2016 精益改善活动方法-贝格
精益改善方案
精益改善方案精益改善是一种管理知识体系，通过不断地优化和改进来提高组织的效率和质量。
它是从丰田生产方式中演变而来，并已在许多组织中得到广泛应用。
本文将介绍精益改善的概念和原则，并提供一些实用的精益改善方案。
一、精益改善的概念和原则精益改善是一种全面的管理思维方式，强调通过消除浪费、增加价值、优化流程来提高组织的绩效和竞争力。
它的基本原则包括：1.价值流导向：关注价值创造的过程，通过分析价值流，识别和消除非价值增加的环节。
2.流程优化：优化工作流程，减少不必要的手续和等待时间，提高工作效率。
3.持续改进：精益改善是一个不断迭代的过程，组织应该不断地寻找机会改进并持续推进。
二、1.价值流图分析价值流图是精益改善的重要工具，它可以帮助组织识别和分析价值创造的过程，找出其中的浪费环节。
通过绘制并分析价值流图，可以清晰地了解工作流程中的瓶颈和延误，从而采取相应的措施进行改进。
2.5S方法5S方法是精益改善中用于整理和管理工作场所的一种方法。
通过整理、整顿、清扫、清洁和素养的五个步骤，可以改善工作环境，提高工作效率，减少浪费。
3.持续改进活动精益改善是一个持续改进的过程，需要通过持续的改进活动来推动和促进。
组织可以通过设立改善小组、定期召开改善会议等方式，鼓励员工提出改进意见，并实施相应的改进措施。
4.质量管理工具应用精益改善过程中，可以借助各种质量管理工具来分析和解决问题。
如流程图、鱼骨图、直方图等工具可以帮助组织分析问题的根本原因，并找出相应的解决方案。
5.员工培训和意识提升精益改善需要全员参与，因此组织需要对员工进行培训，提高其对精益改善理念和方法的理解和认同度。
通过培训和意识提升，可以激发员工的创造力和改善意识，促进持续改进的实施。
三、总结精益改善是一种有效的管理方式，可以帮助组织提高效率和质量，并增强竞争力。
通过价值流图分析、5S方法、持续改进活动、质量管理工具的应用和员工培训等方面的工作，组织可以不断地实施精益改善，不断提升自身的绩效和竞争力。
精益改善案例
精益改善案例在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断提高自身的竞争力，而精益改善正是一种有效的方法。
精益改善是一种持续改进的方法论，旨在通过消除浪费，提高效率，优化流程，从而实现持续改善和增值。
下面，我们将通过一个实际案例来展示精益改善的应用和成果。
某汽车零部件制造企业在生产过程中，存在着原材料浪费、生产效率低下、质量控制不严等问题，导致生产成本高、交货周期长，客户投诉频繁。
为了解决这些问题，企业决定引入精益改善的理念和方法。
首先，企业对生产流程进行了全面的分析和诊断，发现了许多潜在的浪费和瓶颈。
然后，企业制定了改善计划，包括优化生产布局、改进原材料采购方式、优化生产工艺和流程等。
在实施改善计划的过程中，企业注重员工的参与和沟通，鼓励员工提出改进建议，并给予相应的奖励和激励。
经过一段时间的努力，企业取得了显著的成效。
首先，原材料的利用率得到了提高，废品率明显降低，生产成本得到了有效控制。
其次，生产效率得到了提高，生产周期大幅缩短，交货周期显著减少。
最重要的是，产品质量得到了显著提升，客户投诉率大幅下降，客户满意度明显提高。
通过精益改善，企业不仅解决了生产过程中存在的问题，还提升了自身的竞争力。
精益改善不仅是一种方法，更是一种理念，它要求企业不断挑战现状，不断寻求进步，不断创新和改善。
只有不断改善，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
总之，精益改善是一种强大的武器，可以帮助企业提升竞争力，实现持续增长。
通过以上案例的分享，希望能够激发更多企业关注精益改善，并将其应用到实际生产中，从而实现更好的经济效益和社会效益。
让我们共同努力，推动精益改善在各行各业的广泛应用，为经济发展和社会进步做出更大的贡献。
精益生产动作改善手册
精益生产动作改善手册简介精益生产是一种通过不断改善流程，减少浪费以提高效率的管理方法。
动作改善是其中的重要组成部分，通过改变员工在工作中的动作来提高生产效率。
本手册将介绍精益生产动作改善的基本原则和一些常用的改善操作，帮助企业提高效率和质量。
第一部分：精益生产动作改善的原则1. 理解价值在动作改善的过程中，首先需要明确哪些动作是有价值的，哪些是浪费的。
价值动作是指那些为产品或服务增加了价值的动作，浪费则相反。
通过消除浪费动作，最大限度地提高价值动作的占比，从而提高效率。
2. 去除浪费浪费是动作改善中的主要敌人。
根据精益生产原则，浪费分为七类：过产出、等待、运输、库存、处理、运动和不合格。
制定计划时要尽量避免这些浪费，并通过改进流程、提高设备效率等措施来减少浪费的发生。
3. 制定标准作业程序（SOP）标准作业程序是一系列有序的工作步骤，通过规范员工的工作动作来保证产品的质量和工作效率。
制定和遵守标准作业程序可以降低变异性、提高效率，并且方便培训新员工。
4. 经常改进动作改善是一个持续的过程，需要不断寻找并改进不合理的工作动作。
通过对现有工作流程的观察和分析，可以发现潜在的问题和改进的机会，并及时采取措施进行改进。
第二部分：常用的动作改善操作1. 5S整理法5S整理法是一种通过改善工作场所清洁、整理和安排的方法，以便提高工作效率和安全性。
它包括以下五个步骤：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清洁（Seiso）、清扫（Seiketsu）和素养（Shitsuke）。
2. 人机工程学改进人机工程学改进通过优化工作环境和工具来改善员工的工作动作。
它包括调整工作台的高度、优化工作台上工具的布局、使用符合人体工程学原理的工具等。
通过这些改进，可以减少员工的体力劳动和工作负荷，提高工作效率。
3. 标准化工作动作标准化工作动作指的是一系列经过验证和优化的工作动作。
它可以确保同样的工作在不同的岗位上都能够以相同的标准进行执行，避免了因个体差异导致的不一致性。
精益改善方案
精益改善方案1. 简介精益改善是一种通过分析和优化业务流程，以提高效率和质量的方法。
本文将介绍精益改善的背景和原理，并提出具体的精益改善方案。
2. 背景在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断提高效率和质量，以保持竞争优势。
传统的生产方式可能存在许多浪费和低效的环节，如物料浪费、繁琐的流程和低效的协作等。
精益改善通过消除这些浪费和优化流程，帮助企业提高效率和质量。
3. 精益改善原理精益改善的核心原理是通过“价值流映射”来理解整个价值流，并找出其中的浪费以及优化的机会。
然后，通过持续改进来消除这些浪费和提高整个价值流的效率。
具体来说，精益改善包括以下几个步骤：3.1 价值流映射先对整个价值流进行映射，包括原材料到成品的整个过程。
通过绘制价值流图，可以清晰地看到流程中的各个环节和流程之间的关系。
3.2 发现浪费在价值流映射的基础上，鉴别出其中的浪费，包括不必要的运输、库存积压、等待时间、瑕疵品等等。
3.3 持续改进根据发现的浪费和优化机会，制定相应的改进方案，并逐步实施。
在改进方案中，要确保消除浪费和提高效率的措施是可持续的，需要不断持续地改进和监控。
4. 精益改善方案基于以上原理，下面提出一个具体的精益改善方案，以帮助企业提高效率和质量。
4.1 价值流映射首先，我们需要对企业的价值流进行映射。
以制造业为例，这个过程可以包括从原材料采购到产品交付的整个过程。
通过记录和绘制每个环节和流程之间的关系，我们可以清晰地了解整个价值流。
4.2 发现浪费通过价值流映射，我们可以鉴别出其中存在的浪费。
可能的浪费包括过多的库存、不必要的运输、长时间的等待、繁琐的流程等等。
这些浪费都是我们需要优化的对象。
4.3 制定改进方案针对发现的浪费，我们可以制定相应的改进方案。
例如，针对库存积压的问题，我们可以考虑减少采购数量、优化供应链管理等措施；对于不必要的运输，我们可以优化运输路线、减少中转等。
4.4 持续改进和监控制定改进方案后，我们需要不断持续地改进和监控。
班组现场精益改善活动
精益基本工具之－6S
安全— SAFETY
精益基本工具之－目视管理
精益基本工具之－减少生产准备时间
为什么要减少生产准备时间？
为了实现生产均衡化 为了满足多品种小批量的市场要求
为了最终实现“单件流”生产
为了实现“零库存”
令人吃惊的速度
外国两小时到一天，丰田个位分钟数以内！！！
1970年丰田公司成功地把重达800吨的机罩冲压工序的作 业转换时间缩短到了3分钟。 在丰田公司，多数产品的作业转换时间已缩短到了个位分 钟数以内。这就是“快餐式”作业转换，也称为“个位分
工作量描述表 生产流程描述表 改善活动目标单 改善快报
现状观察表
现状观察表：主要是描述车间生产的现状、出现的问题 以及出现问题的原因。
产品： 过程： 团队：
1.过程描述 设备和劳力的安排
现状观察表
截止日期：
4.目前的状况和问题 一.物流
二.人员移动
2.生产要求 对于每一个工序的每日需求 目前的交付状态（客户、频率、数量）
1)传统的切换 2) 个位分钟 所谓个位分钟就是切换时间以分钟的个位来计算， 即小于10分钟。 3) 瞬间切换 在一分钟内完成作业切换，称之为瞬间切换。达到 个位分钟之后，目标就要放在瞬间切换上了。
精益基本工具之－减少生产准备时间
一航大学
2. 缩短切换时间应考虑的问题 （1）明确问题发生的原因 （2）作业标准化 （3）研讨调整方法与实现一次加工合格 3. 缩短切换时间的步骤 （1）对切换作业进行分析 确认切换过程中不符合“三不”原则的细微浪费点：
不寻找（物品、工具、零件） 不移动（设定放置台、放置场所，不需二次移动） 不乱用（不使用标准以外的工具）
精益生产中现场改善有何方法
精益生产中现场改善有何方法在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想生存和发展，就必须不断提高生产效率、降低成本、提升产品质量。
精益生产作为一种先进的生产管理理念和方法，已经被越来越多的企业所采用。
而现场改善则是精益生产的核心环节之一，通过对生产现场进行持续的改进和优化，可以有效地消除浪费、提高生产效率和产品质量。
那么，精益生产中的现场改善到底有哪些方法呢？一、5S 管理5S 管理是精益生产中现场改善的基础，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）五个方面。
整理就是区分要与不要的物品，将不要的物品清除出工作现场，只保留必要的物品。
这样可以减少现场的混乱，提高工作效率。
整顿是将整理后留下的必要物品进行分类、定位、标识，使其易于寻找和使用。
通过整顿，可以缩短寻找物品的时间，提高工作效率。
清扫是指清除工作现场的灰尘、油污、垃圾等，保持现场的清洁。
清扫不仅可以创造一个良好的工作环境，还可以发现设备的潜在问题。
清洁是将整理、整顿、清扫的做法制度化、规范化，保持现场的良好状态。
素养是指培养员工养成良好的工作习惯和遵守规章制度的意识，使5S 管理能够长期有效地实施下去。
通过实施 5S 管理，可以使工作现场变得整洁、有序，提高工作效率，减少浪费，为现场改善打下坚实的基础。
二、标准化作业标准化作业是指对生产过程中的每一个操作步骤、动作、时间、质量标准等进行明确规定，使员工能够按照标准进行操作。
标准化作业可以消除操作过程中的变异，提高生产效率和产品质量。
制定标准化作业的过程中，需要对生产过程进行详细的观察和分析，找出最佳的操作方法和流程，并将其形成标准文件。
同时，要对员工进行培训，确保员工能够理解和掌握标准化作业的要求。
在实施标准化作业的过程中，要不断地对标准进行检查和修订，以适应生产条件的变化和改进的需要。
三、目视管理目视管理是通过各种视觉信号，如颜色、标识、图表等，将生产现场的信息直观地展示给员工，使员工能够快速地了解生产状况和问题。
精益生产效率改善方案
精益生产效率改善方案在当今竞争激烈的市场中，企业要生存和发展，必须不断提高生产效率，减少生产成本，增强市场竞争力。
其中，精益生产效率改善方案成为企业提高生产效率的有效途径和手段。
什么是精益生产？精益生产源于丰田汽车公司，是一种以减少浪费为核心的生产方式。
其目标是通过最小化浪费、提高质量和交付速度，来提高生产效率和降低成本。
为什么需要精益生产？在传统生产过程中，存在很多浪费，例如延误、库存、瑕疵、过程不必要、运输、过度加工等等。
这些浪费不仅增加了成本，延长了生产周期，还会导致顾客不满意和损失销售机会。
因此，引入精益生产来降低浪费，提高生产效率已成为生产企业不可或缺的工作。
精益生产的主要原则精益生产的主要原则包括：•价值识别：确定顾客价值需求和生产进程的价值流程。
•浪费削减：消除不必要的浪费，包括运输、等待、库存、瑕疵等，以提高生产效率和质量。
•流程改善：根据价值流程优化生产进程，最大程度上实现产品加工流程不受中断。
•创建流程标准：建立产品批量生产的流程标准以保证在不同时间点、不同环节生产过程大致相同，利于效率提升。
•自动化：自动化技术的运用，可以解放人力资源，缩短生产周期，提高效率，减少浪费。
精益生产效率改善方案步骤实施精益生产效率改善方案是一个较长和复杂的过程，但总体上可以分为以下步骤：第一步：价值流程识别通过分析当前生产过程，确定顾客对产品的需要和产品的增值过程。
识别每个流程的价值，消除那些无价值或浪费的流程，提高生产效率。
第二步：流程分析对价值流程进行分析，确定生产每个流程所需的时间、人员、机器等，并提供改进建议，包括标准化流程，增加自动化设备等。
第三步：实施措施在确定下一阶段的重点流程后，将流程改善的措施付诸实施。
在实施的过程中，不断监测流程是否有改进，将改进的部分进行标准化得以推广到整个公司。
第四步：延伸改进在精益生产效率改善计划实施后，随着公司业务的发展和市场需求的变化，精益生产的改进可以延伸到产前、产中、产后等各个阶段。
精益改善案例
精益改善案例精益改善是一种持续改进的管理方法，通过减少浪费、提高效率和质量，以满足客户需求并提高企业竞争力。
下面我们将介绍一个关于精益改善的案例，以便更好地理解这一管理方法的应用。
某制造企业在生产过程中遇到了一些问题，包括生产周期长、库存积压、产品质量不稳定等。
为了解决这些问题，企业决定引入精益改善方法进行管理。
首先，企业对生产流程进行了价值流分析，发现在生产过程中存在着大量的非价值增加活动，如等待时间、运输时间、库存积压等。
为了减少这些浪费，企业采取了一系列措施，包括优化生产布局、改善生产节拍、减少库存备货等。
通过这些措施，企业成功地缩短了生产周期，减少了库存积压，提高了生产效率。
其次，企业对质量管理进行了优化。
通过引入精益生产的质量控制方法，企业加强了对生产过程的监控和管理，及时发现并解决了生产中的质量问题。
同时，企业还加强了对员工的培训，提高了员工的质量意识和技能水平，从而有效地提高了产品质量稳定性。
最后，企业实施了精益改善的持续改进机制。
企业建立了一套完善的绩效评估体系，对生产过程进行全面监控，并根据监控结果及时调整生产计划和管理措施。
同时，企业还注重员工的参与和反馈，鼓励员工提出改进建议，并给予一定的奖励和激励，从而形成了一个良好的改进氛围。
通过精益改善的实施，该企业取得了显著的成效。
生产周期缩短了30%，库存积压减少了50%，产品质量稳定性得到了显著提高，企业的整体竞争力和盈利能力得到了显著提升。
综上所述，精益改善是一种高效的管理方法，通过减少浪费、提高效率和质量，可以帮助企业提升竞争力，实现可持续发展。
希望以上案例能够对大家理解和应用精益改善方法有所帮助。
精益现场改善活动方案
精益现场改善活动方案下面是一个精益现场改善活动方案的范例，以便更好地理解如何实施这种方法：活动名称：物料库存管理改善活动目标：降低库存周转时间，减少库存持有成本活动时间：连续五天的工作坊活动团队：由具有相关知识和经验的员工组成的跨部门团队活动日程安排：第一天：1.理解当前物料库存管理的情况：包括库存数量、周转时间和库存持有成本2.采访相关员工，了解他们对库存管理的看法和建议3.分析库存数据，找出主要的问题和瓶颈4.定义可以立即实施的改进措施第二天：1.继续讨论并深入分析问题，确定最重要的改进点2.制定改进方案，包括需要的资源和时间表3.进行跟踪和评估计划，以确保改进措施的有效性并实现目标第三天：1.开始实施改进措施，包括：-重新调整物料订购计划，基于实际需求而非固定的批量或周期-优化物料库存的存储和取用方式，以减少和等待时间-建立更有效的供应链合作关系，以减少交货延迟和缺货2.进行持续改进培训，包括精益现场改善的基本原理和工具的使用第四天：1.继续实施改进措施，并根据实际情况进行必要的调整和修正2.建立一套跟踪和评估体系，以确保改进措施的可持续性和效果第五天：1.确定改进措施的成果并分享团队成员的观点和经验2.整理并提交改进报告，包括实施过程、成果和对未来改进的建议这个方案的特点是通过团队合作和跨部门协作来实现目标。
重点是参与员工的主动性和积极性，通过他们的建议和反馈来改进现有的物料库存管理方法。
方案的灵活性允许随时根据实际情况进行调整和修正，以确保改进措施的可持续性和效果。
最后，这个方案并不是唯一的，具体的活动内容可以根据组织的实际情况和目标进行调整。
关键是遵循精益现场改善的原则，即逐步改进、团队合作和持续学习。
通过实施这个方案，组织可以降低库存成本和提高效率，从而提高竞争力和盈利能力。
精益生产如何进行改善(heery)
精益生产—如何进行改善问题一：做改善对工人是否有利，工人乐不乐意改善？1、如果对工人有利，工人乐意改善，那么就立即行动。
2、如果对工人不利，工人不愿改善，那么就没必要进行改善，因为那是不会成功的。
问题二：改善的方向是什么？1、工作时间不变，增加产量，提高总收入。
2、现有产量不变，减少工作时间，提高单位时间内工资收入。
问题三：什么是节拍？如何计算节拍？节拍是根据客户需求确定的生产线用多少时间生产一个产品的生产节奏。
1、确定客户的需求量，每周/每天分别是多少。
2、设定每天可用的工作时间。
3、节拍计算方法：节拍= 每天可用工时/ 每天需要的产量例：5米产品每周客户需求量为30000套，周工作6天，每天需要5000套，每天工作时间9小时，中间有三次休息，每次10分钟。
节拍=（540分-30分）* 60秒/ 5000套= 30600秒/ 5000套= 6.12秒4、流水线每6.12秒完成一个成品，才能满足一天的客户的需求。
问题四：如何配置生产线上的人数？1、将所有对完成产品生产需要的工序列出清单。
2、测出完成每一道工序所需要用的时间。
3、每道工序人员配置= 每道工序所需用时间/ 节拍时间例：五米产品所有工序及所需时间如下图如图：横轴为所有工序，纵轴为每道工序所用的时间。
由此可以算出每道工序需要配置的工人数。
（设置当中没有半个人，半人以上为1人，半人以下的工序应想办法分担别人的动作或将动作移交给别人来向节拍时间靠近。
）问题五：什么是平衡率？如何计算平衡率？整条生产线上所有工人综合在一起的工时利用率，就是平衡率。
平衡率= （一套产品所有工序的时间总和/ 瓶颈工序时间*总人数）* 100%注：要提升效率，首先要提高平衡率。
即想办降低瓶颈工序时间或减少整条工作线的人数问题六：如何确定生产线的改善方案？1、现状调查。
现状调查的内容包括：工人数？正常生产状态下的工人数量。
目前产量？生产线的产量，每位员工的平均产量。
取最近的历史数据作平均。
精益全员改善的内容、方法及评价标准
精益全员改善的内容、方法及评价标准
1 全员改善目的、意义 降低成本是企业提高利润的重要途径：利润＝价格－成本。 在成本的构成中其中有一部分就是浪费。近年开展的合理化建议、自主改善和QC小组等活动， 其根本都是通过全体员工参与消除浪费的活动。 基于此将通过对各类资源进行有效整合逐步建立起HPS的改善体系——全员改善。
改善—主动式的管理思想，改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更 高、品质更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。
2、全员改善的方法与工具
（1）成立改善推进机构 全员改善能否按计划推进与推进组织有很大的关系。在初期，应有公司领导参与，才能起到很 好的推进作用。 A、改善推进机构一般由三个小组组成： ① 领导组 ② 工作组 ③ 评价组 B、明确各小组成员的职责与联系方式，便于在工作中相互及时地进行沟通。 （2）改善组织方式 A、制定工作计划，工作计划是整个改善活动的必备要素，同时按照工作计划一步一步的实施。 计划一般分为四个部分： ①准备阶段：包括成立推进组织机构、明确职责、确定改善项目、制定改善目标、培训教育及宣 传策划等内容。 ② 运行阶段：运用各种手法全面展开改善活动。 ③ 评价阶段：包括现场检查指导、定期评价、成果上报、经验交流等形式。 ④ 总结阶段：总结表彰、涵盖问题点整理、持续改善、明确下一步目标。
（1）合理化建议：改进和完善企业生产技术、产品质量、经营管理、业务流程等方面的方法、 措施。也就是员工积极为公司的发展献计献策。为不断提升公司的经营管理出点子。 （2）自主改善：对现场反馈和查找出来的问题，自己动手或组织他人进行改善。 （3）QC小组活动：由同一个工作场所的人员（6人左右）为了解决工作问题，突破工作绩效自 动、自发的组成一个小团队然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析解决工 作场所的障碍问题，以达到业绩改善的目的。
如何开展精益改善活动
如何开展精益改善活动一个好的精益改善活动，要有贴近实际且具体的主题，要有清晰的思路和团队的合作，还要能够恰当运用各种管理和分析工具，最终才能实现既定的目标，为公司带来效益。
精益改善活动的步骤，无外乎就是背景调研、现状调查、要因分析、制定对策、效果验证和实施并标准化。
这些步骤，有的也称作 QC结构，在六西格玛中就是DMAIC。
一、掌握背景，选定课题在这一阶段，需要明确改善的必要性、投入资源、日程、应有的状态等背景信息。
只有抓住主要矛盾，找准问题的关键，才能事半功倍。
寻找公司目前最需要改善的问题点，可以通过以下几种方法：一为了完成KPI比重最高的指标所需要进行的工作；一通过LOSS TREE （图1）或者柏拉图（图2）分析公司目前不良率最高的项目及其分支项目；图1 LOSS TREE图2柏拉图一汇总并分析客户投诉中最主要的问题；一与同行业标杆对比明显落后，而且对公司产品竞争力产生明显影响的项目；一与以前最佳表现或理论最佳值相差过大的项目；一领导经常提及或经常关注的问题。
课题选定后，针对发现的问题，要广泛收集问题的严重程度和特征方面的信息并分类统计，收集的数据要能说明以下两个问题：A）要说明该问题是何时开始发生，最近三个月或更长时间里该问题的表现状态？（可以考虑使用折线图或柱状图表示过去的趋势，取每月、或每周甚至每天的平均值展示）。
B）要以定量的方式说明选择理由，还要说明该问题造成的后果有多严重，或者说不实施该课题会有什么严重后果。
二、成立改善小组课题确立之后，就要需要成立改善小组来开始行动了。
小组最少 3人，最多不超过15人，一般8人左右为宜。
小组成员一般来自于发生问题的部门，流出问题的部门以及解决问题所需资源的保障部门。
必须要明确小组组长、小组各成员的职责、工作量，必要时还可以制定小组章程。
在小组成立后，正式开始前，小组内需就问题进行一次详细的沟通，确保小组成员能够对课题达成共识。
三、确定目标，制定计划小组成立后，首先需要明确目标。
精益生产中kaizen改善活动如何开展
精益生产中kaizen改善活动如何开展在当今竞争激烈的市场环境中，企业想要持续发展，提高生产效率和质量，降低成本，精益生产中的 kaizen 改善活动无疑是一个有力的手段。
那么，kaizen 改善活动究竟如何开展呢？首先，我们要明确 kaizen 改善活动的核心理念。
Kaizen 意味着持续改进，它不是一蹴而就的大规模变革，而是通过一系列小的、渐进的改进，逐步积累，最终实现显著的效果。
这种理念强调每个人都参与其中，从一线员工到管理层，都有责任和能力提出并实施改进措施。
开展 kaizen 改善活动的第一步是建立一个有效的团队。
这个团队应该包括来自不同部门和岗位的人员，他们能够从不同的角度看待问题，提出多元化的解决方案。
团队成员要有积极的态度和合作精神，愿意为了共同的目标而努力。
在团队组建完成后，接下来就是确定改善的目标。
目标要具体、可衡量、可实现、相关联且有时限（SMART 原则）。
例如，将某条生产线的生产周期缩短 20%，或者将产品的不良率降低 50%等。
目标的确定需要充分考虑企业的战略规划、当前的生产状况以及客户的需求。
明确了目标，就需要对现状进行深入的分析。
这包括收集数据、观察流程、与相关人员交流等。
例如，如果目标是缩短生产周期，那么就需要详细记录每个生产环节所花费的时间，找出其中的瓶颈环节。
在分析现状的基础上，团队成员要共同探讨可能的改善方案。
这个过程要鼓励创新思维，不怕提出看似“疯狂”的想法。
然后，对这些方案进行评估和筛选，选择那些具有可行性和预期效果较好的方案。
方案确定后，就是实施阶段。
在实施过程中，要密切关注进展情况，及时解决出现的问题。
同时，要做好记录，包括实施的步骤、遇到的困难以及解决的方法等。
实施完成后，要对改善的效果进行评估。
这同样需要依靠数据说话，将改善后的指标与设定的目标进行对比，看是否达到了预期的效果。
如果没有达到，要分析原因，进行进一步的改进。
在整个 kaizen 改善活动中，沟通是至关重要的。
《精益改善》
二十八、极限改善——一周改善 40% 二十九、破茧重生之新书《精益流动，还不够！》
精益生产推行改善方案
on going
huangwenm ing
4. Check检查
0-70% 71%-90% 91%-100% Above 100%
3. Do实施
2
改善需求的独立研究
1、当前的状态及问题： （第一阶段改善） 1 、装框流水线较长，占用空间较大，实际生产中并不 需要太长流水线
（第二阶段改善） 1、切边工位切边后装箱及装框工位从周转箱中取板，为 无价值动作，且浪费了较多的时间 2 、切边后将组件存放在周转箱中时间较长，导致产品 在生产中存在较长等待时间
25
▪ Kaizen Log (Proposal for Yokoten)改善日记（扩展的建议） 26
▪ Attendance List 签到表
27
▪ Financial Performance Dashboard财政状况Dashboard 28
▪ VSM Icon & Symbols
VSM 图标&标志
流水线太长 占用空间太大
各工位的时间的分配不均 导致有些工位存在等待装框后使用流水线
将组件转移到下一 工位占用空间太大
method
96-ironment
Target Sheet Progress目标 进度表
Grasp The
Show a breakdown of the subject matter and identify area that is being focused.显示主题的崩溃，并明确应重视的区域
Assessment Criteria评 估标准
Wtg
Abnormality Line Stop不
正常停线
3
Space空间
检查
工序
精益现场改善活动方案
精益现场改善活动方案(总6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--ＸＸＸ精益现场改善活动方案（待审定稿）各车间、科室：自推行精益现场管理活动以来，按照精益现场管理推进计划的要求，各部门认真组织、积极行动，开展了一系列活动，特别是各车间的精益现场管理活动开展得更加有声有色，取得了初步成效。
为更深入地开展好精益现场管理活动，把现场管理活动层次向精益管理层次推进，提升我厂基础管理水平，决定开展“寻问题、找方法”精益现场改善活动，请各部门认真组织、全体人员积极参与。
一、活动范围：全厂各部门、各区域二、参与人员：全体员工二、活动时间：2016年1-12月三、活动内容：针对本部门现场管理过程中存在的问题或不足，围绕6S改善、品质改善、安全改善、效率改善、成本改善、设备改善、队伍改善“7大改善”广泛开展“寻问题、找方法”精益现场改善活动，对本部门、厂部在现场管理工作中存在的问题充分暴露，寻求解决办法。
四、活动形式：改善成果案例采取署名申报，也可多人联合署名。
随时申报，每季度对评选出的优秀改善成果案例实施奖励。
五、评审小组为确保改善提案评审的公正性，提高问题改善的有效性，成立改善提案评审小组,评审小组组长由副厂长汪新华担任，成员由咨询公司老师及部门负责人组成。
六、奖惩办法1、各部门应对所收集的改善成果案例组织自评，将自评优秀的改善提案报至精益现场管理工作组。
问题改善要实事求是、措施办法要有效可行，一经发现弄虚作假处罚100元/个。
2、各车间每月征集改善成果案例至少3个（含）以上，物资管理科、后勤管理科每月至少1个以上，其它各部门要积极参与改善活动，踊跃申报改善成果案例。
3、各部门应严格按问题改善成果案例申报表（见附件1）内容规范填写，改善前后原则上必须用图片说明，确无法用图片说明的则必须用数据或事实作文字说明。
4、各部门应持续开展精益现场改善活动，及时收集各工序、班组提交的改善提案，按照精益现场管理工作组下发《精益现场改善提案发布PPT模板》制成PPT，并组织部门自评。
活动总结报道-精益改善模式大观园实录
活动总结报道-精益改善模式⼤观园实录不久前和⼀位从事精益改善的朋友交流，其在公司内部负责推⾏精益⽣产，他们也邀请了咨询公司协助辅导公司的精益改善，期困惑的是：辅导⽼师也通过项⽬帮助企业在相关业绩指标上提⾼很多，但是内部团队感觉只是学到了⼀些精益知识，⼀旦项⽬结束，⾃⼰就不知道该如何继续实施有效改善了，怎样才能让精益改善在企业内部⽣根发芽？这应该是很多企业推⾏精益⽣产不成功的原因之⼀吧，我们不妨来学习⼀下其它公司是如何长期开展精益的改善的吧。
2⽉25⽇，唐道述精益咨询开展了关于改善活动模式的精益技术交流会，暨第七期善思堂，邀请了来⾃不同⾏业企业的精益专家分享了他们在企业推⾏精益⽣产所才采⽤的活动模式，收获颇丰。
⼀．为什么需要构建活动模式我们邀请了来⾃企业内部的精益负责⼈和从事精益咨询的顾问们分成两个⼩组，来扮演精益咨询需求⽅和供应⽅，从培养企业改善能⼒的⾓度分别讨论他们期望得到的咨询服务和准备提供给企业的服务⽅案包括哪些内容。
从上图中我们看到，两个组的答案很多内容是不谋⽽合的：l 具体的财务核算的绩效输出l 基于企业业务流程的路径规划l 系统的改善套路（活动模式）l 通过实践性改善活动培养⼈才，将外⼒转化成内⼒企业在推⾏精益改善的前期都会进⾏系统的、不同等级的精益培训，同时建⽴专业的精益组织和项⽬管理机制等，但是在实施具体的改善活动时多会以⼯具应⽤为主导。
从上图中我们也看到，顾问组在计划开展活动的时候都会先确定⽬标，然后再展开改善活动。
下⾯和⼤家分享活动中邀请的三位嘉宾是如何在企业中开展改善活动，并让这些活动模式在企业内部得到推⼴应⽤的。
⼆.专家分享开展任何形式的改善活动，都需要遵循⼀系列的推进套路和模式，⼀是推进过程有章可循，⼆是企业团队在推进过程中掌握了这⼀模式后就可以在更⼤的范围进⾏复制推⼴。
由于分享内容⼗分丰富且精彩，我们暂且挑选最精彩的部分和⼤家分享。
⾸先是从事精益咨询的精益专家杜⽼师分享创意⼯夫的实施模式，并实现多家企业的各级员⼯积极参与改善，并且持续多年仍然能够保持⾼涨的热度。
精益改善十原则
精益改善十原则
01 打破固有观念
敢于突破固有观念束缚，站在不同角度或更高处审视自己的工作，寻找新的改善切入点。
02 穷则变，变则通
有问题不可怕，可怕的是放任或逃避问题。
正确的做法是，视问题（穷）为机会，敢于暴露问题，通过改善跨越障碍（变），达成目标（通）。
03 不找理由，多想办法
遇到问题不找理由，虚心反省自己的责任和不足，多想解决问题的办法。
04 刨根究底
养成刨根究底，多问几个为什么的好习惯。
只有这样，才能找出发生问题的根本原因，让改善获得预期效果。
05 改善从我做起
改善是行动的哲学，有行动才会有结果，改善要从我做起。
06 改善方案不求完美，要立即行动
想到好的改善方案，要立即实施，即使方案并不完美也无妨，可以基于实施结果进行再改善。
07 从身边能做的改善做起
改善不能好高骛远，要脚踏实地，从身边不花钱、少花钱及能做的做起。
08 包容非故意犯错，错了马上改善
学会包容工作中的非故意犯错，也包容改善中可能出现的错误。
发现错了马上就改，不要拖延。
09 集思广益
三个臭皮匠，顶个诸葛亮。
改善要懂得集思广益，挖掘团队智慧，凝聚团队力量。
10 改善无止境
精益改善，没有最好，只有更好。
要以精益为信仰，以零化目标为导向，相信一定存在比现在更好的方法，不断改善。
精益现场改善总结
精益现场改善总结精益现场改善是一种管理方法，旨在通过减少浪费和提高效率来改善工作流程。
它强调通过团队合作和持续改进来实现组织目标。
在本文中，我们将总结精益现场改善的重要性和实施方法。
精益现场改善的重要性不言而喻。
它可以帮助组织识别和消除各种浪费，如过程中的不必要的等待时间、运输、库存、生产缺陷等。
通过减少这些浪费，组织可以提高生产效率，降低成本，并提供更高质量的产品和服务。
此外，精益现场改善还可以促进员工参与和团队合作，增强工作满意度和整体绩效。
实施精益现场改善的关键是通过团队合作来识别和解决问题。
首先，团队成员需要共同明确目标和期望，确保大家对改进的方向和目标有共识。
然后，团队需要深入了解当前的工作流程，通过价值流图等工具绘制出工作流程的全貌。
这有助于团队识别出存在的浪费和问题。
在识别出问题后，团队需要使用各种工具和方法来分析问题的根本原因。
其中之一是5为什么分析法，通过连续问“为什么”来追溯问题的根本原因。
这有助于团队找到解决问题的关键点，并制定相应的改进措施。
此外，团队还可以使用鱼骨图、流程图等工具来帮助分析和解决问题。
在制定改进措施时，团队需要确保措施具有可行性和可持续性。
这意味着改进措施应该是可操作的，并且能够持续改进工作流程。
团队成员需要共同讨论和评估各种解决方案，并选择最佳的方案来实施。
在实施过程中，团队应该密切关注改进的效果，并根据需要进行调整和优化。
为了确保精益现场改善的成功，组织需要提供必要的支持和培训。
这包括向员工提供相关的知识和技能，以及为改进团队提供必要的资源和支持。
此外，组织还应该建立一个持续改进的文化，鼓励员工提出改进意见和参与改进活动。
精益现场改善是一种有效的管理方法，可以帮助组织提高效率、降低成本、提升质量。
它强调团队合作和持续改进，通过识别和消除浪费来优化工作流程。
实施精益现场改善需要团队共同努力，确保目标明确、问题根本原因分析到位，并制定可行和可持续的改进措施。
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② 确认课题的概要及目标值 • 充分了解选定课题的理由、课题的概要、目标值和活动期间等事项 • 明确想决定的事项。例如，活动只做到拟定对策就好，还是做到确认 效果为止，或是做到标准的修改/作成为止。 ③ 作出活动计划 作出从头至尾的“活动计划书”
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例1：排列图分析主要原因
上级方针 上级方针
选题 理由
本部门要求
甲产品加工不合格品损失减半
上年度不合格 品损失N＝ 10000元 58% 100% D工序不合 格品损失占 甲零件的 58%
（元） 不合格 品损失
本部门的症结
D 工 序 A 工 序 C 工 序 K 工 序 G 工 序 其 它
3、上下结合的组建程序
上级指定课题范围上下协商组建，并注册登记。
QCC的人数：3~10人为宜， 日本某些企业现也提倡1人QCC（高度自动 化导致工作场所人员数量的减少），1人 QCC遵循同样的工作方法
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QCC成员注册登记表（
小组名 小组长 小组类型 性别 男 女 所属部门 成立时间 所属 部门
当课题很明确时
例：
选定 课题
涂料制造公司的A工厂，现正在开展 “节省经费运动”，目标是 全厂在第一年度要节省25%的经费。 Y在采购部门负责管理外协工作。目前为提高上述全厂运动的成 果，针对必须联络的外协对象，检查电话联络的状态。Y的部门 中，有5位人员担当对供应商联络指示或调整工作，频繁地使用着电 话和传真 。 Y于是指示各担当进行“节省电话费”的挑战。
有效召开QC会议的方法
⒈什么是QC会议？ 1）集合QC小组长、成员，大 家一起决定活动课题，讨论拟 处理的课题的解决办法、或圆 满地开展活动的方法等。 2）QC会议 应以小组长为中 心，让每位成员都各尽其能。 ⒊ QC会议的顺序 1）明确议题 2）交换、调整、决定对 议题的意见 3）会议的归纳与定向
A C
P D
A P C DA
C
C
P D
A
8· 巩固措施 9· 总结和下一步打算
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选定课题的要点
选定 课题
• 选择的课题要与企业的方针、目标相结合
• 选题要先易后难 • 选题要具体明确
• 活动周期要短
• 提倡选择小课题 大课题分解成小课题的 方法：
① 按时间展开
② 按空间展开 ③ 按质量因素展开
年度）
注册号
№
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 特别事项
姓名
年龄
职务
在本小 组年数
受QCC教育时间（h）
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QCC类型
小组类型 活动目的 稳定工序质量，提高产品质 量，降低消耗，改善生产环 境 组建形式 课题特点 课题小，难度小，周 期短，易出成果，效 益不一定大 课题难度大、周期长、 需资源较多，经济效 益显著
活动开始
注册登记
小组成立后发生人员变动时也应到主管部门登记备案。如：小组选定课题后 根据课题需要，邀请 相关部门人员参加而发生的人员变动。
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QCC的组建与注册登记
2、自上而下的组建程序
根据企业的实际情况，由QCC活动的主管部门与各部门协商应成立几个 QCC，并指定组长人选，并与组长一起物色小组成员，选择课题，登记注 册。
课题名（消除不好）
减少包装的作业缺陷 改善调色作业的管理
部门的电话费太高
节省部门的电话费
④明确说明选定该课题的理由 要具体说明为什么提出这个问题 ⑤对课题拟定从头到尾的“活动计划书”
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活动计划书
课题 选题理由
№ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 活动项目 发现问题点 选定课题 作出活动计划 把握现状 设定目标 分析原因 确定要因 制定对策 实施对策 确认效果 标准化 担当者 月 月 月 月
部门经理
组长
制表时间 小组名 组长姓名
月 月
年
月
日
备
注
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活动总结
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当课题很明确时
各步骤说明：
① 选定适合课题的成员
选定 课题
• 首先应清楚为解决课题所需的经验和知识是什 么
• 列出具有所需知识和经验的人员的名单 • 与符合条件的人员沟通，并予以确保。对于非成员，如需协作，应事 前联络，提出请求
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小组成员的职责
• • • • • • • 积极参加QC小组讨论会等活动 讨论时要积极发表自己的见解和主张 主动学习，提高自己个人能力 主动分担小组内的工作，并积极推进实施 严格按照作业指导书实施正确作业 尽可能与同事保持良好的工作关系 确保工作现场和自己的安全
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重 要 问 题
执行标准不规范 工作标准不明确 库存过多 现场5S混乱 人员培训不够
1 0 2 3 1
3 5 2 1 4
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当课题不明确时
各步骤说明： ③决定课题名称
选定 课题
有一个“不好”的问题，就将该课题的名称定为“消除该不好”
课题名称的表达方法：
问题（不好）
包装的作业缺陷多 调色作业不规范
明确要委托上司及其他部门的 事项，并与上司沟通 决定事项、任务最好按条写， 交给成员
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活动程序
持续改进,阶梯上升
A P C D P A P C D
大环套小环
A C P D
1· 选定课题 2· 把握现状 3· 制定目标 4· 分析原因 5· 制定对策
D C
A P D
6· 按对策实施 7· 检查效果 目标达到 目标未达到
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QCC的组建与注册登记
QCC组建与注册登记的程序因具体情况 不同而可能有差异：
1、自下而上的组建程序 此情况适用于由同一班组内的几个人自主组成的小组，多数是先有课题 后组建小组，在企业推行QCC初期，可能有先组建小组后选择课题的情况。
小组成立
小组起名
组长选举
申请注册
主管部门 审核？
现场型
以生产现场人 员为主题组成
攻关型
管理型
解决关键为主
生产、技术、 品管三结合组 成
提高工作质量，解决管理中 问题，提高管理水平
由管理人员
由管理人员组成
服务性
推动服务工作标准化、程序 化、科学化，提高服务质量
由从事服务工 作的人员组成
与现场型相近
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QCC小组长的职责
• 自主学习QCC小组活动的相关知识，掌握作为小组长的 基本要领。 • 能根据部门内要求，自主组建QCC小组。 • 根据公司、部门的年度方针，组织小组成员选定课 题，并做成活动计划。 • 组织小组成员有效地开展活动。 • 给小组内成员明确分工 • 为了提高小组成员的技术和管理技能，要定期在小组 内实施质量教育。 • 根据小组成员的建议，将具体措施总结上报相关领 导，要求纳入作业指导书或相关文件。 • 总结活动成果向上级报告，报告时要尽可能让小组内 所有成员发言。
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当课题不明确时
步 骤：
①互相提出问题
选定 课题
• 从“工作岗位的实际问题”、“工作岗位的 5S”、质量控制体系，用集思广益法大量提 出； • 一张小卡片记一条问题
②限定问题
③决定课题名称
• 用矩阵图来限定
• 用消除该问题来说明
④明确说明选定该 课题的理由
⑤作出活动计划书
• 明确说明选择该课题的过程
降低办公用品费 用 降低复印纸消耗 降低差旅用
本部门症结所在
上半年办 办公用 公费用支 品费 复印纸 出情况 22% 消耗 其它 35% 13% 出差费 30%
⒉ QC会议的目的 1）传递信息 2）沟通意见 3）互相启发
⒋ 参加会议要有准备 1）组长的准备：决定议题，提前通知 2）组员的准备：针对议题观察思考； 积极发言的思想准备；认真完成任 务。
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步骤
拟定 会议 计划
小组长
明确会议的目的 提出讨论的项目 明确表示所期待的结果 决定会议的日期、场所、 议题 会议要获得上司的认可 将开会事项通知给成员 检查任务分担、工作、资 料的进行情况
• 全员参与：能否有效利用全体成员的力量（课题的共有性如何）
• 难易度：如成员协力合作，能否在3~6个月内解决 就以上几点作矩阵图，找出重要问题
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当课题不明确时
各步骤说明：
②限定问题（例）
选定 课题
F公司生产管理部门QCC 对发现的问题，用矩阵图做了评价
重 要 性 紧 急 性 2 0 2 3 0 经 济 性 2 1 2 2 0 难 易 性 1 0 2 2 0 课 题 共 有 2 0 2 2 1 综 合 评 价 8 1 10 12 2 顺 序
3
性
质
QCC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织 形式，是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方 法相结合的产物。
特
明显的自主性 ：
自愿参加，自主管理，自我教育 互相启发，共同提高
点
高度的民主性：
组长民主选举；课题小 组长轮流担任；成员间 平等，各述己见，相互 启发，集思广益
广泛的群众性：
2016 精益改善活动方法之
——QCC活动程序及推广
Mar 10, 2016 TJ
课程目标
通过本课程的学习，将重点掌握下列内容：
1 2 3 4 5 QCC活动的必要性 QCC活动的基本程序 QCC活动中常用的技巧和方法 QCC活动在企业内推行的步骤 QCC活动中常用的工具