第八章 薪酬管理和激励
第八章激励-(2)ppt课件
二、赫茨伯格的双因素理论
由美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年 代后期提出。 1.认为影响人们行为的因素主要有两类：保健 因素和激励因素。 （1）保健因素：（只能防病，不能治病） 是指那些与人们不满意情绪有关的因素。 保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同 他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工 资水平等等；
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3.目标激励的内容
目标的具体性、参与决策、明确的时间规定、 绩效反馈。
四、目标管理
1.基本思想
通过制定员工可接受的目标来激励员工。
2.个体目标的设定过程
（1）确定所要达到的标准（2）判断判断该标 准是否能够达到（3）判断该目标与个体目标 是否一致（4）接受目标，开始为实现目标采 取行动。
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4.设定目标的方法 （1）要制定具体的、有挑战性的、可实现 的目标 （2）绩效目标要根据群体需要来设定 （3）管理者不断延伸目标会更能激发员工 的积极性。
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（3）权力的需要：指渴望影响或控制他人、 为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。 2.早期的生活阅历决定着人们是否获得某种 需要。 3.具有不同需要的人成为不同的人。 有强烈成就需要的人倾向于成为企业家；有 强烈依附感的人的人是成功的整合者，有强 烈权力需要的人权力需要的人更有可能晋生 到高级管理层。
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激励的本质是激发动机的过程。 动机：就是引起、维持、强化某种行为去实 现一定目标的主观原因。 2.激励研究的主要问题 1.什么因素引起人的行为； 2.什么因素指引着该行为指向目标； 3.这种行为如何坚持下去。
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（二）激励的对象：员工
1.领导者对员工的激励，必须符合人的行为规 律。 2.激励的过程模式：需要产生动机，动机引起 行为，行为指向目标。 从需要到目标，人的行为过程是一个周而复始 的循环过程。 3.人的行为是需要的追求过程。 需要是人类行为的基础，不同的行为引发不同 的行为。
第8章薪酬管理-第1节：薪酬管理概述
第八章薪酬管理【本章知识点讲解】第一节薪酬管理概述【知识点】战略性薪酬管理（三）全面薪酬战略全面薪酬战略是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。
【真题：2017年单选题】关于不同公司战略下的薪酬管理特征的说法，正确的是（）。
A．采取成长战略的企业往往在短期内提供较高水平的基本薪酬B．采取稳定战略的企业薪酬结构中的基本薪酬和福利，所占比重通常较小C．采取稳定战略的企业一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬D．采取收缩战略的企业薪酬结构中的基本薪酬所占比例通常较高【答案】C【解析】成长战略“变大”得出短期内提供相对低的基本薪酬，长期施行奖金或股票选择权等计划，A选项错误；稳定战略“不变”得出基本薪酬和福利所占的比重较大，薪酬水平选择市场跟随或略高于市场水平的薪酬，长期内不会太大增长，B选项错误C选项正确。
收缩战略“变小”得出基本薪酬所占比例相对较低。
【真题：2015年单选题】采用稳定战略的企业适宜采用的薪酬结构是（）。
A．无基本薪酬，只支付奖金B．基本薪酬较高，基本薪酬和福利在薪酬的比重较大C．基本薪酬较低，奖金在薪酬的比重较大D．基本薪酬较低，股权激励在薪酬中的比重较大【答案】B【解析】根据题干中的“稳定”可得出基本薪酬较高，基本薪酬和福利在薪酬的比重较大。
【知识点】薪酬体系设计的基本步骤（6步）1.明确企业基本现状及战略目标(重要前提条件)2.工作分析及职位评价：工作分析是确定薪酬体系的基础，职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。
3.薪酬调查：主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。
步骤：确定调查目的—确定调查范围（所要调查的企业、调查的职位、调查的内容、调查的时间段等）—选择调查方式（一般常用的调查方式有企业之间相互调查、委托调查、收集公开的信息和问卷调査）—统计分析调査数据—提交薪酬调查分析报告4.确定薪酬水平企业可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略，同时也可以根据职位特点的不同在企业内部实行混合策略。
第八章 激励与奖励(人力资源管理)
第八章激励与奖励让创造价值的人赚更多的钱。
---------- --Charles Ames多数人都希望得到反馈。
当然，条件是人们的自我知觉一致，人们就会喜欢反馈；如果不一致，人们就不喜欢反馈了。
--Larry Cipolla例：Mark Maxcann 在一家小城镇的银行做出纳已经24年了。
在三个出纳员中，他的年龄最大，有几次，银行的两名官员都出差了，他就暂时负责银行。
在社区中，他受到人们的尊敬。
他是一家城市商业俱乐部的成员，并且是教会中的一名老者。
最近他向一名可信赖的朋友吐露了心声。
"我想换一个工作--只要可以离开这家银行。
"朋友进一步询问之后发现，他过去对银行的工作一直很满意，现在仍很满意，只是最近出了一件事：由于当地缺乏劳动力，一个出纳员的职位已经空缺了三个月。
最后出于无奈，银行只得从另外一个城市招收了一个年轻、未受过培训的大学毕业生。
为了吸引他，银行支付给他的的薪水要比Mark的高25美元。
Mark马上就感觉到被忽略和遗忘了。
他得知新出纳员的工资那天，整个世界似乎都塌下来了。
他感觉在社区的位置崩溃了，自我形象也受到了破坏。
经过他培训的新员工，竟比他多挣25美元。
很明显，激励员工对员工的十分重要。
激励是对行为的驱动，它贯穿于组织行为的整个过程之中。
为了有效地实现既定的目标，个体、群体、领导和组织都需要激励。
既需要自我激励，更需要来自他人、群体、领导和组织方面的激励以及相互之间的激励。
激励的概念（一）激励的涵义和机制激励一词择自英文单词motivation，指的是心理上的驱动力，含有激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的意思。
通俗地说，就是调动和发挥人的积极性。
例：别出新裁的奖赏——金别针与激励圣诞节快要到了。
卡尔松悄悄地叫来秘书，吩咐他去订做一批纯金西服别针，做工一定要精良，并要求将做好的西服别针在圣诞节前夕分别寄到公司员工的配偶手中。
薪酬管理和激励
薪酬管理和激励薪酬管理和激励是组织中非常重要的一项工作，它直接关系到员工的积极性、创造力和工作表现。
本文将从薪酬管理的概念和目的、薪酬管理的原则和方法，以及激励员工的手段和策略三个方面进行分析和探讨。
一、薪酬管理的概念和目的薪酬管理是组织内部对员工工资待遇的管理和分配，旨在合理地安排和分配薪资，确保员工的工作价值得到恰当的回报。
薪酬管理的目的主要包括：1. 激励员工：通过给予合理的薪酬待遇，激发员工的积极性和工作动力，提高工作效率和工作质量；2. 吸引人才：合理的薪酬体系能吸引并留住优秀的人才，提高组织的竞争力；3. 激发创造力：通过薪酬的激励与奖励机制，鼓励员工积极提出创新想法和建议，促进组织的创新和发展；4. 维护公平性：合理的薪酬管理可以维护组织内部的公平性和公正性，减少员工之间的比较心理和不满情绪。
二、薪酬管理的原则和方法在进行薪酬管理时，有几个原则需要遵循：1. 公平原则：薪酬分配应公平合理，区别对待员工时应有明确的依据和规定，不能因个人好恶而偏袒。
2. 功绩相关原则：薪酬待遇应与员工的工作表现和工作成果相关联，绩效好的员工应得到更高的回报。
3. 灵活原则：薪酬体系应具有灵活性，在不同业务部门和岗位上能够反映不同的工作特点和业绩要求。
4. 激励反馈原则：薪酬体系应具备及时的反馈机制，让员工能够清楚地了解自己的工资待遇和薪酬水平，增加员工的工作动力。
薪酬管理的方法有很多种，常见的包括：1. 绩效工资制度：根据员工的工作绩效水平来确定薪酬水平，通过绩效考核和奖惩机制来激励员工的工作表现。
2. 薪酬分级制度：根据员工在组织中的职位等级和工作经验来确定薪酬水平，不同等级的员工有不同的薪酬待遇。
3. 员工股权激励计划：通过发放公司股票或股权，让员工成为公司的股东，从而增加员工的工作积极性和归属感。
4. 灵活福利制度：除了金钱薪酬外，还可以给予员工一些其他形式的福利待遇，如健康保险、年假、培训机会等，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
薪酬设计与薪酬管理
绩效等级
薪酬水平
A
B
C
D
E
第四四分位数
5
3
1
0
0
第三四分位数
7
5
3
0
0
第二四分位数
9
7
6
2
0
第一四分位数
12
10
8
4
0
• 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变 量设计绩效加薪
表4 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量的绩效加薪表（%）
2003年拉克奖金发放期数据
增加值=6700 雇佣成本=6250 以上年度拉克比率计算的增加值为：雇佣成本×拉克比率 =6250×1.59=9940 实际增加值-预期增加值 =6700-9940=-3240作为与员工分享 部分 但题中为负值，说明本年度绩效比上年度绩效下降了。没有增加 值余额，从而员工得不到利益分享。 拉克比率=6700/6250=1.07
第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加 薪表的形式体现。 （以绩效加薪表表示）
绩效加薪表的几种形式
• 仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。
表１ 只以绩效水平为基础的绩效加薪表
绩效评价等级
绩效加薪幅度 （％）
优秀 Ａ ７
良好 Ｂ ５
合格 有待改进 差
Ｃ
Ｄ
Ｅ
３
１
０
加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级 越高，加薪的幅度越大。
2、薪酬的构成
企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工， 具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等
薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬与福利，还包括为员工 创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来 的非经济性的心理效用。
第八章薪酬管理-第二节：股权激励(三)
【考点】非上市公司股权激励★(一）股份期权【例题：多选】非上市公司股份期权表述正确的是（）。
A.股份期权的最终价值体现在购买价和行权价的价差上B.股份期权的购股资金来源之一是分红C.股份期权的购股资金来源之一是现金D.股份期权行权价的方法之一是现值有利法E.股份期权实质上是企业奖金的延期支付【答案】ABCD【解析】本题考查非上市公司股份期权。
(二) 业绩股份【例题：多选】非上市公司业绩股份来源包括（）。
A.向激励对象发行新股B.公司设立时预留部分股份C.公司股份回购D.激励对象的自有资金E.老股东转让股份【答案】ABCE【解析】本题考查非上市公司业绩股份来源。
包括：第一，向激励对象发行新股;第二，老股东转让股份;第三，公司设立时预留部分股份;第四，公司股份回购。
(三）虚拟股票期权【例题：单选】非上市公司虚拟股票期权资金来源是（）。
A.公司的奖励基金B.公司设立时预留部分股份C.公司股份回购D.激励对象的自有资金【答案】A【解析】本题考查非上市公司虚拟股票期权资金来源。
虚拟股票期权所需资金是公司的奖励基金。
【考点】员工持股计划★(一）员工持股计划概述1.员工持股计划的特点及原则【例题：单选】员工持股计划特点不包括（）。
A.持股人必须是在本企业工作的员工B.员工所认购的股份在转让方面受到一定的限制C.员工所认购的股份在交易方面受到一定的限制D.认购者自愿参与【答案】D【解析】本题考查员工持股计划特点。
它包括：2.员工持股计划的种类【例题：单选】员工持股计划多发生在营运困难的企业，这已经不是员工的福利计划。
这是指（）。
A.杠杆型员工持股计划B.非杠杆型员工持股计划C.非杠杆型员工持股计划中的自付型D.非杠杆型员工持股计划中的他付型【答案】C【解析】本题考查员工持股计划的种类。
其中，非杠杆型ESOP中的自付型是指由员工自己交钱购买企业的股票，没有得到公司的任何资助。
这种类型的员工持股计划多发生在营运困难的企业，这已经不是员工的福利计划。
如何进行有效的薪酬管理和福利激励
如何进行有效的薪酬管理和福利激励在人力资源管理中，薪酬管理和福利激励是非常重要的方面。
合理的薪酬和福利政策能够吸引和激励员工，提高员工的工作积极性和满意度，进而提升组织的绩效。
本文将探讨如何进行有效的薪酬管理和福利激励。
1. 薪酬管理的基本原则薪酬管理的基本原则是公平、竞争力和激励。
公平是指薪酬应该与员工的工作贡献和绩效相匹配，避免出现薪酬差异过大的情况。
竞争力是指薪酬应该具有吸引力，能够与市场上同行业同岗位的薪酬水平相媲美。
激励是指薪酬应该能够激发员工的工作动力和积极性，提高员工的工作表现。
2. 薪酬管理的策略薪酬管理的策略应该根据组织的战略目标和员工的需求来制定。
首先，组织需要明确自身的定位和目标，确定薪酬管理的方向和重点。
其次，根据员工的需求和市场的薪酬水平，制定具体的薪酬政策和方案。
例如，可以采取绩效工资、奖金、股权激励等方式来激励员工。
最后，要定期评估和调整薪酬政策，确保其与组织的发展和员工的绩效匹配。
3. 福利激励的重要性除了薪酬外，福利也是吸引和激励员工的重要手段。
福利包括员工的社会保险、健康保险、休假制度、培训发展等方面。
良好的福利政策能够提高员工的生活质量和工作满意度，增强员工的归属感和忠诚度。
同时，福利也是组织形象的体现，能够吸引更多优秀的人才加入。
4. 福利激励的实施原则福利激励的实施应该遵循公平、灵活和可持续的原则。
公平是指福利应该公正地分配给所有员工，避免出现差别过大的情况。
灵活是指福利应该根据员工的需求和组织的情况进行调整，以适应不同员工的需求。
可持续是指福利政策应该能够长期维持，不会给组织带来过大的负担。
5. 薪酬管理和福利激励的评估和调整薪酬管理和福利激励的效果需要定期进行评估和调整。
通过员工满意度调查、离职率、绩效评估等方式来评估薪酬管理和福利激励的效果。
根据评估结果，及时调整薪酬政策和福利方案，以确保其与员工的需求和组织的发展相匹配。
总结起来，有效的薪酬管理和福利激励是组织吸引和激励员工的重要手段。
第八章--特殊员工的薪酬福利管理
①收入不稳定，受销售环境影响而波动性大； ②销售人员受经济利益驱动，过分强调销售额和利润与佣金 直接挂钩的指标，而忽视其他一些对企业非常重要的非直 接销售活动。同时，销售人员热衷于有利可图的交易，有 时甚至会损害公司的形象； ③对销售人员管理调配比较困难，尤其是指派销售人员到不 同地区或从事不同产品的销售时，因直接影响到个人收益， 矛盾较大； ④可能导致销售人员收入差距悬殊、内部竞争过度而降低一 些销售人员对企业的认同和忠诚度，减弱了销售队伍的稳 定性和企业凝聚力。
★ 激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择 科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案 而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案 缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。
经营者年薪制
持股多元化型模式
—— 年薪制的五种模式（4）
★ 报酬结构：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险 收入＋养老金计划 ★ 报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票 期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一 般基薪应该为职工平均工资的2－4倍，但风险收入无法以职工 平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得 到巨额财富。 ★ 考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、 职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实 现利润增长率、销售收入增长率、上缴利税增长率、职工工资 增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者 的业绩。如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指 标往往更能反映企业经营者的业绩 。
经营者年薪制
—— 年薪制的五种模式（4）
持股多元化型模式
★ 适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理 或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行 折算，折算系数小于1。也可以通过给予不同数量的股权、 股票期权来体现其差别。
人力资源管理第八章薪酬与福利复习资料
人力资源管理第八章薪酬与福利复习资料8主要内容：薪酬，薪酬体系，薪酬战略，薪酬水平，薪酬结构，平衡内部薪酬一致性与外部薪酬竞争性之间的关系，固定薪酬，薪酬设计，员工福利，弹性福利计划，1、薪酬及其基本功能？薪酬分为狭义和广义两种：狭义的薪酬是指员工因为劳动关系，而从所雇用的组织获得的各种经济性回报和有形的服务及福利。
广义的薪酬除了有形的回报外，还包括各种无形的回报，如成就感、自豪感、良好的工作氛围等。
从组织方面看薪酬具有以下功能：1)增值功能2)激励功能3)协调功能4)配置功能5)塑造和强化企业文化功能。
从员工方面看，薪酬具有以下功能：1)劳动力再生产保障功能。
2)价值实现功能。
2、在薪酬管理中，人们一般将薪酬分为两类：一种分类方法是将报酬分为经济性报酬和非经济性报酬；另一种是将报酬分为内在报酬和外在报酬。
3、薪酬体系的形态体系包括哪些方面？薪酬体系可以分为薪酬构成体系和薪酬形态体系。
国际通行的薪酬体系主要有（1 ）职位/岗位薪酬体系（2）技能/能力薪酬体系（3）绩效薪酬体系（4）混合薪酬体系。
4、什么是薪酬战略？如何从战略角度理解薪酬？薪酬战略不仅将薪酬视为对员工贡献的承认和回报，还将其视为一套把组织的战略目标和价值观转化为具体的行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
从战略角度看，薪酬体系不但能帮助组织吸引和留住成功所必须的人才，还能够影响员工的责任感和他们为组织付出努力的程度。
薪酬体现的是组织内全新的价值观和实践方法，它是组织战略和文化的组成部分，它以自己特有的方式改变着雇主与员工的关系以及组织的竞争力和活力。
薪酬是不断的革命，他通过创造新的方法和形式让员工分项其成果，推动组织变革，使员工成为组织竞争与发展的战略伙伴。
5、薪酬水平及其影响因素。
薪酬水平是指从某个角度按某种标志考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。
在组织外部，薪酬水平主要取决于：劳动力市场的供求状况、政府的政策与立法、价格水平。
第八章薪酬福利管理
第⼋章薪酬福利管理第⼋章薪酬福利管理第⼀节薪酬概述⼀、薪酬的概念及本质薪酬是指在雇佣关系存在的前提下，员⼯在从事劳动、履⾏⼯作职责并完成⼯作任务之后，所获的经济上和⾮经济上酬劳或回报的总和。
从薪酬发⽣机理的⾓度来看，可以将薪酬分为内在薪酬和外在薪酬。
（⼀）内在薪酬内在薪酬是指员⼯由于⾃⼰的努⼒⼯作，⽽获得的晋升、表扬或重视等，从⽽产⽣出的⼯作荣誉感、责任感及成就感等。
内部薪酬主要包括培训机会、晋升机会、舒适便利的⼯作环境、成就感、荣誉感及其他精神激励等。
（⼆）外在薪酬外在薪酬是指由于员⼯完成某项⼯作⽽获得的所有货币报酬及⾮货币报酬。
货币报酬包括，基本薪酬和奖⾦等。
⾮货币报酬包括，员⼯福利、社会保险、带薪休假以及员⼯个⼈及家庭服务、健康以及医疗保健等各种服务。
从薪酬的概念中不难看出，薪酬的本质实际上就是⼀种公平的交换或交易。
如果这种公平性⼀旦打破，企业将会在吸引、保留、激励⼈才⽅⾯产⽣巨⼤的漏洞，给企业未来的⽣存和发展带来⼀定的威胁。
⼆、薪酬的基本构成（⼀）基本薪酬基本薪酬是指企业根据员⼯所承的⼯作或员⼯所具备的技能、能⼒⽽向员⼯⽀付的相对稳定的报酬，它为员⼯提供了基本的⽣活保障和稳定的收⼊来源。
根据薪酬发放依据，可以将基本薪酬分为职位薪酬、技能薪酬和能⼒薪酬。
1.职位薪酬，即企业根据员⼯所承担的⼯作在企业中的相对价值来确定员⼯的基本薪酬。
2.技能薪酬，即企业根据员⼯所掌握技能的多少来确定员⼯的基本薪酬，主要适⽤于“蓝领员⼯”。
技能薪酬制能够有效的提⾼员⼯在企业内部的流动性，有助于员⼯技能的提升，同时为员⼯提供了更多的加薪机会。
3.能⼒薪酬，即企业根据员⼯所具备能⼒的有效性及能⼒⽔平的⾼低来确定员⼯的基本薪酬，主要适⽤于“⽩领员⼯”。
⼀般将企业内部表现突出，对企业的核⼼竞争⼒⼜着决定性作⽤的员⼯的能⼒作为标准，通过相应的薪酬机制⿎励其他员⼯向该⽅向发展，以提⾼企业整体的市场竞争⼒。
（⼆）奖⾦奖⾦⼜称浮动薪酬，是指企业根据员⼯的⼯作绩效或⼯作⽬标的完成情况⽽⽀付的报酬。
公司薪酬管理规章制度范本(通用篇)
公司薪酬管理规章制度范本（通用篇）公司薪酬管理规章制度第一章：总则第一条：为了规范公司薪酬管理，合理激励员工，确保公司和员工的权益，制定本规章制度。
第二章：薪酬管理的指导原则第二条：公司薪酬管理的指导原则包括公平、公正、透明、合理、激励。
第三章：薪酬管理体制第三条：公司设立薪酬管理委员会，负责薪酬政策的制定、调整，薪酬结构的设计和薪酬体系的完善。
第四条：薪酬管理委员会由公司高级管理人员担任，成员包括人力资源部门负责人、财务部门负责人等相关部门负责人。
第四章：薪酬政策的制定和调整第五条：薪酬政策的制定和调整应当遵循公正、合理、合法的原则，并根据公司发展及市场情况进行调整。
第六条：薪酬政策的制定和调整需要经过薪酬管理委员会的审议和公司高层的批准。
第五章：薪酬结构的设计第七条：公司薪酬结构应包括基本薪酬、绩效薪酬、福利待遇、分红等内容。
第八条：基本薪酬是指公司和员工签订的劳动合同中约定的固定薪酬。
第九条：绩效薪酬是指根据员工完成的工作任务和实现的绩效目标，按一定比例分配的薪酬。
第十条：福利待遇是指公司为员工提供的福利和待遇，如五险一金、带薪休假等。
第十一条：分红是指公司根据经济效益，将部分利润分配给员工的薪酬。
第六章：薪酬体系的完善第十二条：公司建立完善的薪酬体系，包括薪资等级划分、薪资差距管理、薪酬测评等内容。
第十三条：薪资等级划分应根据不同岗位的工作内容和职责，确定相应的薪资等级。
第十四条：薪资差距管理是指公司对不同薪资等级之间的薪资差距进行合理控制和管理，避免出现过大的差距。
第十五条：薪酬测评是指公司对员工绩效进行评估，确定绩效薪酬的合理分配。
第七章：薪酬管理的程序第十六条：公司设立薪酬管理部门，负责薪酬管理的具体实施。
第十七条：薪酬管理部门应当按照公司薪酬政策和薪酬体系的要求，进行薪酬管理工作。
第八章：薪酬管理的监督和考核第十八条：薪酬管理委员会对公司薪酬管理工作进行监督，确保薪酬管理的公平性和合理性。
国有企业的薪酬管理与绩效激励
国有企业的薪酬管理与绩效激励国有企业是指由国家拥有或控股的企业，其发展和运营都受到政府的直接监管和干预。
在这样的背景下，薪酬管理和绩效激励成为国有企业管理中的重要议题。
本文将探讨国有企业薪酬管理和绩效激励的策略和挑战。
一、薪酬管理的重要性薪酬管理是指国有企业根据员工的工作表现和贡献确定薪酬水平的过程。
合理的薪酬管理可以有效地激励员工的积极性和工作动力，提高员工对企业的忠诚度和归属感。
国有企业由于其特殊性质，往往面临着一些独特的问题。
例如，国有企业的利益相关方广泛，政府及社会公众对其薪酬水平存在着高度关注，因此企业在制定薪酬策略时需要兼顾公平与合理性。
另外，国有企业大多处于垄断地位，员工的劳动力市场竞争相对较弱，如果薪酬水平过高，可能会造成资源的浪费。
二、薪酬管理策略1. 灵活的薪酬结构：国有企业可以根据不同岗位的特点和工作要求，设计出合理的薪酬结构。
这包括基础薪资和绩效奖金的合理分配，以及职位梯次的设置，使员工有明确的晋升渠道和发展路径。
2. 公开透明的薪酬制度：为了提高薪酬管理的公正性，国有企业可以公开其薪酬政策和标准，让员工能够清晰了解自己的薪酬水平。
同时，企业也可以通过与员工的沟通和反馈机制，进一步完善薪酬制度。
3. 弹性的绩效激励机制：考核与绩效挂钩是激励员工的重要手段。
国有企业可以制定合理的绩效评估体系，将员工的工作表现与相应的薪酬激励挂钩。
对于绩效优秀的员工，可以给予额外的奖励或晋升机会，从而增加员工的动力和干劲。
三、薪酬管理的挑战1. 制度和文化难题：国有企业往往存在着较为官僚化的管理体系和工作文化。
这种传统模式下，薪酬管理容易受到利益集团、行政干预和人情主义等因素的干扰，影响绩效激励的效果。
2. 公平和效率之间的平衡：国有企业拥有大量员工，如何在保持公平性的前提下，实现高效的薪酬管理和绩效激励，是一个具有挑战性的问题。
在这个过程中，需要把握好薪酬管理的度，避免薪酬福利过高导致资源浪费。
薪酬管理办法办法——绩效管理和激励机制
薪酬管理办法——绩效管理和激励机制1. 引言在现代企业中，薪酬管理是一项重要的人力资源管理实践，涉及到员工的薪酬水平、绩效评估和激励机制等方面。
而在薪酬管理中，绩效管理和激励机制是关键的环节。
本文将介绍薪酬管理办法中关于绩效管理和激励机制的具体内容和实施方法。
2. 绩效管理2.1 绩效评估的目的绩效评估是评估员工在工作中的表现和达成的结果，目的是为了客观、全面地了解员工的工作表现和价值，为薪酬管理提供依据。
绩效评估可以帮助企业识别出工作表现优秀的员工，设定合理的薪酬水平，并为员工发展提供方向。
2.2 绩效评估的方法在进行绩效评估时，可以采用多种方法，包括：直接观察法：通过观察员工在工作中的表现，评估其工作能力和工作态度。
量化指标法：根据工作目标、工作任务和工作结果，量化员工的工作表现。
多元评估法：综合考虑员工的自评、上级评价、同事评价等多个维度进行评估。
2.3 绩效评估的周期为了使绩效评估具有连续性和及时性，通常将绩效评估划分为不同的周期。
常见的绩效评估周期包括季度评估、半年评估和年度评估等。
每个周期结束后，企业应该根据评估结果及时调整薪酬水平和激励机制，以提高员工的工作动力和满意度。
3. 激励机制3.1 激励的目的激励是通过一定的手段和制度，鼓励员工积极主动地努力工作，达到企业的目标和利益最大化。
激励机制的建立可以帮助企业激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作绩效，同时也能够增强企业的竞争力和可持续发展能力。
3.2 激励措施的选择在确定具体的激励措施时，企业应该考虑员工的需求和激励意愿。
常见的激励措施包括：薪酬激励：将员工的绩效与薪酬直接挂钩，根据绩效水平给予相应的薪资提升。
培训和发展机会：提供员工专业技能培训和职业发展机会，激励员工不断学习和成长。
职业晋升机会：为员工提供晋升的机会，激励员工通过努力工作实现个人职业目标。
工作环境改善：改善员工的工作条件、福利待遇和团队氛围，提高员工的工作满意度和忠诚度。
薪酬制度与管理
第八章薪酬制度及管理第一节薪酬概述一、薪酬及其构成薪酬乃是组织或单位对其员工所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创新所付给的相应的回报或答谢，其实质是一种公平的交易或交换。
薪酬主要由三部分构成。
1.工资。
我国现在较普及的是结构工资制，它由基本工资、岗位技能工资、工龄工资及若干种国家政策性津贴构成。
2.奖励。
我国常采用的奖励形式有奖金、佣金、计件等形式。
它们可与员工个人绩效挂钩，也可与群体（班组、科处室等）乃至整个企业效益结合。
奖励的依据是贡献律，具有明确的针对性性和短期的刺激性，是对员工近期绩效的回报，故浮动多变。
3.福利。
从本质上讲，福利是一种补充性报酬，但往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。
将企业员工的薪酬分为三个部分：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。
1.基本薪酬。
是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的基本现金薪酬。
(1)根据所确定的基础的不同，基本薪酬可以分为职位薪酬体系与能力薪酬体系。
前者是指根据对每一职位价值的评价来确定其基本薪酬，是以“职位”为中心的薪酬体系；后者则是指根据对每一员工能力(或者技能、胜任特征)的评价来确定其基本薪酬，是以“人”为中心的薪酬体系。
(2)根据薪酬等级的数量及宽窄程度，可以分为窄带薪酬体系与宽带薪酬体系。
窄带薪酬体系是指薪酬等级数量较多，每一等级的薪酬幅度较小的薪酬体系；宽带薪酬体系是指薪酬等级数量较少，每一等级的薪酬幅度较大的薪酬体系。
2.可变薪酬。
或者说浮动薪酬，是与绩效直接挂钩的部分，即随着员工工作努力程度和工作绩效的变化而变化的部分。
3.间接薪酬。
就是给员工提供的各种福利。
二、薪酬的功能1.补偿功能。
薪资的补偿功能，是指员工付出一定量的有效劳动之后，企业根据其提供的劳动的数量和质量，以薪资形式对其劳动消耗给予必要补偿，以保证劳动力再生产的需要。
薪资的补偿功能是企业薪资工作的基本出发点。
第8章 薪酬管理
第八章薪酬管理考点一：职位评价方法分类对比表比较基础比较范围定量方法定性方法直接职位比较法因素比较法排序法职位尺度比较法要素计点法分类法1.排序法(1)含义也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，是职位评价中使用较早的一种较为简单、最易于理解的评价方法。
一般可分为:直接排序法、交替排序法、配对比较法。
(2）优点简单易行，成本较低，易于与员工沟通。
(3)缺点主观成分很大，只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。
(4）适用范围适用于规模较小、结构简单、职位类型较少，而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业。
2.分类法(1)含义也称为分级法或等级描述法，这种方法需要预先制定一套供参考的等级标准，标准的制定方法主要从横向和纵向两个角度进行。
(2）优点简单、容易解释,能真实地反映有关企业的结构。
(3）缺点等级定义比较困难，存在较大的主观因素。
(4)适用范围适用于职位类别较为简单的小型企业。
3.要素计点法(1）含义也称点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。
(2）优点更为精确，评价结果更容易被员工所接受，同时允许对职位之间的差异进行微调。
(3）缺点设计与实施都比较复杂，对管理水平要求较高。
(4）适用范围主要适用于大规模企业中的管理类职位。
4.因素比较法(1)含义在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。
(2)优点较为完善，可靠性高，使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。
(3)缺点评价体系设计复杂，难度较大，成本较高，员工对其准确性和公平性容易产生质疑。
(4)适用范围主要适用于处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。
考点二:上市公司股权激励一、股票期权1.特点(1)股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买;(2)股票期权只有在行权价低于行权时，本企业股票的市场价格才有价值;(3)股票期权是公司无偿给予经营者的。
2.优缺点优点:(1)把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来;(2)让经营者分享企业的预期收益;(3)激励手段比较灵活缺点：(1)只适用于上市公司;(2)需要依托规范有生气的股票市场，规范的法人治理结构;(3)易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作﹔(4)难以准确衡量经营者的表现和真实经营状况。
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Human Resource Management
典型工资类型及特征 工资类型 分配原则 特点 优点
绩效工资 技能工资 根据员工近期 绩效 根据工作能力 确定 工资与绩效直 接挂钩 因人而异，技 高薪提 激励效果明显 鼓励员工学习 技术，有利于 人才队伍建设
缺点
易助长员工短期 行为 工资、绩效和责 任没有关系，导 致员工对工作的 挑拣
内部监督不足，相关市场有效性低
35
Human Resource Management
4.6 年薪制
原因 创业经营者作为一种特殊的人力资本，其劳动具有风险 性、复杂性和创新性等特点
考核 指标 影响 因素
净资产收益率、资本保值增值率、应收帐款周转率、 资产负债率、销售增长率
公司的发展阶段、行业特点、风险状况、同行业平均 水平及其他相关因素
一、报酬系统与薪酬体系 二、影响薪酬体系的因素 三、构建薪酬体系的原则
6
Human Resource Management
一、报酬系统与薪酬体系
1.1 报酬系统
报酬系统
硬报酬系统
软报酬系统
7
•工资 •奖金 •津贴、补贴 •利润分享 •净资产增值分享 •股票增值分享 •股票增值 •职位消费货币化 •福利及福利措施 •教育培训 •劳动保护 •医疗保障 •社会保险 •离退休保障 •带薪休假 •旅游休假 •职业指导
纯佣金制
纯佣金制
完全以业绩作为计酬的标准。 较强的激励作用，但收入不稳定、风险大。
28
Human Resource Management
3.3 其他人员的薪酬……
一般人员的薪酬 不可替代人员的薪酬
按市场价格来定
参考同类人员的市场 价值，略高于市场价
29
Human Resource Management
岗位等级的设计
将管理人员岗位工资相应分为4～5个等级
在同一薪层上再划分若干工资级别
27
Human Resource Management
3.2 业务人员薪酬设计
固定 工资制 对业务人员实行固定的支付方式。 收入稳定，但无激励作用。 完全以业绩作为计酬的标准。 较强的激励作用，但收入不稳定、风险大。
年功工资
根据年龄、工 龄、学历和经 历确定 根据与职务相 关的因素确定 综合考虑员工 年资、能力、 职务及绩效确 定
工资与工龄同 步增长 一岗一薪、薪 随职变 由基本工资、 年薪工资、职 务工资、绩效 工资及各种补 贴构成
稳定员工队伍， 论资排辈，不利 增强员工安全 于调动员工积极 感和忠诚度 性 鼓励员工争挑 重担，承担责 任 综合考虑员工 对企业的贡献 激励设计面受职 务高低限制 设计和实施都比 较麻烦
职务工资
结构工资
10
Human Resource Management
1.2 奖金的特点
灵活性 及时性 荣誉性
11
Human Resource Management
1.3 福利的内容
福利设施 离退休保障
补贴
医疗保险
教育培训
带薪休假
12
Human Resource Management
1.4 薪酬体 系的功能
凝聚力提高 目标
福利计划 步骤
如每年安排旅游或休假等
40
Human Resource Management
总额控制、工效挂钩、 有效激励、提高凝聚力 目标
调整、定级、 政策 倾斜
工资计划 步骤 政策出台日期 实施效果评估 调整日期
预算 增减工资额
41
Human Resource Management
岗位工资如何设计？
基础 企业组织结构和职位等级结构体系 个人表现、贡献的差异 先划分薪层，再划分薪级
42
依据 步骤
Human Resource Management
绩效工资如何设计？
年度净收益× 提成比例 绩效工资总额/管 理人员加权数量 人均绩效工资总额 ×绩效工资系数
绩效工资 总额确定
人均绩效 工资标准 确定ຫໍສະໝຸດ 2.2 薪酬 体系规划 的步骤
确定总体 政策目标
研究可能的 变动因素
编制预算使计划 数字化、细化 编制预算使计划 数字化、细化
21
制定可选择 的方案
Human Resource Management
制定付酬原则与策略 岗位设计与分析 岗位评价
撰写企业文化 及策略文件
薪酬体系规划的基本过程
进行组织结构设计编写 岗位说明书与岗位规范 确定付酬因素 选择评价方法 确定和给出薪酬结构线
个人的薪酬
•劳动力供求状况 •最低生活费用 •政府法律规定 •同行业工资水平 •整体经济增长力
产品市场
•产品领先性 •产品成本和价格 •同行业竞争力
资本市场
•企业流动资金 •股票市场价值 •企业筹资能力
16
Human Resource Management
三、构建薪酬体系的原则
公平性原则
竞争性原则
Human Resource Management
第八章
人力资源的薪酬与激励
1
Human Resource Management
本章重点
• • • • 薪酬体系的构成及影响因素 薪酬体系的规划与管理过程 管理人员薪酬体系设计 高级雇员的薪酬激励
2
Human Resource Management
薪酬结构设计 薪酬状况调查与分析 薪酬分级与定酬
地区及行业调查
薪酬范围及数值的确定 薪酬体系的运行控制 与调整 竞争力与成本控制、 生产指数调整等
22
Human Resource Management
奖励性调整
生活指数调整
薪酬体系的调整
效益调整
工龄调整
特殊调整
23
Human Resource Management
本章框架
第一节 薪酬管理概述 第二节 薪酬体系的规划与管理 第三节 薪酬体系的设计 第四节 高级雇员的薪酬激励 复习思考题 开放式讨论 角色模拟训练
3
Human Resource Management
为什么支付工 资如此重要？
引子
许多年前，当格林.吉特发现他的一片种植园的豌豆 壳里有害虫后，设计了一套根据捉虫多少发放奖励的 方案。可是，格林.吉特支付奖金得到的却是—— 害虫。因为他的雇员很具有“创造性”，在捉走害虫 前，他们把从家里带区的害虫放在豌豆上，从而得 到奖金。
个人绩效 工资
43
Human Resource Management
高级雇员的基本薪酬
基本工资 保险 福利性薪酬 津贴
44
Human Resource Management
奖金和红利
实质 特点 依据 缺陷 对员工及期业绩的一种激励 员工的风险性收入 员工的及期业绩和企业当期经营业绩 管理者操纵利润、助长经营者的短期行为
企业的经营状况与实际支付能力 企业的管理哲学与企业文化
15
Human Resource Management
员工薪酬 的主要影 响因素
员工人力资本
•工作表现 •工作技能 •学历、知识 •专业 •经验 •潜力、职称
企业
•企业规模 •管理哲学 •支付能力
工作
•工作责任 •工作职务 •工作绩效
人力资源市场
4
Human Resource Management
启示
我们生活在一个妙趣横生的时代。经济和社会的压力 迫使经理们重新审视如何支付员工薪酬。薪酬管理是 个艺术，正如其他艺术一样，并不是什么都学的到。 结合实际的应用更为重要。
5
Human Resource Management
第一节 薪酬管理概述
3.4、职务消费货币化
办公费用 交通费用 范围 招待费用 培训费用 信息费用 差旅费用
30
Human Resource Management
第四节 高级雇员的薪酬激励
4.1何谓高 级雇员？
个人行为对企业经营业绩有较大影响的首席执行官 、高级管理人员以及不可替代的核心技术专家等
31
Human Resource Management
激励性原则
合法性原则
17
Human Resource Management
外部公平 公平性原则
内部公平
员工公平
小组公平
18
Human Resource Management
第二节 薪酬体系的规划与管理
内容 薪酬体系规划
总体规划
分类规划
工资计划
奖金计划
福利计划
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Human Resource Management
企业规模和组织形式 企业所处的发展阶段 企业的内部监督机制 相关市场的有效性
企业的相对业绩
34
Human Resource Management
4.5我国企业高级 雇员薪酬激励中 存在问题
没有形成完善的经理市场，高级经理的职业道德和行为约束较弱
货币收入较低，收入隐性化 薪酬结构不合理，激励作用较弱
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Human Resource Management
薪酬体系总规划
总体绩效提高、人员稳定、 员工满意度与社会声誉比较好， 公平程度、士气水平等提高 目标 预算
总体步骤
步骤
总规划 政策
总预算
提高、减少、平衡、 稳定、改革等 薪酬管理基本举措
39
Human Resource Management
福利标准、对象及 实施方法， 优先安排原则 政策 预算 奖金来源及 使用金额
4.2高级雇员 薪酬确定的 理论基础
人力资本价值论
人力资本产权论