案例：女鞋企业百丽玩转多品牌战略
百丽案例分析2024
引言概述：本文将对百丽公司的案例进行分析，以探讨其在市场竞争中的策略、运营模式和业绩表现。
百丽是一家知名的鞋类零售企业，其成功得益于其独特的品牌定位和市场拓展策略。
本文将从市场定位、产品策略、渠道管理、品牌建设和营销推广等五个大点进行详细阐述。
一、市场定位1.分析百丽公司的目标市场，并解析其市场定位策略。
2.探讨百丽如何通过市场细分和目标市场选择来实现市场定位。
3.分析百丽公司在市场定位中面临的挑战，并给出解决方案。
二、产品策略1.分析百丽的产品组合，包括产品类型、品牌范围和定价策略。
2.探讨百丽如何通过产品创新和研发来满足消费者的需求和不断变化的市场趋势。
3.分析百丽如何通过产品差异化来赢得竞争优势，并给出相应的案例。
三、渠道管理1.分析百丽的渠道布局和管理模式。
2.探讨百丽如何通过多渠道销售和线上线下结合来实现销售增长。
3.分析百丽在渠道管理中面临的挑战，并给出解决方案。
四、品牌建设1.分析百丽的品牌定位和品牌形象。
2.探讨百丽如何通过品牌建设来增强品牌竞争力和市场认知度。
3.分析百丽在品牌建设中所采取的策略和措施，并给出案例分析。
五、营销推广1.分析百丽的营销策略和促销活动。
2.探讨百丽如何通过广告、促销和公关活动来增加品牌曝光和销售额。
3.分析百丽在营销推广中的成功经验和不足之处，并给出改进建议。
总结：通过对百丽案例的分析，我们可以看到百丽公司在市场竞争中采取了一系列成功的策略和运营模式。
其市场定位精准、产品策略灵活、渠道管理多元化、品牌建设强大以及营销推广务实有效。
百丽在面临市场变化和竞争压力时也面临着一些挑战，包括市场细分不够深入、渠道管理过于分散等。
因此，百丽需要进一步加强创新能力，不断提升市场敏感性和适应性，以保持竞争优势并实现持续发展。
案例分析--百丽
案例分析报告----百丽国际的供应链模式分析引言进入21世纪后，制造利润的逐渐微薄、消费者需求结构的变革使服装行业开始面临一场从大规模、统一式生产向小规模、高频次甚至是大规模个性化定制时代的变革，中国企业必须谋求转型之路，获得产业链中的话语权，而中国服装企业面临着如何迎合消费者从盲目追求流行与品牌回归到更理性、更个性的消费心理，通过变革与创新，上演从制造到品牌的破茧蜕变。
百丽的发展历程为中国服装制造业提升在全球服装行业产业链中的地位提供了较为现实的参考。
早在1992年-1995年，初生的百丽同众多国内服装加工企业一样以加工贸易立足；1995年后，伴随着消费者需求的演进，百丽开始谋求脱离下游制造业的手段，尝试“以各大商场及区域经销商为依托，产、供、销联合一条龙式”的直线连锁经营方式，并建立品牌零售网络；步入21世纪，百丽进一步整合零售网络资源和进行业务多元化，顺应了服装市场“小批量、多品牌、多规格”的竞争方向，实现了企业规模和利润的结合。
而在背后支撑百丽变革成功的关键因素就其纵向一体化的供应链模式。
一、公司简介百丽集团创建于1992年3月8日，自主经营4个著名鞋类品牌：百丽、思加图、天美意、他她，代理经营6个著名品牌真美诗、耐克、阿迪达斯、新百伦、李维斯，独家代理全球分布最广泛的鞋业品牌之一BATA。
2007年5月百丽在香港交易所挂牌，已成香港交易所市值最大的内地民营零售类企业。
百丽自上市以来一直积极并购，目前旗下拥有Flia中国、妙丽、森达等多个鞋类知名品牌。
百丽的战略定位是“国内领先的鞋类品牌零售商”，立志成为“全球营业规模最大的鞋类零售商之一”。
二、供应链模式分析在鞋业，百丽的业务模式独树一帜，其采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售，这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。
该模式一个最大的好处就是可以赚足产业链上每一环节的利润，从而提升公司的毛利率。
从2006年的财务数据来看，百丽国际综合毛利率达到56.1%，高于业务状况类似的永恩国际、李宁45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在这种业务模式下，由于公司直接管理零售网络，就能够迅速对市场趋势做出应变。
传统企业转型成功案例
传统企业转型成功案例
传统企业转型成功案例有很多，下面列举几个具有代表性的例子：
1. 通用电气（GE）：通用电气在2011年开始转型，将重心从原来的硬件
制造转向数字化工业，并开发出Predix平台，为工业互联网提供支持。
这
个转型过程使通用电气成为工业互联网领域的领导者，同时也为其带来了巨大的商业价值。
2. 诺基亚：诺基亚曾经是全球最大的手机制造商，但在智能手机兴起后，其市场份额逐渐下滑。
诺基亚通过转型，将其手机业务拆分，专注于通信设备和网络基础设施，并成功地占据了市场份额。
3. 百丽国际：百丽国际是中国最大的鞋类品牌之一，但在近年来，由于市场竞争加剧和消费者需求的变化，其业绩逐渐下滑。
百丽国际通过转型，推出多品牌、多品类、多渠道的战略，同时注重消费者体验和数字化转型，最终实现了业绩的复苏。
4. 招商银行：招商银行是中国的一家大型商业银行，在互联网金融的冲击下，其传统业务受到了挑战。
招商银行通过转型，推出了“招行APP”，注重用户体验和数字化服务，从而实现了业务的快速增长。
5. 迪士尼：迪士尼在近年来通过转型，将其业务从传统的电影制作拓展到主题公园、消费品、流媒体等多个领域，从而实现了业绩的持续增长。
这些企业的成功转型表明，在数字化时代，传统企业需要不断创新和变革，紧跟市场变化和消费者需求，才能保持竞争优势。
同时，转型也需要有明确的战略规划和执行力，注重人才培养和组织文化的建设。
百丽营销策划案
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目录
品牌目的 机会分析 营销战略 营销策略 制作人员
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品牌目的
百丽女鞋不仅是一个鞋的品牌， 更是一种生活态度、一种生活主 张、一种生活方式。BELLE风格多样，以“舒适、简约、职业、成熟”为 主流，亦不乏新潮、时尚、前卫。并以大众化的价格、优质的产品及 诚信的服务确立了自己鲜明的品牌形象，短短几年内迅速受到广大消 费者的喜爱与拥戴。
威胁： １.新品牌对市场争夺的力度 越来越大 ２.品牌推出商品的属性和其 定位群体不匹配
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4
机会分析
二、市场定量化
女式鞋履
1.Bling Bling 出行 2.潮流小白鞋 3.爱上我的Queen 4.非要「舒适」不可 5.文艺复古 6.轻运动 7.百丽女靴
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机会分析
2015年百丽全国销售网点分布
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营销战略
细分标准：活泼型
Belle/百丽 牛皮休闲满帮小白鞋 ￥329
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营销战略
人物分析
பைடு நூலகம்
关雎尔：家境良好的乖乖女，外企职员。文静内敛，家教良好、知礼懂事更是她一贯的标签。她
发现自己循规蹈矩的心里，也一样有着叛逆的火苗。她问自己，我到底是个什么样的人，又要过
怎样的生活。
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营销战略
细分标准：舒适型
英伦风、气质
潮流小白鞋 爱上我的Queen 文艺复古
舒适轻便型 简约、有内涵、轻松、舒适、18以上
追求舒适、时尚 轻运动、非要「舒适」
、轻便、透气
不可
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营销战略
人物分析
安迪：归国的商业精英，投资公司高管。高挑美丽、气质出众的冷美人。特立独行， 高智商低情商，强悍的工作能力下，是纯真如婴儿的心。逻辑思维强大，外表冷淡不 好接触，不敢与人多做接触。
百丽案例简析
女鞋百丽赞助第二届中国皮革创意大赛 盛百椒：百丽女鞋零售前景仍未乐观
快速灵活 的供应链 精细化 管理
女鞋“老大”百丽频频“触网” 线上线下协调难度很大 百丽集团疑牵手加速“触网” 爱上百丽让你做魅力女人
百丽演绎冬日时尚魅力 2010冬季产品发布会
秭归县百丽鞋业的工人正在生产车间忙碌
百丽鞋业盛百椒：中国鞋企迫切“三要”
快速灵活 的供应链 精细化 管理
−
此后，百丽国际开始整合其原来的分销商体系，在战略投资者的推动下，百丽国际
表示不需要再与百丽投资合作且无意收购百丽投资或者任何其他公司的零售业务。
− 百丽投资获悉其分销权被中止后，在 2005 年 3 月出售了大部分股权。其中一家 BVI 公司拥有 90% 股权，另外 10% 由一名原股东持有。 − 在 2005 年 8 月，百丽国际中止了百丽投资的独家分销安排，自此，百丽国际步入 自建网络的飞速增长时代。
•
视频传播
百变时尚课堂，时尚配搭，利用百丽搭配出百变形象，植入产品信息
渠道把控
快速灵活 的供应链 精细化 管理
品牌经营
• 品牌提升
– 百丽借助多品牌经营与商场建立战略合作关系。
商场分店开到哪里就无条件跟进到哪里
渠道把控
–
通过资本市场提升品牌价值。
接受奢侈品集团LVMH和鼎晖旗下的Cephei基金投资，其目的不在于融
资，而在于将获取知名投资机构的信息传递给资本市场，整体提升百丽品
快速灵活 的供应链 精细化 管理
牌的价值。
品牌经营
快速灵活的供应链 精细化管理
自 20 世纪 90 年代中后期进入品牌经营时代以来，鞋业的营销渠 道模式大致经历了这样四个过程： 品牌经营 无序批发→划区代理商经营→专卖店经营→企业一体化网络营 • 百丽之前的代理商模式发展历程
百丽的模式营销战略
百丽的“纵向一体化”模式营销战略文章来源：新浪点击数：255 发布时间：2009-11-17 08:59:18 在老大百丽的笼罩之下，星期六(23.60,0.18,0.77%)奉行的哲学是，像百丽则死，学百丽则生。
关于星期六鞋业（以下简称星期六）的名字由来有两种说法：一种说法是《圣经》中上帝在星期六这天创造了人类，人类创造了整个世界；另一种说法是公司在上世纪90年代初创办，那时候还实行六天工作制，调查显示星期六这天所有人的幸福指数是最高的。
对于创始人张泽民来说，这两种说法的寓意都是他的希望：前者期待公司未来具备非凡的创造力，后者则暗示公司的产品能让所有的消费者都满意。
现在，星期六已经是国内知名的女鞋制造及零售商之一，目前公司旗下拥有星期六、SAFIYA、FONDBERYL、MOOFFY及RIZZO五个自有品牌，同时公司还是意大利Baldinini、Killah品牌女鞋在中国地区的总代理，总共有近1300家品牌连锁店分布在全国各地。
这样看来，张泽民算是实现了他最初的理想。
很多人都会拿星期六和百丽相比，因为他们的相同点很多：市场定位都是女鞋，以自营为主把控渠道，采用多品牌运营覆盖市场，终端都选择了百货商场的“店中店”形式。
对此，星期六并不回避，“这种商业模式不是某一个公司创造出来的，渠道要适应市场，方法都是大家慢慢摸索、互相借鉴研究出来的，并且事实证明了这种模式的效果最好。
”星期六CFO李刚在谈到与百丽模式对比时，向《创业家》表示，星期六与百丽在商业模式上差别不大，只是在一些细节把控方面比百丽更为精准，更符合自身的发展需求。
在市场定位方面，虽然两者都是定位主打女鞋，但是百丽走的策略是做大做全，它的产品几乎覆盖了从时尚到保守的全部需求层次，并且还在不断并购其他鞋企。
星期六并不愿意做一个盲目的追赶者，而是将优势资源集中在设计时尚款女鞋上。
在生产销售上，百丽采用的是“纵向一体化”模式，即产品的设计和开发、生产、营销和推广、分销与零售等产业链上的各个环节全部由公司来完成。
走进百丽_(百丽多品牌发展战略)
第一节
百丽国际简介
第二 节
第三 节 第四 节
新员工入职培训
公司品牌一览
现代零售管理
经营管理战略
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百丽国际简介
百丽成立于1992年3月8日 中国最大的服饰业零售商 主营时尚鞋类及运动服饰 在册员工8万余人 直营销售系统覆盖200个城市 零售网点达8282余个(鞋5270,体3012) 数个现代化的鞋类加工基地和产品研发中心 从产品设计到终端零售的一体化供应链体系
新员工入职培训
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企业发展历史
1970年代
1991年11月 1992年3月8日 1992 年 8 月 1993年 1994 年 1995年 1996年 1997年
BELLE（百丽）品牌在东南亚注册成立
由香港丽华鞋业有限公司投资的百丽第一家工厂——深圳百丽鞋业有限公司注册成立。
深圳百丽鞋业有限公司正式投产，中国大陆第一双百丽牌女皮鞋诞生； 3 月 8 日 也被百丽人 定为百丽集团的诞生日。
电脑三维设计效果图
手工设计 效果图
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生产系统
崛起的现代制鞋 工业城
生产系统包括丽港鞋 业、丽天鞋业及虎门等 制造基地，融世界先进 水平的智能化产品设计、 高效率低成本多品种的 生产加工能力以及完备 的产品质量检测手段于 一体，年生产能力2000 万对，产品辐射中国 （含香港）、美国、欧 洲、日本、东南亚、中 东、非洲等国家或地区 。
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企业发展历史
取得运动服饰品牌 NIKE （耐克）、ADIDAS （阿迪达斯）中国全国代理（不含港澳台）资格， 成为全球顶尖运动品牌中国最大合作伙伴。 BELLE（百丽）品牌女鞋从1996年至2005年连续十年荣列全国市场同类产品销售额第一名----辉 煌杯 2月14日，“BELLE（百丽）”品牌入选商务部“最具市场竞争力品牌” 3月8日，集团首届“百丽杯”足球联赛在深圳举行 5月23日，重组后的百丽国际控股有限公司在香港联交所成功上市 6月22日，BELLE（百丽）以70.48亿元人民币的估值，列居中国鞋类品牌第一 7月，集团荣获由中国质量监督检验检疫总局和中国国家标准化管理委员会联合颁发的“2007中 国标准创新贡献奖”，并被深圳市零售商业行业协会评为“零售十年•十大著名品牌连锁店” 8月14日，出资4800万美元收购意大利FILA品牌中国商标 10月29日，出资6亿港元收购在中港澳“Millie's”（妙丽）品牌连锁销售公司 11月11日,出资16亿元人民币收购江苏森达鞋业 12月20日，集团CEO盛百椒荣膺“全国轻工行业劳动模范”称号
百丽 纵向一体化
百丽：纵向一体化百丽国际（1880.HK）是内地最大的女装鞋零售商，截至2007年6月底，其自营零售网点达到4816间，比2006年底增加988间。
公司目前经营8个鞋类品牌，其中下属四大品牌2006年在内地市场占有率达到17.7%。
不仅如此，百丽国际还是耐克及阿迪达斯两大运动品牌在内地最大的零售代理商。
百丽国际的成功固然有着中国经济持续向好以及“她时代”经济的兴起等宏观因素，但采用纵向一体化的连锁商业模式，巧妙安排上下游资金流入及流出的节奏以及轻资产运营策略，却是其成功的关键所在。
2007年5月23日，内地女鞋零售龙头百丽国际控股有限公司（01880.HK，下称百丽国际或公司）在香港正式挂牌上市，上市首日百丽国际收报于8.14港元，较6.2港元的招股价上升31%。
按当日收盘价计算，百丽国际的市值达到789亿港元，超过国美电器（0493.HK）当天360亿港元的市值，成为香港联交所市值最大的内地零售类上市公司。
而在招股过程当中，百丽国际公开发售部分获得了近500倍的认购额，冻结资金高达4380亿港元，打破了工商银行（1398.HK）2006年创下的冻结资金4156亿港元的纪录，成为香港资本市场在招股过程当中最受资金追捧的公司。
从近三年的财务指标来看，百丽国际的销售收益和利润均呈现出迅猛增长的态势（表1），2006年百丽国际的销售收入是2004年的7.16倍，利润更是相当于2004年的13倍，高速成长的态势甚是惊人。
百丽国际有何特殊的经营优势，能获得如此高速的成长？绕过政策限制，奠定发展基础百丽国际的前身为丽华鞋业有限公司，1981 年由公司主席邓耀创立，并在香港从事鞋类产品的贸易。
1991 年10 月，丽华成立中外合资企业深圳百丽鞋业有限公司(以下简称深圳百丽)，从事来单加工以及制造鞋类产品，随后业务扩大至在中国批发销售鞋类产品。
公司在积累了从事鞋类制造业务十年以上经验后，在1998 年成立Staccato Footwear company Limited，在香港进行女装鞋类产品的零售。
鞋服企业数字化转型案例
鞋服企业数字化转型案例鞋服企业的数字化转型案例有很多，其中百丽时尚集团是一个典型的例子。
百丽时尚集团在过去五年多时间里，通过数字化转型，不断迭代原有的核心竞争力，成功升级从研发到零售的“全价值链”。
他们以客户为中心，以数字化为驱动，积极探索新的增长和创新发展的道路。
具体来说，百丽时尚集团面临的主要挑战是如何通过数字化为消费者带来更好的体验和价值，以及如何有效运用数字要素，推动研发、生产、零售等全价值链上各环节的效率提升。
为了解决这些挑战，百丽时尚集团采取了多种措施。
首先，他们通过数字化赋能“全价值链”，提升消费者体验。
百丽时尚集团运用大数据和人工智能等技术，深入挖掘消费者需求，精准把握消费者画像，为消费者提供更加个性化、高品质的产品和服务。
同时，他们还通过线上线下一体化的数字化运营闭环，提升消费者的购物体验和品牌口碑。
其次，百丽时尚集团还加速构建数字化运营闭环。
他们通过数字化营销、数字化生产、数字化供应链等方式，实现全价值链的数字化转型。
例如，在数字化营销方面，他们运用社交媒体、短视频等新媒体平台，与消费者进行互动，提高品牌知名度和美誉度。
在数字化生产方面，他们引入智能制造技术，优化生产流程，提高生产效率和质量。
在数字化供应链方面，他们运用物联网和大数据等技术，实现供应链的智能化管理和优化，提高供应链的响应速度和灵活性。
最后，百丽时尚集团的数字化转型也带来了显著的效果。
他们的销售额和市场份额不断增长，消费者满意度和品牌美誉度也得到了大幅提升。
同时，他们的数字化转型也提高了企业的运营效率和质量，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
总之，百丽时尚集团的数字化转型案例表明，鞋服企业可以通过数字化转型实现更好的消费者体验、更高的品牌价值和更优的运营效率。
案例分析百丽
引言概述：百丽是中国的知名鞋类品牌，成立于1996年，迅速在国内外市场上获得了成功。
然而，近年来，百丽面临了一系列挑战，包括市场竞争加剧、消费者需求变化以及互联网时代的到来。
本文将对百丽进行深入的案例分析，探讨其面临的问题以及应对策略。
第一部分：市场竞争加剧1.百丽面临的竞争对手- 国内竞争对手：李宁、安踏等本土运动品牌，以及其他国内知名鞋类品牌。
- 国际竞争对手：耐克、阿迪达斯等国际运动品牌，以及其他国际知名鞋类品牌。
2.竞争对手的核心竞争力- 品牌影响力：耐克等国际品牌在中国市场上拥有较高的品牌知名度和影响力。
- 产品创新：竞争对手通过不断推出新款产品满足消费者需求。
- 渠道拓展：一些竞争对手在线上渠道的拓展较为成功，获得了更多的消费者。
3.百丽的应对策略- 品牌定位：百丽通过打造独特的品牌形象，强调产品的舒适度和时尚性。
- 产品创新：百丽加大对产品研发的投入，推出更多符合消费者需求的产品。
- 渠道拓展：百丽加强线上渠道的建设，提高消费者的在线购物体验。
第二部分：消费者需求变化1.消费者的需求变化- 功能性和舒适性：消费者对鞋类产品的要求逐渐从简单的穿着需求转变为对功能性和舒适性的追求。
- 时尚性和个性化：消费者更加注重鞋类产品的时尚性和个性化，追求独特的设计和风格。
- 线上购物：随着互联网的普及，越来越多的消费者更倾向于在线上购物。
2.百丽的应对策略- 产品改进：百丽加大对产品舒适性和功能性的研发和改进。
- 设计创新：百丽注重设计师团队的建设，推出更具时尚感和个性化的设计。
- 电子商务发展：百丽积极拓展线上销售渠道，提供更便捷的购物体验。
第三部分：互联网时代的到来1.互联网对传统实体店的冲击- 线上购物的普及：越来越多的消费者选择在互联网上购物，传统实体店的销售额逐渐下滑。
- 价格透明度：互联网使得消费者可以方便地比较不同渠道的价格，降低了传统实体店的议价空间。
- 无界线竞争：互联网使得消费者可以随时随地进行购物，挑选全球范围内的商品。
百丽旗下女鞋品牌百丽多品牌战略
【・节日作文】在经济全球化时代，面临国际市场的压力和国内市场的诱惑，越来越多鞋企开始不满足于现状”考虑拓克更大的市场空间,于是纷纷创立和引逬多个品牌,以便争取各个细分市场的占有率, 更多的利润。
本站为大家整理的相关的百丽旗下女鞋品牌百丽多品牌战略，供大家参考选择。
百丽旗下女鞋品牌百丽多品牌战略在经济全球化时代，面临国际市场的压力和国内市场的诱惑，越来越多鞋企开始不满足于现状，考虑拓克更大的市场空间”于是纷纷创立和引进多个品牌” 以便争取各个细分市场的占有率，赚更多的利润。
专家指岀鞋企实施多品牌战略可以在产品分销过程中占有更大的货架空间，逬而压缩或挤占竞争者产品的货架面积;还可以使鞋企最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖,并且降低^业经营的风险，即使一个品牌失败了，对其它品牌也没有多大的影响，这为鞋企未来的发展提供了更加灵活稳走的操作空间。
但多品牌战略的实施也会为鞋企带来许多问题。
多种不同的品牌同时并存” 鞋企需要投入更多的人力、财力、物力和精力，导致相关费用升高，而且多品牌的存在增加了自身竞争的风险，如果品牌的差异区分不明显，就会导致其中一个品牌的产品受到市场的冷落。
有些鞋企急于求成，盲目进行市场扩张，延伸出多个品牌，顾此失彼，既损害了主品牌的形象，又弓I发了消费者的心理冲突，致使原本的市场在不知不觉中失去,最终得不偿失。
在实施多品牌战略的鞋企中”百丽是成功的典范之一。
作为大陆最大的女装鞋零售商，百丽官网旗舰店如同一个手握重兵的女装鞋军团，它采取的是多品牌策略,而且是独立品牌策略。
百丽力图使各品牌之间在消费者认知上不具关联性。
各品牌之间风格鲜明，走位清晰。
比如，天美意和TATA 都走位于20岁左右的年轻女性，价位在300 ~ 500元，天美意的风格休闲舒适, TATA更时尚正式;而主打品牌百丽定位在25 ~ 35岁的青年女性，风格更加成熟多变，价位在500 ~ 800元思加图则是中高档女鞋的代表，价格在800 ~ 1000 元,强调设计感和优良的制造工艺及材质。
从百丽集团看连锁企业如何利用零售商业模式多品牌自营
从百丽集团看连锁企业如何利用零售商业模式多品牌自营百丽(BeLLE)集团，20 世纪 70 年代创于香港，90 年代由香港著名鞋款设计师、资深实业家邓耀先生引入内地，并针对内地市场重新包装定位，获得极大成功。
BELLE 取义法语“美丽的女人”，主打时尚真皮女鞋，兼产男鞋，主要顾客群为“年龄 20-40 岁，中等收入”的都市白领阶层。
BELLE 风格多样，以“舒适、简约、职业、成熟”为主流，亦不乏新潮、时尚、前卫。
并以大众化的价格、优质的产品及诚信的服务确立了自己鲜明的品牌形象，短短几年内迅速受到广大消费者的喜爱与拥戴。
百丽不仅是一个鞋的品牌，更是一种生活态度、一种生活主张、一种生活方式; 现代潮流的生活应该是多层次、全方位的，人们追求不同的生活体验及生活经历，只有不断掌握变化，适应变化，在变化中展现女性外在与内在的完美气质和姿彩，才能在各个方面展示自己的魅力。
百丽鞋业在中国大陆以高端女士正装鞋连锁经营闻名，生产、销售百丽(Belle)、思加图(Staccato)、真美诗(Joy&Peace)、天美意(Teenmix)、他他(TATA)等品牌，还是耐克、李维斯和美国都市休闲服饰名牌多克斯(Dockers)在华主要代理商。
除了百丽良好的信誉，更吸引新百伦的是百丽的销售体系——覆盖了中国内地 80 多个大中城市，共有各品牌营业店铺 860 多间。
1、店多百丽的目标是：凡是女人路过的地方都要有百丽店铺。
除了店多，另外百丽店铺空间大、色彩对比鲜艳。
以女装品牌为主的百丽认为，女性消费者的随机性非常大，对他们来说，店面的覆盖率对推动她们的消费行为有着非常重要的作用。
这也同瑞银的抽样调查数据相吻合。
该调查显示，服装消费者的品牌忠诚度相对较低对款式和质量相对更为看重。
百丽从 1995 年开始，就尝试发展零售网络，率先在内地鞋业界实行以生产企业为龙头，以各大商场及区域经销商为依托，纵向整合产、供、销联合一条龙的“直线连锁经营模式”，快速占领商业通道。
百丽女鞋营销文案策划
百丽女鞋营销文案策划一、品牌介绍百丽是中国知名的女鞋品牌，成立于1995年，致力于为女性提供高品质、时尚、舒适的鞋履产品。
百丽女鞋以其独特的设计风格、优质的材质和良好的舒适度而深受消费者喜爱。
品牌定位于时尚、多元化，旨在为现代女性打造属于自己的时尚气质和品位。
二、目标受众1. 年龄段：25-40岁的现代女性，注重生活品质，追求时尚潮流，具有一定的消费能力。
2. 需求类型：对品质、设计和舒适度要求较高，追求与众不同的个性风格。
3. 购买行为：喜欢在线购物，关注社交媒体，愿意在购买时进行多次比较，追求性价比。
三、营销策略1. 线上促销活动a. 渠道选择：除了官方网站和线下实体店外，可以在知名电商平台开设官方旗舰店，如天猫、京东等，拓展销售渠道。
b. 促销方式：推出定期促销活动，如双11、618等大促销，同时结合线上券、折扣码等方式吸引消费者。
c. 优惠政策：设置满减、满赠、秒杀等优惠政策，提高消费者购买的积极性。
2. 社交媒体营销a. 内容创作：通过发布时尚资讯、搭配攻略、品牌故事等内容，增加品牌曝光度。
b. 博主合作：与时尚博主、网红合作，通过他们的影响力推广品牌，增加知名度和口碑。
c. 互动活动：举办线上互动活动，如抽奖、打卡送礼等，吸引粉丝参与，提升用户黏性。
3. 线下体验活动a. 门店布局：在一二线城市开设实体门店，提供线下试穿、选购服务，增强消费者的购物体验。
b. 门店活动：定期举办新品发布会、打折促销活动等，吸引消费者前来购买。
c. 客户服务：建立会员制度，提供专属会员礼遇、生日特权等，增加客户忠诚度。
四、品牌推广1. 协助电商平台推广：与天猫、京东等电商平台合作，参与平台举办的节日促销活动，提高品牌知名度。
2. 媒体推广：通过合作媒体、广告投放等方式，放大品牌声音，吸引更多潜在客户。
3. 联名合作：与知名设计师、品牌合作推出联名款，增加品牌的独特性和时尚感。
五、客户服务1. 售后服务：全面包退、换货政策，提高客户购买的信心，减少退换货率。
营销策划 百丽女鞋
营销策划实验三营销策划书——百丽女鞋营销策划书实验者：学号：学院：班级：指导教师：目录1．策划概要 (2)2.环境分析 (2)2.1百丽女鞋特点介绍 (2)2.2广告主体调研 (3)根据调查问卷显示，有15人选择购买是考虑因素为价格，占总体15%，35人选择购买是考虑因素为功能，占总体35%，37人选择购买时考虑因素为品牌，占总体37%，13人选择购买时考虑因素为口碑，占总体13% 。
(3)2.3竞争分析 (3)2.4消费者分析 (4)3.SWOT分析 (5)4.市场选择与定位 (6)4.1目标市场选择 (6)4.2市场定位 (7)5．营销战略与目标 (7)6．营销策略 (7)6.1产品策略 (7)6.2价格策略 (7)6.3渠道策略 (7)6.4 4P均衡关系 (8)6.5横纵双体化 (8)6.6百丽的淘宝策略： (8)7．组织实施 (9)7.1做好管理 (9)7.2销售队伍的规模 (9)7.3具体组织活动 (10)8．费用预算 (10)9．控制应变措施 (10)附录 (10)1 ．策划概要目前百丽女鞋的销售已经步入正轨，公司坚持小城市开大店，大城市多开店的方法，领先占领中小资源，先打质量战，再打名气战，使百丽女鞋的需求呈稳步增长的趋势。
但是，和其他名牌，特别是国外的名牌相比，百里还欠缺许多优势。
百里女鞋属于中上消费档次，在中国已属于名牌，但是创建一个品牌，就是为了让它被更多人所知道，让它走出中国，走向世界。
可是，我们中国是个大市场，我们不能为了锅外的芝麻，丢了锅里的西瓜，而要努力占据中国的绝大部分市场，为进军国际市场打好基础。
百丽女鞋的消费群主要为白领阶层，而大学生最有可能成为未来的白领，是为公司新的市场机会，所以本公司决定对大学生市场中百丽女鞋现今的销售及未来的销售预测作一次营销调查，制作调研方案，以作为营销调研实施的依据。
并且以调研为基础制作本营销策划书，以增加百丽女鞋的销售。
2.环境分析2.1百丽女鞋特点介绍BELLE取义法语“美丽的女人”，主打时尚真皮女鞋，兼产男鞋，主要顾客群为“年龄20－40岁，中等收入”的都市白领阶层。
中国鞋业并购整合以百丽国际为例
中国鞋业并购整合——以百丽国际为例第3章案例介绍3．1并购前的百丽百丽国际控股有限公司及其子公司(以下简称“百丽国际”)是1991年香港人邓耀在深圳创建的合资公司，注册于开曼，总部位于深圳。
是中国大陆最大的女装鞋零售商。
2006年，百丽国际的收入为62．39亿元人民币，同比增长260．2％；同期利润为9．77亿元人民币(公司内部资料，2007)。
百丽国际的核心品牌Belle(百丽)为中国鞋类最知名的品牌之一，荣获“中国驰名商标"、“中国名牌"、“中国真皮鞋王’’、“中国真皮标志名牌"等多项殊荣。
2000年开始，百丽开始发展多品牌战略。
目前百丽国际拥有百丽陬ne)、天美意Crcenm的、思加图(staocat0)、他她CI．ata)、伐拓(Fato)、Jipij叩a等6个自有品牌以及真美诗(Joy＆Peace)和Bata这2个特许使用品牌。
据中国行业企业信息发布中心(CIIIC)编制的统计数字，以销售收入计，百丽连续10年成为中国女装鞋中的第一品牌。
而在2006年中国女装鞋前10名的销售中，百丽国际旗下的百丽、天美意、思加图、他她便占据了4席，其中百丽排名第一。
同期，国内女鞋市场份额渐趋集中，前十大品牌的市场占有率达到40．1％(CIIIC，2007)。
3．2百丽的并购之路2007年5月23 R，百丽国际正式登陆香港联交所。
百丽国际本次共计发行13．96亿股新股，首日开盘价格为每股8．43港元，收报8．14港元，较招股价6．2港元上涨31．29％，融资总额达86．6亿港元。
百丽目前总股本为82．32亿股，总市值达670亿港元，超越国美电器成为港交所市值最大的内地零售类上市公司(公司内部资料)。
2007年8月16日，百丽以4800万美元现金的代价获得F1LA的中国商标使用权。
2007年10月29同，百丽国际以6亿港元收购奥斯企业(香港)有限公司，这是上市后的首次收购实体企业。
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案例：女鞋企业百丽玩转多品牌战略
前言：自1991年于深圳设厂至上市前的2006年，短短15年时间，百丽于2006年实现了年销售30多亿元，年盈利高达9.77亿元，比2005年增长逾4倍，比2004年盈利劲升13倍，2007年5月23日，百丽国际在香港成功上市，当日收盘市值达789亿港元，一度成为香港联交所市值最大的内地零售类上市公司。
2010年，百丽在全球上市鞋类公司中市值排名第二位(第一是耐克公司,市值为358.6亿美元;第三是阿迪达斯,市值是111.5亿美元)。
庞大到吓人的数字背后，百丽究竟是如何做到的?秘诀是——始终坚持“做多品牌”与“渠道为王”并重的战略核心。
1、多品牌捆绑运作
多品牌切入多个细分市场
作为中国大陆最大的女装鞋零售商，百丽如同一个手握重兵的女装鞋军团，所采取的是多品牌策略，而且是独立品牌策略。
百丽力图使各品牌之间在消费者认知上不具关联性。
百丽鞋类自有及代理品牌包括百丽、天美意、他她、思加图、真美诗、美丽宝、妙丽、森达、百思图、JipiJapa、GEOX、BATA等近二十个，各个品牌分别进行精细化的人群定位和品牌营销。
比如，天美意和他她都定位于20岁左右的年轻女性，价位在300～500元，天美意的风格休闲舒适，他她更时尚正式;而主打品牌百丽定位在25～35岁的青年女性，风格更加成熟多变，价位在500～800元;思加图则是中高档女鞋的代表，价格在800～1000元，强调设计感和优良的制造工艺及材质。
这成为百丽提高企业市场份额的根本方式。
多品牌策略一方面使得百丽产品可以面向不同年龄、性别和收入的客户群体，从而为公司提供广泛的客户层面。
百丽在细分市场方面的优势也使其可以通过多品牌策略获得各个细分市场的不同消费者，从而使公司获得稳定的收益。
而且，由于采用不同的子品牌，还可直接凭借品牌名称、商标，以及广告语进行市场交流与推广，不会因任一子品牌的经营不善或者其他问题而影响集团的品牌。
捆绑运作，获得强势地位
正因为手握十几个强势品牌资源，使得百丽在与强势终端大百货店的合作中同样处于强势地位，也使百丽更容易争取到许多优惠条件。
同时也正是百丽的多品牌策略，使其最终成为了供应链的链主，在渠道开拓中，将多个品牌打包进入，在其他品牌相对商场等终端处于弱势地位的时候，百丽获得了对商场的强势话语权，仅其在商场获得的相对于竞争对手的扣点优惠就足以支持其推广费用。
掌控零售终端
在其他上市企业把自己的鞋厂资产装入上市公司时，百丽往里装的是零售连锁店;当其他企业将募集来的资金投向生产，百丽则用于扩张网络。
在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。
当百丽公司控制住占据中国品牌女鞋销量71%的百货商场零售终端后，它就会牢牢地控制住消费者。
商业资源是有限的，尤其是在北京、上海、广州、深圳等一线城市和省会城市，核心地段的商业资源越来越稀缺。
百丽牢牢控制了终端，而这个终端后来者根本没有机会拿到，一方面阻击了竞争对手，另一方面，当百丽淡化鞋类品牌的形象，转而以渠道品牌的形象出现时，完全可以整合旗下所有品牌在百货店内形成“百丽小宇宙”，借助百货店和商圈的优势，它就有了定价权，轻松获得比传统卖鞋公司高出数倍的62%的高毛利率。
2、战略支撑
任何战略的推进都有其重要支撑体系，像百丽如此大开大阖的战略运作系统，背后如果缺乏强大的支持体系，其战略的成功是无法想象的，如果没有实现战略的各种要素和条件，一切也都只会是空中楼阁和井中月亮。
那么支撑百丽战略运作的究竟是什么呢?
迅速扩张的金融支点
百丽具有明显的轻资产运营特征，公司2006年末的资产负债表显示，固定资产仅占总资产的19%，而无形资产则占到了15%;2006年净资产收益率高达37%，但公司的资产负债率却仅为41%，说明百丽并不是依靠加大财务杠杆来提升公司的盈利能力，公司的核心竞争力一目了然。
由于百丽国际在资产负债表上的“轻”化，因此与国美、苏宁等家电连锁企业大肆占用上游供货商资金进行扩张不同的是，百丽国际的迅速扩张并不需借鸡生蛋。
从公司应付账款账龄分析，99%的应付账款账龄都在30天以内，而这恰好与98%的应收账款账龄在30天内匹配，说明百丽国际主要依据应收账款的节奏来同步确定应付账款付款期限，并没有通过挤占上游供货商资金来进行扩张。
而同时，从2007年中期数据可以看出，2007年上半年百丽国际增加了988间零售网点，扩张速度迅猛，而公司同期的所有资本支出不过6.1亿余元，低于2007年中期7亿余元的经常性损益，表明百丽国际在轻资产运营策略下，网点的扩张并不需要太大的资本投入，凭借自身的“造血”功能已基本能满足扩张所需。
高毛利的供应链支点
强大的供应链体系，是百丽在中国鞋企中脱颖而出的重要发展模式——从产品的设计到开发、生产等供应链上的各个环节，全部由百丽自己承担。
在倡导产业链分工协作的今天，这种模式似乎有点另类。
实际上，它是百丽获得高额利润的保证，也是百丽十几年来蓬勃发
展的深厚积淀。
在这种模式支撑下，百丽赚足了产业链上每一个关键环节的利润，企业的综合毛利率远高于行业平均水平，比国内鞋业的其他优秀企业奥康、李宁等高出10个百分点左右。
首先从产品设计来看，百丽每季度推出几千个不同的新鞋样式，每个品牌一季有300至400个款式，加上ODM贴牌款式和代理外国款式，以全面覆盖的方式，满足多样化的顾客需求;在生产上，百丽任何一款产品的首批订单，永远都生产50%，剩余的单子会结合市场的反馈，通过补单的方式来完成;在采购上由于百丽在生产上掌握了各主要部件的自产能力，在材料采购上，只须要集中采购几种主要原材料，这样做也增加了单一原材料的采购数量，从而提升了议价能力，降低原材料价格，提高了毛利率。
高竞争力的的渠道支点
对于遍及全国的零售网点，全部由百丽国际直接管理和控制，这样做的好处就是能够与消费者直接接触，从而能够取得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对市场作出及时、准确的决策。
而通过庞大的销售网络，百丽国际能够了解各地的市场趋势及不同顾客群的喜好，从而开发出反映最新时尚趋势的产品，因此公司能尽量减低多余或不受欢迎的产品的生产及维持较少季尾折扣，无须采用大量折扣政策以刺激这类产品的销售，从而最大化提升公司的利润。
在百丽的销售体系中，对消费者需求的反馈和把握是重中之重，也是百丽商业模式成功的命脉，而零售终端作为与消费者接触的一线阵地，自然肩负着反馈消费者需求的重任，而显然只有直营网点才能更好地完成这一任务。
百丽（鞋类业务及运动服饰业务）旗下品牌：
●鞋类业务的自有品牌包括：Belle、Teenmix、Tata、Staccato、Senda、Basto、JipiJapa、
Millie's、Joy & Peace及Mirabell等；代理品牌主要包括Bata、Geox、Clarks、Mephisto、BCBG、ELLE、Merrell及Caterpillar等。
●运动服饰业务目前以代理经销为主，包括一线运动品牌Nike及Adidas；二线运动品牌Kappa、
PUMA、Converse、Reebok、Mizuno及LiNing等。
2010年度，以销售额计国内女皮鞋市场排名前10名中，有6个品牌属于百丽集团：百丽（第一），天美意、他她（并列第二），思加图（第六），森达-女鞋（第七）和百思图（第九）；森达-男鞋居男装皮鞋市场排名首位。