开发可行性C、销售可行性D、退出可行性3.计划决策评审主要评价：A、战略可行性B、开发可行性C、销售可行性D、退出可行性4.可获得性决策评审主要评价：A、战略可行性B、开发可行性C、销售可行性D、退出可行性5.生命周期决策评审主要评价：A、战略可行性B、开发可行性C、销售可行性D、退出可行性6.PDT在以下哪个里程碑解散？A、ADCPB、GAC、LDCPD、TR67.PDT解散后有哪个团队来负责生命周期管理？A、PMTB、LMTC、TDTD、IPMT8.关于PMT，以下哪种说法是正确的？-1-A、是一个职能部门B、是一个跨部门的团队C、是一个临时组织D、负责技术开发9.以下哪种项目结构下，项目负责人拥有最大的自主权？A、职能性B、项目性C、重度矩阵D、轻度矩阵10.约翰.科特变革8步法的第一步是：A、确定变革愿景B、组建领导团队C、不要放松D、增强紧迫感11.约翰.科特变革8步法的第二步是：A、增强紧迫感B、组建领导团队C、不要放松D、确定变革愿景12.在重度矩阵结构中，职能部门的主要角色是：A、分配资源B、建设并提供资源C、管理项目D、使用资源13.产品开发项目奖最大的弊端是：A、影响非研发部门的配合B、影响项目成员间合作C、长期对文化建设不利14.绩效管理过程中第一个环节应该是：A、绩效计划B、绩效考核及反馈C、绩效辅导D、结果运用15.绩效管理过程中最重要的环节应该是：A、绩效计划B、绩效考核及反馈C、绩效辅导D、结果运用16.产品平台是指：A、产品开发的IT平台B、系列产品的共同要素C、产品的流程平台D、产品开发的组织平台17.技术评审团队一般由：A、IPMT组成B、由各领域的专家组成C、研发人员组成D、各部门领导组成18.技术评审的主要评审目的是：A、项目是否能够为公司带来利润B、市场需求是否得到满足，技术上是否可行C、评价开发人员的工作绩效D、开发计划的合理性19.技术开发过程：A、是随机的，不可预料的B、和产品开发过程一样，可以结构化C、其特点和产品开发过程一样D、可以共用结构化了的产品开发过程20.IPD流程一共包括几个阶段：A、4B、5C、6D、721.IPD流程的第一阶段是：A、计划B、概念C、开发D、发布E、验证F、生命周期22.IPD流程的第二阶段是：A、计划B、概念C、开发D、发布E、验证F、生命周期23.IPD流程的第三阶段是：A、计划B、概念C、开发D、发布E、验证F、生命周期-2-24.IPD流程的第四阶段是：A、计划B、概念C、开发D、发布E、验证F、生命周期25.IPD流程的第五阶段是：A、计划B、概念C、开发D、发布E、验证F、生命周期26.IPD流程的第六阶段是：A、计划B、概念C、开发D、发布E、验证F、生命周期27.IPD流程的概念阶段主要回答：A、WHY?B、WHAT?C、HOW?D、WHO?28.IPD流程的计划阶段主要回答：A、WHY?B、WHA T?C、HOW?D、WHO?29.关于技术开发和产品开发的关系，正确的说法是：A、没有关系B、产品开发以技术开发为导向C、不分离，共同进行开发D、应分开开发，并且技术开发先于产品开发30.PDT Leader（PDT经理）应该来自于：A、研发部门B、市场部门C、制造部门D、可以来自任何一个功能部门31.产品开发质量控制最主要的手段应是：A、质量计划B、技术评审C、FMEAD、测试32.重度矩阵项目组（重量级团队）与轻度矩阵项目组（轻量级团队）最大的区别在于：A、对项目的决策权B、项目管理的复杂度C、考核机制D、成员投入时间33.在产品开发的概念决策评审（CDCP）中，决策的主要依据是：A、项目任务书B、项目进度表C、业务计划书D、市场信息34.IPD项目管理中的WBS第1级的分解是：A、按功能领域分解的B、按阶段分解的C、按团队分解的D、按责任人分解的35.IPD项目管理中的WBS第2级的分解是：A、按功能领域分解的B、按阶段分解的C、按团队分解的D、按责任人分解的36.IPD项目管理中的WBS第3级的分解是：A、按功能领域分解的B、按阶段分解的C、按团队分解的D、按责任人分解的37.IPD项目管理中的WBS第4级的分解是：A、按功能领域分解的B、按阶段分解的C、按团队分解的D、按责任人分解的38.$APPEALS中的$代表：A、可靠性B、可生产性C、价格D、易用性39.$APPEALS中的第一个A代表：A、可靠性B、可获得性C、可生产性D、先进性40.$APPEALS中的第一个P代表：-3-A、性能B、包装C、价格D、人员41.$APPEALS中的第二个P代表：A、性能B、包装C、价格D、人员42.$APPEALS中的E代表：A、早期B、收益C、可靠性D、易用性43.$APPEALS中的第二个A代表：A、竞争性B、保证性C、可获得性D、可持续性44.$APPEALS中的L代表：A、生命周期B、标签C、生命周期成本D、周期性45.$APPEALS中的S代表：A、安全性B、社会影响C、可获得性D、环绕46.决策评审CDCP是：A、概念决策评审B、计划决策评审C、可获得性决策评审D、生命周期决策评审47.决策评审PDCP是：A、概念决策评审B、计划决策评审C、可获得性决策评审D、生命周期决策评审48.决策评审ADCP是：A、概念决策评审B、计划决策评审C、可获得性决策评审D、生命周期决策评审49.决策评审LDCP是：A、概念决策评审B、计划决策评审C、可获得性决策评审D、生命周期决策评审50.技术评审TR1是：A、产品规格评审B、产品需求评审C、模块/系统评审D、设计方案评审51.技术评审TR2是：A、产品规格评审B、产品需求评审C、模块/系统评审D、设计方案评审52.技术评审TR3是：A、产品规格评审B、产品需求评审C、模块/系统评审D、设计方案评审53.技术评审TR4是：A、产品规格评审B、产品需求评审C、模块/系统评审D、设计方案评审54.据大量统计调查，研发人员最为关注的需求是：A、薪酬待遇B、个人发展C、工作氛围D、同事关系55.IPD实施最大的困难是：A、领导精力有限B、职能主管角色转换C、观念及习惯的改变D、客户化设计-4-三、简答题1、简述对IPD核心思想的理解2、简述决策评审（DCP）与技术评审（TR）的区别3、如何理解PDT经理必须对产品的市场成功负责？4、简述PMT与PDT的区别及工作关系？5、对流程结构化的概念你是如何理解的？6、请简述客户需求分析工具$APPEALS的八个方面7、在项目计划和监控中，应注意什么问题？8、研发绩效管理中容易遇到什么问题？应采取什么样的解决措施？9、成功的PDT经理需要具备哪些技能，如何成为成功的PDT经理？10、结合三元达的实际，你对公司如何有效实施IPD有何建议？四、论述题随着企业规模的扩大和竞争的加剧，传统的职能性组织和职能性文化越来越成为产品创新的障碍。
PDT流程
PDT流程PDT (Product Development Team)是一种新产品开发的流程，它是为了确保新产品开发阶段的高效和有效性而设计的。
PDT 流程的目标是通过团队合作、明确的目标和清晰的工作流程，将一个创新的想法转化为一个成功的产品。
以下是一个典型的PDT流程的七个关键阶段。
第一阶段是“定义目标”。
在这个阶段，团队将明确产品的目标和愿景，并制定一个适当的时间表。
这包括确定产品的目标市场、关键特点以及预计的销售额和市场份额。
定义清晰的目标有助于整个团队在开发过程中保持高度的专注度和一致性。
第二阶段是“市场研究”。
在这个阶段，团队将进行详细的市场调研，以了解竞争情况、消费者需求和潜在的市场机会。
市场研究有助于团队确定产品的核心功能和市场定位，并为后续的产品设计和开发提供有价值的指导。
第三阶段是“概念设计”。
在这个阶段，团队将开始生成和评估各种可能的产品概念。
这可能包括概念设计草图、原型和模型等。
通过与团队成员和消费者进行反复的讨论和反馈，团队可以进一步优化概念和准确定义产品的最终设计。
第四阶段是“原型开发”。
在这个阶段，团队将基于最终的概念设计，制作出一个功能性的原型。
原型可以是一个物理模型或一个虚拟模型，如3D打印或CAD模型。
原型的制作和测试有助于团队发现并解决潜在的设计和技术问题，并确保产品的可行性和可行性。
第五阶段是“产品开发”。
在这个阶段，团队将根据原型和市场需求，开始逐步开发产品的详细设计和制造过程。
这包括材料选择、工艺方案、制造工艺和质量控制等方面。
团队需要密切合作，并与制造商和供应商保持沟通，以确保产品按时交付和质量合格。
第六阶段是“产品测试和验证”。
在这个阶段，团队将对产品进行实际的测试和验证，以确保其符合设计要求和市场需求。
这包括性能测试、可靠性测试、用户体验测试等。
测试结果将为团队提供反馈，以进一步优化产品的设计和功能。
最后一个阶段是“市场推广和反馈”。
在这个阶段，团队将启动产品的市场推广，并与消费者进行积极的互动。
pdt团队的组成及职责
pdt团队的组成及职责PDT团队，即Product Development Team，是一个由各专业人员组成的团队，他们的职责是负责产品的开发与推进工作。
一个成熟的PDT团队应该由以下几个角色组成，每个角色都有着不可或缺的职责和作用。
首先，PDT团队应该有一个产品经理。
产品经理是整个团队的核心和中枢，他们负责整体产品的规划和设计。
产品经理需要深入了解市场需求和用户需求，与相关部门密切合作，协调各个环节的工作，并负责制定产品的战略和方向。
他们需要对市场趋势和竞争情况进行分析，以制定市场推广策略和销售计划。
其次，PDT团队中应该有一位研发工程师。
研发工程师是产品的技术支持，他们负责产品的研发和技术实施。
研发工程师需要对产品的技术细节和实施方案有深入的了解，并与其他团队成员密切合作，确保产品能够按照计划完成并达到预期效果。
他们需要持续关注技术发展和创新，不断改进产品的性能和功能。
此外，PDT团队中还需要有一位市场销售专员。
市场销售专员是产品的推广和销售负责人，他们需要负责制定市场营销策略和推广方案，并与客户进行沟通和协商，了解他们的需求和反馈。
市场销售专员需要与产品经理密切合作，共同制定市场推广计划，并与研发工程师协调产品的上市时间和销售渠道。
此外，PDT团队还需要由一位设计师组成。
设计师负责产品的外观设计和用户体验。
他们需要与产品经理和研发工程师紧密合作，将产品功能和用户界面有机结合，提高产品的易用性和美观性。
设计师需要对市场和用户需求有敏锐的洞察力，能够把握用户的心理和审美，呈现出令人满意的产品设计。
最后，PDT团队中还应该有一位项目经理。
项目经理负责整个产品研发过程的协调和管理。
他们需要制定项目计划和进度安排，并与团队成员进行有效的沟通和协调，确保项目按时完成并达到质量要求。
项目经理还需要监控项目的风险和问题，及时采取措施解决，并报告给上级领导。
综上所述，PDT团队的组成及职责是多元化的，每个角色都有着不可替代的作用。
pdt经理的角色和职责
pdt经理的角色和职责PDT（Product Development Team）经理是指产品开发团队的负责人，他或她的职责是保证团队顺利高效地完成产品开发项目，并确保产品的质量和时效性。
作为团队的领导者，PDT经理的角色非常重要，需要具备一系列的技能和能力，同时还要扮演多种角色，以有效地管理团队和推动项目的进展。
首先，PDT经理需要具备良好的沟通和领导能力。
他或她必须能够与团队成员进行有效的沟通，给予指导和支持，并激励团队成员发挥他们的最佳水平。
PDT经理还需要与其他团队和部门进行沟通和协调，以确保项目各个方面的顺利运作。
在团队中，PDT经理还需要能够培养团队合作精神，鼓励成员之间的互相支持和合作。
其次，PDT经理需要有良好的项目管理能力。
他或她需要制定项目计划，包括明确的目标、时间表和里程碑，并确保团队按照计划按时交付工作成果。
PDT经理还需要进行资源的调配和管理，以确保团队能够充分利用资源，并在项目所需的时间内完成工作。
此外，PDT经理还需要具备技术和专业知识。
他或她不仅要了解产品的需求和市场情况，还要了解产品开发的各个环节和过程。
PDT经理需要与团队成员密切合作，理解和解决技术上的问题，并提供专业的指导和建议。
他或她也需要与其他部门和利益相关者合作，了解他们的需求和意见，并将其纳入产品开发过程中。
最后，PDT经理还需要具备分析和决策能力。
在产品开发过程中，经常会面临各种问题和挑战，PDT经理需要能够快速分析情况，并做出明智的决策。
他或她需要权衡各种因素，包括时间、成本、质量和风险等，以使最终的决策符合项目目标，并在利益相关者之间达成共识。
综上所述，作为PDT经理，他或她的角色非常重要，需要具备沟通和领导能力、项目管理能力、技术和专业知识，以及分析和决策能力。
只有通过良好的团队合作和有效的管理，PDT经理才能确保产品开发项目的成功。
pdt经理的职责
pdt经理的职责PDT经理的职责作为PDT（产品开发团队）经理，他们承担着许多重要职责，以确保产品的成功开发和交付。
以下是PDT经理的职责的详细描述：1. 项目管理：PDT经理负责管理整个产品开发项目的进度、预算和资源分配。
他们需要制定详细的项目计划，确保项目按时交付，并与团队成员沟通和协调，以确保项目的顺利进行。
2. 需求分析和定义：PDT经理负责与业务团队和用户沟通，了解他们的需求和期望。
他们需要通过需求分析和定义，确保产品的功能和特性能够满足用户的需求，并与团队共享这些信息，以便他们可以根据需求进行开发工作。
3. 团队管理：PDT经理负责管理产品开发团队，包括招聘、培训、激励和评估团队成员。
他们需要确保团队的协作和高效工作，以实现项目的目标。
4. 技术指导：PDT经理需要具备丰富的技术知识和经验，以便能够为团队成员提供技术指导和支持。
他们需要了解最新的技术趋势和工具，并与团队共享这些信息，以提高团队的技术能力。
5. 项目风险管理：PDT经理需要识别和评估项目中的风险，并采取相应的措施进行管理和减轻风险。
他们需要与团队合作，制定风险应对策略，并确保团队在项目中能够应对风险。
6. 质量控制：PDT经理负责确保产品的质量符合标准和用户的期望。
他们需要制定质量控制计划，并与团队一起执行和监控这些计划，以确保产品的质量和可靠性。
7. 与利益相关者沟通：PDT经理需要与项目的利益相关者进行有效的沟通和协调，包括业务团队、用户、高层管理人员等。
他们需要及时向利益相关者报告项目的进展和问题，并寻求他们的支持和反馈，以确保项目的成功。
8. 制定产品发布计划：PDT经理负责制定产品的发布计划，并与相关团队合作，确保产品按计划发布。
他们需要考虑市场需求、竞争情况和用户反馈，以确定最佳的发布时机和策略。
9. 持续改进：PDT经理需要与团队成员一起进行持续改进工作，包括流程改进、技术改进和团队能力提升等。
他们需要鼓励团队成员提出改进建议，并促进团队的学习和发展。
论IPD模式下跨职能团队的关键考核指标
1概述“跨职能团队运作”是集成产品研发模式的一个显著特点。
在集成产品研发模式下，来自产品实现所有过程的职能部门人员（包括市场、开发、财务、制造、采购等），为实现共同的目标，组成多个多层级的跨职能团队。
如何保证跨职能团队在集成产品研发模式下各司其职、高效运作？绩效考核是一个十分重要的手段。
而关键考核指标又是确保绩效考核能有效发挥作用的重要基础。
2集成产品研发模式下的跨职能团队在集成产品研发模式下，需要重点关注哪些跨职能团队呢？笔者认为，需要重点考虑三类跨职能团队，分别是集成组合管理团队（IPMT）、战略与规划团队（SPT）、产品开发团队（PDT）。
其中，IPMT属于项目决策层，SPT、PDT属于项目执行层。
决策层（IPMT）的价值是“做正确的事情”；项目执行层（SPT、PDT）的价值是“正确地做事情”。
2.1集成组合管理团队（IPMT）一个高层管理团队，全权负责某事业部（某领域）的业务。
IPMT 手中握有组织的人、财、物等资源，他们一起决策SPT提出的项目是否可行，PDT的项目能否继续进行下去，研发的产品能否在市场上卖得出去，是不是该投资在这个或那个项目上……通过上述决策，保证将组织内有限的资源投资到高回报的项目上。
作为一个分配资源的决策团队，IPMT由完成项目所必须的资源部门的负责人组成。
2.2战略与规划团队（SPT）主要是基于组织的中长期发展战略，制定领域/事业部的业务规划和业务计划，并对每一项目做立项建议。
它由完成项目规划和立项工作所必须的资源部门的成员组成。
2.3产品开发团队（PDT）从项目的概念阶段到生命周期终止阶段，对产品开发负全部责任的团队。
成员来自不同部门，为了共同的项目目标而聚集在一起，直接对产品/技术开发负全部责任。
它不隶属于任一职能部门，是组织按照项目制（而非职能制）运作的典型特征。
它由完成项目所必须的资源部门的成员组成。
3跨职能团队的关键考核指标鉴于集成组合管理团队（IPMT）、战略规划团队（SPT）和产品开发团队（PDT）的角色和职责各有不同和侧重，其绩效考核的关键考核指标也有区别。
集成产品开发
目录1.集成产品开发（IPD）初探2.IPD－－集成的产品开发3.IPD的核心思想4.IPD如何解决产品开发的典型问题5.PDT必须对市场成功负责6.实施IPD，产品线是关键集成产品开发（IPD）初探原创作者：田俊国[2003/03/12]一、IPD背景集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。
经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。
为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：1、产品研发周期显著缩短；2、产品成本降低；3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；4、产品质量普遍提高；5、花费在中途废止项目上的费用明现减少；在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。
实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。
二、IPD核心思想和框架IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：a) 新产品开发是一项投资决策。
PDT核心组职责
PDT司理职责：【1 】1、根据项目义务书和研发合同书,引导PDT团队,直接对产品的市场成功负责;2、按照产品开辟流程,组织实施全部产品的构造开辟,使产品在时光.质量.开辟费用.产品成本.功效.办事等方面具有相当的市场竞争才能;3、治理项目预算.资本及日程安插;4、根据市场需乞降表里营业情形的变更,按照产品开辟流程,治理产品营业筹划书和项目筹划,确保产品知足市场需求;5、会同版本司理制订项目筹划,指点各功效部分的焦点项目构成员制订各功效范畴的项目筹划;6、负责保护项目筹划,确保根据时光表.预算和规格解释书履行各类运动正常进行;7、包管PDT小构成员达到有用的沟通和调和,使各小构成员直接而自力地实施职责,负责PDT小构成员的绩效考察;8、保持和IPMT.TRT的沟通,调和与其他PDT之间的交换与合作,确保信息的交换和资本的共享.具体包含：a)负责预备项目中各个评审点DCP的相干材料,做出各DCP的日程安插及将营业筹划和建议提交和呈现给公司治理层;b)从公司治理层获得承诺,并确保所须要的资本的到位;c)实时供给项目标进展情形.SE 职责1、进行常识产权剖析,智力资本分析,制订和筹划项目标总体技巧筹划;2、制订产品包需求;3、负责产品的需求治理,包含需求分派.变动以及由此引起的规格界说.可行性剖析陈述.总体筹划的更新;4、制订项目标技巧评审筹划,包含评审内容.评审类别.时光.评审小组重要成员等;5、组织并主持子体系层.模块层的正式评审进程;6、负责产品设置装备摆设治理.产品数据治理工作,调和产品内部设置装备摆设治理.产品数据治理.成本治理.市场技巧等本能机能之间的关系.POP 职责：1、协助PDT司理整合项目筹划2、协助项目监控;3、安插PDT团队的各类会议,做好会前的材料收集和调和沟通工作,以及会后的材料整顿与共享;4、发明.报告请示项目消失的问题并协助项目司懂得决问题;5、对子体系层.模块层的评审进程进行打分;6、收集汇总PDT小组运动的所有交付件,按预先设计好的共享规矩共享到小构成员;7、协助PDT 司理助理进行团队文化扶植.版本司理职责：1、在产品开辟项目中,屈服PDT司理或其授权的PDT成员的引导,承担并实时完成项目义务;2、协助研究备选技巧筹划;3、协助制订产品包需求;4、负责组织和调和版本的开辟进程,包含概要设计.具体设计.产品测试以及内部验收;5、对工程.临盆.发卖进行技巧培训;6、与PDT其他成员协同工作,根据请求介入项目研究.市场代表职责：1、负责新产品市场概念的提出,介入产品概念的研究;2、负责产品的市场需求,包含需求收集.剖析.整顿.分派.变动和评审;3、负责研发与市场的接口工作,协同市场接口部分进行市场调研工作,按期收集市场调研的成果以及竞争敌手的市场信息,以指点项目组的开辟,为产品开辟各阶段评审的市场评审供给决议计划根据;4、负责产品的市场宣布（包含版本宣布.技巧宣扬材料）工作,负责将PDT的研发进展情形实时传递给市场部分,并对产品的市场宣布进行协折衷追踪;5、负责组织和调和新产品试销工作,供给产品试销陈述;6、与PDT其他成员协同工作,懂得项目实施内容和进度并介入项目研究,对产品设计筹划和阶段筹划提出客户应用建议以及市场看法等;7、根据需求查找产品试用客户,并做好试用客户的回访记载;8、支撑制订发卖猜测.发卖承诺.临盆代表职责：1、在产品开辟项目中,屈服PDT司理或其授权的PDT成员引导,承担并实时完成项目义务;2、负责制订该项目标可制作性需求;3、负责制订产品的制作计谋及筹划,预备和调和制作资本,明白制作工作的内容和请求,合理的安插产品试制进度,进步产品试制质量,包管在转产前的市场供货,负责吸收并处理临盆接口部分反馈的产品在临盆进程中碰到的问题;4、落实工装夹具的验收;5、剖析产品制作的预算履行情形和成本构造,下降产品的制作成本;6、与PDT其他成员协同工作,调和产品线与制作资本部分之间的关系;7、根据请求介入项目研究.财务代表职责：1、在产品开辟项目中,屈服PDT司理或其授权的PDT成员的引导,承担并实时完成项目义务;2、负责营业筹划的财务评估工作,进行产品开辟项目预算和决算;3、在产品开辟全进程中进行目标成本掌握,为实施成本否决供给根据;4、介入产品开辟阶段评审,组织与推进在产品开辟进程中的成本下降运动,包含设计成本.办事成本及分解成本,负责产品的全程预算及履行情形的跟踪与剖析;5、与PDT其他成员协同工作,根据请求介入项目研究.客户办事代表职责：1、在产品开辟项目中,屈服PDT司理或其授权的PDT成员引导,承担并实时完成项目义务;2、辨认可办事性需乞降包装（含尺寸）.运输需求,负责制订并组织实施客户办事计谋及客户办事支撑筹划,收集用户信息,确保试用用户得到实时有用的办事支撑;3、负责试用用户抱怨.投诉的吸收和处理;4、印刷.传送产品信息材料;5、负责对装配办事维修和热线办事等人员的技巧培训,编制维修.办事手册;6、与PDT其他成员协同工作,根据请求介入项目研究.倾销代表职责：1、在产品开辟项目中,屈服PDT司理或其授权的PDT成员引导,承担并实时完成项目义务;2、制订倾销计谋与倾销筹划,介入制订制作计谋,组织潜在供方的查询拜访及才能评估,确保及格的供给商;3、负责设计外包.模具外包.零部件外购工作的商务治理,包管外购外协零部件的质量,并做好供给商技巧文件的外放和更改掌握;4、剖析外购外协零部件的预算履行情形和成本构造,下降产品的倾销成本;5、与PDT其他成员协同工作,根据请求介入项目研究.中试代表职责：1、在产品开辟项目中,屈服PDT司理或其授权的PDT成员引导,承担并实时完成项目义务;2、介入产品先期质量筹划,跟踪和监控质量筹划的实施,包管产品开辟质量;3、负责制订该项目标可测试性需求;4、制订测试筹划和筹划,以及监控各个阶段的测试工作;5、介入试产阶段的检测和磨练工作,负责磨练文件的编制;6、制订认证筹划,以及进行认证测试,并负责认证的验收;7、承担PDT与中试组之间的调和工作;8、与PDT其他成员协同工作,根据请求介入项目研究.。
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PDT必须对市场成功负责
胡红卫来源：汉捷咨询
在产品开发实践中，产品成功标准及如何才能促成产品成功一直是讨论的焦点。
PDT（产品开发团队）作为产品开发的直接责任主体，无疑对这些问题更为关注。
以下从三个方面对有关问题进行探讨：
一、什么是成功的产品？这个问题就好比我们问什么是成功的电影？什么是好的工程？什么是好书？受大众欢迎的电影是成功的电影，为人们带来利益的工程是好工程，畅销的书才是好书，我想这是大家普遍接受的观点。
同样，衡量一个产品的成功最重要的标准应该看它是否为消费者带来利益，是否受消费者欢迎，而不在于它花了多少钱，设计多么完美，技术多么先进。
余秋雨在散文《都江堰》中感慨到:原来以为万里长城多么伟大，到了都江堰才知道都江堰养育了川西平原一代又一代人，那才是真正伟大的工程，李冰父子才是真正伟大的设计师。
记得华为总裁任正非多次告诫华为的开发人员，要造就造"都江堰"这样的产品。
当你带着你的儿女逛商场，看到自己开发的产品陈列在非常显眼的位置，而且你自豪地对你的儿女说："我开发的产品卖得很好！很赚钱！"这时，你开发的产品就是成功的产品。
所以，产品首先是商品，其次才是成果。
一般而言，成功的产品就是销量好且赚钱的商品，也就是市场成功的产品。
当然有些产品开发是出于企业的战略需要或竞争需要，市场成功可能有不同的定义。
二、PDT为什么要对市场成功负责? 这个问题可以从四个角度来看：从经济学的角度：产品开发是一种投资行为，最终追求的是投入产出比，即投资回报，而高的投资回报是以市场成功为前提的。
如果产品投向市场后，投资回报是负的，意味着在浪费资源，从经济学的角度来看是不道德的。
所以，从经济行为来看，PDT应对产品的投资成功负责。
从管理
学的角度：跨部门的流程运行需要各部门通力合作，共同关注最终客户，对最终结果负责。
如果流程的各环节都只关注自己的可控目标，势必导致各自为政，甚至相互扯皮、推诿等现象，最终影响流程最终结果的达成。
IPD流程的结果就是产品取得市场成功，PDT操作的是从接受项目任务书（Charter）到产品发布上市（GA）这一核心环节，当然应该对产品的市场成功负责。
从个人价值实现的角度：有一个比喻--新产品就像是自己的孩子。
对孩子的前途负责对于产品开发人员来说，实际上是发自内心的，是自然而然的。
产品的成功也意味着个人的成功，意味着个人价值的实现。
从文化的角度：技术导向的工程师文化对企业来说是不合适的，长远会带来很大的危害。
爱立信手机业务的衰败，根本的原因是手机开发部门只关注技术，不关注顾客，总认为手机不过是个通信工具，关键要话音清晰，摔不坏，而对手机已成为一种时尚品的趋势视而不见。
苹果公司也曾经是典型的工程师文化。
苹果的工程师认为：计算机的软驱要用手按一下软盘才弹出来是不可接受的，而应该设计成鼠标一点软盘就出来，其实用户觉得用手按一下已经够方便了。
难怪爱立信（中国）公司原总裁张醒生就任亚信CEO后，明确提出要颠覆工程师文化，要在开发部门倡导商业文化、商品文化、市场文化，产品开发工程师应该成为产品商人。
三、PDT从哪些方面对市场成功负责? 具体而言，PDT可从以下一些方面对产品的市场成功负责：
1、树立以客户为中心的思想，培养市场意识。
对产品开发来说，不同的出发点会导致不同的结果，没有强烈的顾客导向意识的PDT开发出来的产品也难受到顾客的欢迎。
2、准确定义市场需求，并对需求进行跟踪管理。
从市场的角度看，产品开发就是调研、分析、识别、选择、验证、实现客户需求的过程，从这种意义上讲，产品只是实现客户需求的载体，所以产品开发至始至终要贯彻市场需求这条主线。
3、做好业务计划，提供基于事实的决策依据。
业务计划实际上是产品的市场指导书，它
明确了确保产品市场成功的各个要素。
PDT的责任就是确保这些要素得到监控和实现。
当根据可预见的事实，由于某些要素的欠缺而无法保证产品成功时，PDT应向产品决策机构提出来，以便决定产品是否终止开发，还是改变方向。
4、按时完成项目计划，确保产品及时上市。
实践表明，缩短的TTM（产品上市周期）将大幅度提高产品的销售收入，并延长其生命周期。
从短期来看，确保产品及时上市是PDT 的第一要务。
5、加强质量控制，实现产品的质量目标。
质量是设计出来的,产品开发是贯彻公司质量目标的核心环节,产品质量的好坏当然也直接影响产品能否得到顾客的认可。
6、在设计中构建成本优势。
对于大多数产品来说，材料成本在总成本结构中都会占到相当大的比重，而材料成本关键是由设计决定的。
所以，PDT在设计中就应该构建产品的成本优势，确保产品上市后的价格竞争力和赢利能力。
7、面向可制造性、可测试性、可服务性等需求的设计(DFX)。
产品可制造性、可测试性、可服务性设计不仅可以加快生产周期，提高交货及时率，而且可以提升质量水平和服务满意度，是促成产品成功的重要因素。
8、产品改进与优化。
产品的市场成功主要反映在产品上市后到产品生命周期结束这段时间。
这时PDT一般已解散，产品改进与优化工作可交给PDT成员，或者专门的小组，或者其他设计或工程人员负责，但即使由专门的小组，或者其他设计或工程人员负责，对产品改进与优化的支持仍然是PDT成员义不容辞的责任。
要实现PDT真正对产品的市场成功负责，关键还是人的问题，尤其是PDT经理的任职资格问题。
一位优秀的PDT经理（负责开发的某产品累计销售额已达十多亿元，市场份额接近70%）对此深有体会：“在独立领导产品开发中，我逐渐学会如何做PDT经理：组织目标达成的强烈的明确性，高度责任心、使命感和危机意识，对业务领域、市场趋势和竞争环境有深入认识，对业务相关技术有足
够了解，熟练的产品研发管理方法；以及建立在这些基础上，有效的团结和集体奋斗，有效的激励与沟通，正确认识下属才干并正确使用，对下属严格要求和关心他们的成长等等，是PDT经理的资格要求。
”创造出色的产品，先创造出色的人。
如何创造出色的人？松下幸之助认为，责任能够培养企业绝大多数的人才。
为了培养优秀的PDT经理和优秀的产品开发人员，实现公司产品和市场的繁荣昌盛，那就把产品市场成功的责任赋予给PDT吧！。