PMBOK项目管理知识体系表格(第五版)(打印版)
PMBOK知识点培训 (第五版) Baidu共25页文档
执行过程组
监控过程组
4、监控项目工作 3、指导与管理项目工作
5、实施整体变更控制
11、确认范围 12、控制范围
收尾过程组
6、结束项目或阶段结束
13、规划进度管理 14、定义活动 15、排列活动顺序 16、估算活动资源 17、估算活动持续时间 18、制定进度计划
20、规划成本管理 21、估算成本 22、制定预算
24、规划质量管理 27、规划人力资源管理 31、规划沟通管理
25、实施质量保证 28、组建项目团队 29、建设项目团队 30、管理项目团队 32、管理沟通
34、规划风险管理 35、识别风险 36、实施定性风险分析 37、实施定量风险分析 38、规划风险应对
40、规划采购管理 45、规划干系人管理
41、实施采购 46、管理干系人参与
引论
整合
范围
时间
成本
质量
人力
沟通
风险
采购
干系
整合管理：统一、合并、沟通、集成。
制定项目章 制定项目管 指导与管Leabharlann 监控项目工 实施整体变 结束项目或
程
理计划
项目执行 作
更控制
阶段
项目目标、 里程碑、预 算、项目团 队、风险、 职权等
3个基准(范围
-进度-成本)
13个子计划
(9个知识领域+ 变更-配置-过程 改进-需求)
项目的概念
引论
整合
范围
时间
成本
质量
人力
沟通
风险
采购
干系
项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目
运营
目的： 工作性质： 工作环境： 管理组织：
欣旋PMBOK(第五版)五大过程组与十大知识领域对照表
1/1
过程数目 6
5.项目范围管理
6
6.项目时间管理
7
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源管理 10.项目沟通管理
7.2估算成本 7.3制定预算 8.1规划质量 9.1规划人力资源管理 8.2实施质量保证 9.2组建项目团队 9.3建设项目团队 9.4管理项目团队 10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 10.2管理沟通 10.3控制沟通 11.6控制风险 8.3控制质量
项目管理五大过程组与十大知识领域对照表
十大知识领域 4.项目整合管理
五大过程组
启动（2） 规划（24） 执行（8） 监控（11） 4.5实施整体变更控制 5.1规划范围管理 5.5核实范围 5.6控制范围 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建WBS 6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序 6.4估算活动资源 6.5估算活动持续时间 6.6制定进度计划 7.1规划成本管理 7.4控制成本 6.7控制进度 收尾（2） 4.6结束项目或阶段 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.3指导与管理项目执行 4.4监控项目工作
4 3 4 3
11.项目风险管理
11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对
6
12.项目采ห้องสมุดไป่ตู้管理
12.1规划采购管理
12.2实施采购 13.3管理干系人参与
12.3控制采购 13.4控制干系人参与
12.4结束采购
4 4
13.项目干系人管理 13.1识别干系人 13.2规划干系人管理
项目管理知识精要汇总(PMBOK第5版)
项目管理知识精要汇总
项目范围管理
规划范围 管理
收集需求
定义范围
创建 WBS
确认范围
控制范围
产品范围——某项产品、服务或成果所具有 的功能和特性
范围
项目范围——为交付具有规定特性与功能的 产品、服务或成果而必须完成的工作。项目 范围有时也包括产品范围
项目范围管理
引导式研讨会
群体创新技术
群体决策技术
项目管理知识精要汇总
引论
组织过程资产： 执行组织所持有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库；包括来自任何 （或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。
事业环境因素： 指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
项 目 干 系 人： 能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织、以及会受或自认为会受项 目决策、活动或结果影响的个人群体或组织。
项目期间和项目完成后 用于处理失败的费用
项目质量管理 七种基本质量工具：（控制工具）
老7种工具： 排列图（帕累托图、柏拉图） 因果图 直方图（数频直方、质量分布图） 核查表 散布图（散点图、相关图） 控制图（管理图、运行图） 流程图
知识能力 项目经理对项目管 理了解多少
个人能力 项目经理在执行项 目或相关活动时的 行为方式
实践能力 项目经理能够应用 所掌握的项目管理 知识做什么、完成 什么
项目管理知识精要汇总
引论 项目组织结构
职能型——各个部门相互独立的开展各自的项目工作
矩阵型——兼具职能型与项目型组织特征
项目型——项目经理有很大自主权，常有“部门”的单元
项目管理知识精要汇总
项目成本管理
PMBOK第五版图表汇总
成本管理的主要输入包括项目章程、项目范围说 明书等，主要输出包括成本估算、成本基准计划 等。
03
项目支持性领域
事业环境因素
01
事业环境因素是指项目团队不 能控制的，将对项目产生影响 、限制或指导项目决策、实施 和运营的各种条件和情况。
02
事业环境因素包括组织内部和 组织外部的因素，如市场条件 、法律法规、文化差异、社会 和经济环境、技术进步等。
主要输入和输出
整合管理的主要输入包括项目章 程、项目范围说明书、项目管理 计划等，主要输出包括项目管理 计划、项目绩效报告等。
范围管理
范围管理概述
范围管理是项目管理中最为关键的过程之一 ，它涉及到确定项目的边界和限制，以确保 项目实施过程中不偏离目标。
过程组
范围管理涉及规划、明确、控制和调整四个过程组 ，这些过程组涵盖了项目范围从规划到实施的整个 过程。
THANKS
感谢观看
项目质量展示
质量检查表
用于评估项目各阶段的质量标准和要求，确保项目达到预期的质量标准。
质量报告
汇总项目各阶段的质量检查结果，提供质量分析和改进建议。
项目风险展示
风险评估表
详细列出项目潜在的风险因素、影响程 度和应对措施，有助于预防和减轻风险 。
VS
风险趋势图
通过分析风险发生概率和影响程度的变化 趋势，反映项目风险状况的发展方向。
PMBok第五版图表汇总
contents
目录
• 项目生命周期与项目管理过程组 • 项目管理知识领域 • 项目支持性领域 • 项目管理工具与技术 • 项目信息展示
01
项目生命周期与项目管理过程组
项目生命周期
规划阶段
项目时间管理 PMBOK第五版
•
80
参数估算
81
一种基于历史数据和项目参数， 使用某种算法来计算成本或持 续时间的估算技术
82
利用历史数据之间的统计关系 和其他变量来估算成本、预算 和持续时间等活动参数
83
把需要实施的工作量乘以完成 单位工作量所需的工时，即可 算出活动持续时间
84
参数估算的准确性取决于参数 模型的成熟度和基础数据的可 靠性
23
输入
• 进度管理计划 • 范围基准 • 事业环境因素 – 组织文化和结构 – 商业数据库中发布的商业信息 – 项目管理信息系统 • 组织过程资产 – 经验教训知识库 – 标准化的流程 – 以往项目的、包含标准活动清单或部分活动清单的模板 – 与活动规划相关的政策、程序和指南
24
工具
• 分解
– 活动表示完成工作包所需的投入 – 定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付 成果 可交付成果是创建WBS过程的输出 – WBS和WBS词典是制定最终活动清单的基础 – WBS中的每个工作包都需分解成活动 – 工作包是项目经理来分，活动是团队成员来分
用来评价偏离原始进度基准的程度
18
进度偏差
19
进度绩效指数20Biblioteka 报告格式格式和编制频率
21
过程描述
每个进度管理过程的书面描述
22
定义活动
属于规划过程组，把工作包细分为活动 定义： 识别和记录为完成项目可交付成果而需采 取的具体行动的过程 作用：将工作包分解 为活动，作为对项目工作进行估算、进度 规划、执行、监督和控制的基础 活动定义： 为完成工作包所需的工作投入，活动是动 词，工作包是名词
28
项目初始阶段包括
• 活动标识 • WBS标识 • 活动标签或名称
PMBOK第五版_输入输出_整理
PMBOK第五版_输入输出_整理第一篇：PMBOK第五版_输入输出_整理1·项目整合管理 6 制定项目章程制定项目管理计划指导管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制收尾项目工作1项目工作说明书 1章2其它过程的输出 1项管2批准的变更请求 1项管2进度预测3成本预测 1项管2绩报3变更请求 1项管2验收可 2商业论证3协议 3事4组 3事4组 4确认的变更5绩信6事7组 4事5组交付成果3组4事5组1专2引导技术1专2pmis3会议1专2分析技术3pmis3会议 1专2会议3变控工具 1专2分析3会议 1专2引导技术 1项管 1可交付2绩数3变更请求 1变更请求2绩报3项管更 1批准变更2变更日志 1最终产品服务 1项管 4项管更5项文更 4项文更3项管更4项文更成果移交2组更2·项目范围管理 6 规划范围管理收集需求定义范围创建 WBS 确认范围控制范围 1项管2章3事4组 1范管2需管3章4干管5干登 1范管2需文3章4组 1项管2项范书1项管2需文3需跟矩 1项管2需文3需跟矩 1专2会议 1访谈2焦点小组3引导式研讨会 1专2产品分析3备选方 3需求文件4事5组4核实可交付5绩数 4绩数5组 1范管2需管 4群创5群决6问卷7观察8原型法案生成4引导式研讨会 1分解2专 1检查2群决 1偏差分析 9标杆10系统交互图11文件分析 1项范书2项文更 1范基2项文更 1验收的可交付2变更请求 1绩信2变更请求 1需求文件2需跟矩 3绩信4项文更 3项管更4文更5组更3·项目时间管理 7 规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间 1项管2章3事4组 1进管2范基3事4组 1进管2活清3活属 1进管2活清3活属4资日 1进管2活清3活属4活动资源 1专2分析3会议 1分解2滚动式规划3专 4里清5项范围书6事7组 5风册6活动成本估算7事8组 5需求6资源日历7风登8事9组 1进管 1活清2活属3里清1紧绘2确定依赖关系3提滞1专2备选方案分析3发布的1专2类比3参数4三点5群分技6储分 1项目进度网络图2项文更估算数据4下上估5项管软 1活动持续时间估算2项文更 1活动资源需求2资源分解结构3项文更制定进度计划控制时间 1进管2活清3活属4项目进度网络图5活动资源需求6资日7活动持续时间估算1项管2项目进度计划3工绩数4项目日历5组8项范围书9风登10项目人员分派11资源分解结构12事13组1绩效审查2项目管理软件3资源优化技术1进度网络分析2关径3关链4资源优化5建模6提滞7进度压缩8进度计划编制工具4建模技术5提前滞后6进度压缩7进度计划编制工具1进基2项目进度计划3进度数据4项日5项管更6项文更 1工绩信2进度预测3变更请求4项管更5项文更6组更4·项目成本管理 4 规划成本管理估算成本制定预算控制成本 1项管计2章3事4组 1成管计2人管计3范基 1成管计2范基3活动成本估算4估算 1项管计2项目资金需求3工绩数4组 1专2分析3会议 4项管计5风第二篇：PMBOK读书笔记new目录第 1 章引论........................................................................................................................... ...........1 第二章项目生命周期与组织.............................................................................................................2 第3 章单个项目的项目管理过程......................................................................................................4 第4 章项目整合管理 (5)第1 章引论PMBOK®指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。
PMBOK(第五版)思维脑图系列-第二章
组织结构对项⺫⽬目的影响1.职能型组织2.矩阵型：根据职能经理和项⺫⽬目经理之间的权⼒力和影响⼒力的相对程度，可分为1）弱矩阵：保留了职能型组织的⼤大部分特征，项⺫⽬目经理的⾓角⾊色更像协调员或联络员。
2）平衡矩阵型组织：虽然承认全职项⺫⽬目经理的必要性，但并未授权其全权管理项⺫⽬目和项⺫⽬目资⾦金。
3）强矩阵型组织：具有项⺫⽬目型组织的特征，拥有掌握较⼤大职权的全职项⺫⽬目经理和全职项⺫⽬目⾏行政⼈人员。
3.项⺫⽬目型组织（与职能型相对）:组织的⼤大部分资源都⽤用于项⺫⽬目⼯工作，项⺫⽬目经理拥有很⼤大的组织性和职权。
4.复合型组织。
以上类型的结构都有。
定义：执⾏行组织所特有并使⽤用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括任何（或所有）项⺫⽬目参与组织，可⽤用于执不同干系⼈人在项⺫⽬目中的责任和职权各不相同，并且可随项⺫⽬目⽣生命周期的进展⽽而变化。
干系⼈人与项⺫⽬目的关系项⺫⽬目经理的重要职责之⼀一就是管理干系⼈人的期望。
种类1.发起⼈人定义：发起⼈人是为项⺫⽬目提供资源和⽀支持的个⼈人或团队，负责为成功创造条件从提出初始概念到项⺫⽬目收尾，发起⼈人⼀一直都在推动项⺫⽬目。
对于超出项⺫⽬目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起 2.客户和⽤用户定义：将要配置和管理项⺫⽬目产品、服务或超过的个⼈人或组织3.卖⽅方（供应商、供⽅方或承包⽅方）4.业务伙伴：与企业存在特定关系的外部组织5.组织内的团体：受项⺫⽬目团队活动影响的内部干系⼈人6.职能经理：在⾏行政或职能领域承担管理⾓角⾊色的重要⼈人物项⺫⽬目治理框架向项⺫⽬目经理和团队提供管理项⺫⽬目的结构、流程、决策模式和⼯工具，同时对项⺫⽬目进⾏行⽀支持和控制，以实项⺫⽬目监管职能，覆盖整个项⺫⽬目⽣生命周期包括项⺫⽬目经理、项⺫⽬目管理⼈人员以及其他执⾏行项⺫⽬目⼯工作但不⼀一定参与项⺫⽬目管理的团队成员。
项⺫⽬目从启动到收尾所经历的⼀一系列阶段。
PMBOK(第五版)思维脑图系列-第三章
项⺫⽬目管理过程的五⼤大项⺫⽬目管理过程组本组过程有助于设定项⺫⽬目愿景——需要完成什么？项⺫⽬目边界指的是授权或项⺫⽬目阶段的开始时间点，或者批准项⺫⽬目或项⺫⽬目阶段的完成时间点。
项⺫⽬目管理计划逐渐细化叫做“渐进明细”，表明项⺫⽬目规划和⽂文档编制是反复进⾏行的持续性活动。
规划项⺫⽬目组的主要作⽤用是，为成功完成项⺫⽬目或阶段确定战略、战术及⾏行动⽅方案或路线。
反复规划的结果，应该作为对项⺫⽬目管理计划或各种项⺫⽬目⽂文件的更新⽽而记录下来本过程组需要按照项⺫⽬目管理计划来协调⼈人员和资源，管理干系⼈人的期望，以及整合并实施项⺫⽬目活动。
项⺫⽬目执⾏行的结果可能引发计划更新和基准重建，包括变更预期的活动持续时间，变更资源⽣生产率与可⽤用性，以及考虑未曾预料到的⻛风险。
执⾏行过程中的偏差要仔细分析，分析结果可能引发变更请求。
变更请求⼀一旦得到批准，就可能对项⺫⽬目管理计划或其他项⺫⽬目⽂文件进⾏行修改，甚⾄至建⽴立新的基准。
监控过程组包括跟踪、审查和调整项⺫⽬目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的⼀一组过程。
作⽤用：定期（或在特定事件发⽣生时、在异常情况出现时）对项⺫⽬目绩效进⾏行测量和分析，从⽽而识别与项⺫⽬目管理计划的偏差。
包括内容1）控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施2）对照项⺫⽬目管理计划和项⺫⽬目绩效测量基准，监督正在进⾏行的项⺫⽬目活动。
3）对导致规避主题变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执⾏行提前结束的项⺫⽬目可能包括：中⽌止的项⺫⽬目、取消的项⺫⽬目或有严重问题的项⺫⽬目。
1）获得客户或发起⼈人的验收，以正式结束项⺫⽬目或阶段2）进⾏行项⺫⽬目后评价或阶段结束评价3）记录裁剪如何过程的影响4）记录经验教训5）对组织过程资产进⾏行适当更新6）将所有相关项⺫⽬目⽂文件在项⺫⽬目管理系统中归档，以便作为历史数据使⽤用7）结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结8）对团队成员进⾏行评估，释放资源1.⼯工作绩效数据：在执⾏行项⺫⽬目⼯工作的过程中，从每个正在执⾏行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
PMBOK-第5版-pmp第五版输入、输出、工具汇总表
4.项目管理计划(更新)
5.项目文件(更新)
项目质量管理
实施质量保证
审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义
1.质量管理计划
2.过程改进计划
3.质量测量指标
4.质量控制测量结果
5.项目文件
1.质量管理和控制工具
·亲和图
·过程决策程序图
·关联图
·树形图
·优先矩阵
·活动网络图
1.专家判断
2.分析技术
3.会议
1.干系人管理计划
2.项目文件(更新)
执行过程组
项目整合管理
指导与管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更
1.项目管理计划
2.批准的变更请求
3.事业环境因素
4.组织过程资产
1.专家判断
2.项目管理信息系统
1.可交付成果
2.工作绩效信息
识别干系人
识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功之影响力
1.项目章程
2.采购文件
3.事业环境因素
4.组织过程资产
1.干系人分析
2.专家判断
3.会议
1.干系人登记册
规划过程组
项目整合管理
制定项目管理计划
定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划
1.风险登记册
2.风险管理计划
3.范围基准
4.组织过程资产
5.事业环境因素
1.风险概率和影响评估
2.概率和影响矩阵
3.风险数据质量评估
4.风险分类
5.风险紧迫性评估
五版项目管理过程组与知识领域表格
工程（P roject）经管过程组与知识领域知识领域P经管过程组启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组4. P 整合经管 4.1制定工程章程输入工程工作说明书商业论证事业环境因素组织过程资产4.2制定工程经管计划输入工程章程其他过程的输入事业环境因素组织过程资产4.3指导与经管工程工作输入工程经管计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产4.4监控工程工作输入工程经管计划进度预测成本预测确认的变更工作绩效信息事业环境因素组织过程资产4.6结束工程或阶段输入工程经管计划验收的可交付成果组织过程资产 工具专家判断引导技术工具专家判断引导技术工具 专家判断工程经管信息系统会议工具专家判断分析技术输出变更请求工作绩效报告工程经管计划更新工程文件更新工具专家判断分析技术会议 输出 工程章程 输出 工程经管计划 输出可交付成果工作绩效数据变更请求工程经管计划更新工程文件更新4.5实施完整变更控制输入工程经管计划工作绩效报告变更请求事业环境因素组织过程资产工具专家判断会议输出最终产品、服务或成果移交组织过程资产更新输出批准的变更请求变更日志工程经管计划更新工程文件更新1 / 8知识领域启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组5、P 范围经管5.1规划范围经管输入工程经管计划 工程章程事业环境因素 组织过程资产5.5确认范围输入工程经管计划 需求文件需求跟踪矩阵 核实的可交付成果工作绩效数据 工具 专家判断 会议输出 范围经管计划 需求经管计划工具检查群体决策技术5.2收集需求输入范围经管计划 需求经管计划干系人经管计划 工程章程干系人登记册工具访谈 焦点小组 引导式研讨会群体创新技术 群体决策技术 问卷调查观察 原型法 标杆对照 系统交互图文件分析（新增）输出验收的可交付成果变更请求工作绩效信息工程文件更新输出 需求文件 需求跟踪矩阵5.3定义范围输入范围经管计划 工程章程需求文件 组织过程资产5.6控制范围输入工程经管计划 需求文件需求跟踪矩阵 工作绩效数据组织过程资产工具专家判断 产品分析备选方案生成 引导式研讨会输出 工程范围说明书 工程文件更新工具 偏差分析5.4创建WBS输入范围经管计划 工程范围说明书需求文件 事业环境因素 组织过程资产工具 分解 专家判断输出工作绩效信息 变更请求 工程文件更新工程经管计划更新 组织过程资产 输出 范围基准 工程文件更新知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组2 / 86、 P 时间经管 6.1规划进度经管输入工程经管计划 工程章程 事业环境因素 组织过程资产6.7控制进度输入工程经管计划工程进度计划工程日历进度数据组织过程资产 工具 专家判断 分析技术 会议输出 进度经管计划6.2定义活动输入进度经管计划 范围基准 事业环境因素 组织过程资产工具分析 滚动式规划 专家判断输出活动清单 活动属性 里程碑清单6.3排列活动顺序输入进度经管计划活动清单 活动属性 里程碑清单工程范围说明书 事业环境因素 组织过程资产工具绩效审查工程经管软件资源优化技术建模技术提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具 工具紧前关系绘图法（PDM） 确定依赖关系 提前量与滞后量输出 工程进度网络图 工程文件更新6.4估算活动资源输入进度经管计划活动清单 活动属性 资源日历风险登记册 活动成本估算 事业环境因素 组织过程资产工具专家判断 备选方案分析 发布的估算数据 自下而上估算 工程经管软件输出 活动资源需求 资源分析结构 工程文件更新6.5估算活动持续时间输入进度经管计划活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历工程范围说明书 风险登记册 资源分解结构 事业环境因素 组织过程资产输出工作绩效信息进度预测变更请求工程经管计划更新工程文件更新组织过程资产更新 工具专家判断 类比/ 参数/三点估算群体决策技术 储备分析输出活动持续时间估算 工程文件更新6.6制定进度计划输入进度经管计划 活动清单 活动属性 工程进度网络表 资源日历活动资源需求 活动持续时间估算 工程范围说明书 风险登记册工程人员分派 资源分解结构 事业环境因素 组织过程资产工具进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源优化计划建模技术 提前量与滞后量 进度压缩 进度计划编制工具输出进度基准 工程进度计划 进度数据 工程日历工程计划经管更新 工程文件更新知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组7、 P 7.1规划 输入工程经管计划 工程章程事业环境因素 组织过程资产7.4控输入工程经管计划工程资金需求3 / 8成本经管 成本经管工具 专家判断 分析技术 会议 制成本工业绩效数据组织过程资产 输出 成本经管计划7.2估算成本输入成本经管计划 人力资源经管计划范围基准 工程进度计划 风险登记册事业环境因素 组织过程资产工具挣值经管预测完工尚需绩效指数绩效审查工程经管软件储备分析 工具专家判断 类比/参数/自下而上/三点估算储备分析 质量成本 工程经管软件卖方投标分析 群体决策技术输出活动成本估算 估算依据 工程文件更新7.3制定预算输入成本经管计划 范围基准 活动成本估算工程进度计划 资源日历 风险登记册协议 组织过程资产输出工作绩效信息 成本预测变更请求 工程经管计划更新工程文件更新 组织过程资产更新 工具成本汇总 储备分析 专家判断历史关系 资源限制平衡输出成本基准 工程资金需求 工程文件更新8、 P 质量经管 8.1规划质量管理输入工程经管计划 干系人登记册风险登记册 需求文件事业环境因素 组织过程资产 8.2实施质量保证输入质量经管/过程改进计划质量测量指标工程文件质量控制测量结果8.3控制质量输入工程经管计划 质量经管计划质量核对单 工作绩效数据批准的变更请求 可交付成果工程文件 组织过程资产 工具成本效益分析 质量成本 标杆对照七种基本质量工具 实验设计 统计 抽样其他质量规划工具 会议工具质量经管和控制工具质量审计 过程分析工具七种基本质里工具 统计抽样检查审核已批准的变更请求输出质量经管计划 过程改进计划质量测量指标 质量核对单工程文件更新输出变更请求工程文件更新工程经管计划更新组织过程资产更新输出质量控制测量结果 确认的变更核实的可交付成果 工作绩效信息变更请求工程计划经管更新工程文件更新 组织过程资产更新知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组9、 P 人 力 9.1规划人输入目经管计划 活动资源需求事业环境因素组织过程资产9.2组建工程团队输入 人力资源经管计划 事业环境因素 组织过程资产工具 欲分派谈判 招募虚拟团队多规范决策分析输出 工程人员分派 资源日历 资源经管计划更新4 / 8资 源 管 理 力资源管理工具组织图额职位描述人际交往 组织理论专家判断 会议9.3建设工程团队输入 人力资源经管计划 工程人员分派 资源日历工具人际关系技能 团队建设活动 基本规则 培训集中办公 认可与奖励 人事测评工具输出 团队绩效评价 事业环境因素更新输出 人力资源经管计划9.4经管工程团队输入人力资源经管计划 工程人员分派 团队绩效评价 问题日志 工作绩效报告 组织过程资产工具观察和交谈 工程绩效评估冲突经管 人际关系技能输出变更请求 工程经管计划更新工程文件更新 事业环境因素更新组织过程资产更新10、 P沟 通 管 理 10.1规划沟通管理输入工程经管计划干系人登记册事业环境因素组织过程资产10.2管理沟通输入沟通经管计划 工作绩效报告事业环境因素 组织过程资产10.3控制沟通输入工程经管计划工程经管 问题日志工作绩效数据组织过程资产工具沟通需求分析 沟通技术沟通模型 沟通方法会议 工具沟通技术 沟通模型 沟通方法信息经管系统 报告绩效工具信息经管系统专家判断 会议输出沟通经管计划 工程文件更新输出 工程沟通 工程经管计划更新工程文件更新 组织过程资产更新输出工作绩效信息变更请求工程文件更新工程计划经管更新组织过程资产更新知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组11、 P风 险11.1规划风输入 工程经管计划 工程章程 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产 11.6控制风输入工程经管计划风险登记册工作绩效数据工作绩效报告 工具 分析技术 专家判断 会议5 / 8管 理 险管理 输出 风险经管计划险11.2识别风险输入风险/进度/成本/ 质量/人力资源经管计划 范围基准活动成本估算 活动持续时间估算 干系人登记册 工程文件事业环境因素 组织过程资产工具 文档审查 信息收集技术 核对单分析/假设/ 图解/SWOT分析 专家判断输出 风险登记册工具风险再评估风险审计偏差与趋势分析技术绩效测量储备分析会议11.3实施定性风险分析输入 风险经管计划 范围基准 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产工具风险概率和影响评估 概率和影响矩阵 风险数据质量评估 风险分类风险紧迫性评估 专家判断输出 工程文件更新11.4实施定量风险分析输入 风险/进度/成本经管计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产工具 数据收集和展示技术 定量分析和建模技术 专家判断输出工作绩效信息变更请求工程经管计划更新工程文件更新组织过程资产更新 输出 工程文件更新11.5规划风险应对输入 风险经管计划 风险登记册工具消极风险或威胁的应对策略 积极风险或机会的应对策略应急应对策略 专家判断输出工程经管计划更新 工程文件更新知识领域启动过程组规划过程组 执行过程组监控过程组收尾过程组6 / 812. P采 购 管 理 12.1规划采购管理输入工程经管计划需求文件 风险登记册活动资源需求 工程进度计划活动成本估算 干系人登记册事业环境因素 组织过程资产12.2实施采购输入工程经管计划采购文件供方选择规范卖方建议书工程文件自制或外购决策采购工作说明书组织过程资产12.3控制采购输入工程经管计划采购文件协议批准的变更请求工作绩效报告工作绩效数据12.4结束采购输入工程经管计划采购文件工具自制或外购分析专家判断市场调研会议 工具投标人会议建议书评价技术独立估算专家判断广告分析技术采购谈判工具合同变更控制系统采购绩效审查检查与审计报告绩效支付系统索赔经管记录经管系统工具采购审计采购谈判记录经管系统输出采购经管计划采购工作说明书采购文件供方选择规范自制或外购决策变更请求工程文件更新输出选定的卖家协议资源日历变更请求工程文件更新输出工作绩效信息变更请求工程经管计划更新工程文件更新组织过程自查更新输出结束的采购组织过程资产更新知识领域 启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组7 / 813.P 干 系 人 管 理 13.1识别干系人输入干系人经管计划沟通经管计划变更日志组织过程资产13.2规划干系人管理输入工程经管计划干系人登记册事业环境因素组织过程资产13.3管理干系人参与输入工程经管计划问题日记工作绩效数据工程文件13.4控制干系人参与输入工程经管计划问题日志工作绩效数据工程文件 工具沟通方法人际关系技能经管技能 工具专家判断会议分析技术 工具沟通方法人际关系技能经管技能 工具信息经管系统 输出问题日记变更请求工程经管计划更新 输出干系人经管计划工程文件更新 输出问题日志变更请求工程经管计划更新工程文件更新组织过程资产更新 输出工作绩效信息变更请求工程经管计划更新工程文件更新组织过程资产更新8 / 8。
PMBOK_第5版_ITTO
内容 可交付成果 工作绩效数据 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新
内容 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 工作绩效报告
章节
4.5.3.1
4.5.3.2 4.5.3.3 4.5.3.4
内容
批准的变更请求
变更日志 项目管理计划更新 项目文件更新
章节 4.6.3.1 4.6.3.2
内容 最终产品、服务或成果移交 组织过程资产更新
输入 内容
项目工作说明书 商业论证 协议 事业环境因素 组织过程资产
内容 项目章程 其他过程的输出 事业环境因素 组织过程资产
内容 项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产
内容 项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产
内容
项目管理计划
工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产
过程
章节
4.1.1.1
4.1 制定项目章程
4.1.1.2 4.1.1.3
4.1.1.4
4.1.1.5 章节
4.2.1.1
4.2 制定项目管理 计 4.2.1.2
划
4.2.1.3
4.2.1.4 章节
4.3.1.1
4.3 指导与管理项 目 工作
4.3.1.2 4.3.1.3 4.3.1.4
4．项目整合 管 理
章节 章节 5.1.3.2 5.1.3.1
输出 内容 内容
需求管理计划 范围管理计划
章节 5.2.3.1 5.2.3.2
内容 需求文件 需求跟踪矩阵
章节 5.3.3.2 5.3.3.1
内容 项目文件更新 项目范围说明书
章节 5.4.3.2 5.4.3.1
PMBOK第5版 术语表(英文排序)
PMBOK第5版术语表（英文排序）1．术语取舍本术语表包括以下术语：项目管理专用或几乎专用的术语（如项目范围说明书、工作包、工作分解结构、关键路径法）；虽非项目管理专用，但与一般日常用法相比，具有不同用法或较狭隘含义的术语（如最早开始日期）。
本术语表一般不包括：应用领域专用的术语；在项目管理中与日常使用中无本质区别的术语（如日历日、延误）；可以从各单个词汇的组合方式清楚地看出其整体含义的复合术语；可以从源术语含义中清楚地看出其含义的派生术语。
基于以上取舍原则，本术语表包括：与项目范围管理、项目时间管理和项目风险管理相关的大多数术语，因为这些知识领域的许多术语都是项目管理专用或几乎专用的；来自项目质量管理的许多术语，因为这些术语的含义比日常用法更狭隘；与项目人力资源管理、项目沟通管理和项目干系人管理相关的较少术语，因为这些知识领域的术语大多数都与日常用法无明显区别；与项目成本管理、项目整合管理和项目采购管理相关的较少术语，因为这些知识领域的许多术语都具有适用于特定应用领域的狭隘且独特的含义。
2．常用缩写AC 实际成本actual costACWP 已完工作实际成本ActualCostforWorkPerformedBAC 完工预算budget at completionCCB 变更控制委员会change control boardCOQ 质量成本cost of qualityCPAF 成本加奖励费用合同cost plus award fee contractsCPFF 成本加固定费用合同cost plus fixed fee contractCPI 成本绩效指数cost performance indexCPIF 成本加激励费用合同cost plus incentive fee contractCPM 关键路径法critical path activityCV 成本偏差cost varianceEAC 完工估算estimate at completionEF 最早完成日期early finish dateEMV 预期货币价值expected monetary valueES 最早开始日期early start dateETC 完工尚需估算estimate to completeEV 挣值earned valueEVM 挣值管理earned value managementFF 完成到完成Finish-to-FinishFFP 固定总价合同Firm-Fixed-Price ContractFMEA 失效模式与影响分析Failure Mode and Effect AnalysisFP-EPA 总价加经济价格调整合同Fixed Price with Economic Price Adjustment Contracts FPIF 总价加激励费用合同Fixed Price Incentive Fee ContractFS 完成到开始Finish-to-StartIFB 投标邀请书Invitation for BidLF 最晚完成日期Late Finish DateLOE 支持型活动Level of EffortLS 最晚开始日期Late Start DateOBS 组织分解结构Organizational Breakdown StructurePDM 紧前关系绘图法PrecedenceDiagrammingMethodPMBOK 项目管理知识体系Project Management Body of KnowledgePV 计划价值Planned ValueQFD 质量功能展开Quality Function DeploymentRACI 执行、负责、咨询和知情矩阵Responsible、Accountable、Consult、Inform Matirx RAM 责任分配矩阵Responsibility Assignment MatrixRBS 风险分解结构Risk Breakdown StructureRFI 信息邀请书Request for InformationRFP 建议邀请书Request for ProposalRFQ 报价邀请书Request for QuotationSF 开始到完成Start-to-FinishSOW 工作说明书Statement of WorkSPI 进度绩效指数Schedule Performance IndexSS 开始到开始Start-to-StartSV 进度偏差Schedule VarianceSWOT 优势、劣势、机会与威胁Strengths, Weaknesses, Opportunities, ThreatsT&M 工料Time and MaterialWBS 工作分解结构Work Breakdown Structure3．定义术语表中的许多单词，在词典中都有更广泛甚至不同的含义。
欣旋PMBOK(第五版)五大过程组与十大知识领域对照表
1/1
4 3 4 3
11.项目风险管理
11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对
6
12.项目采购管理
12.1规划采购管理
12.2实施采购 13.3管理干系人参与
12.3控制采购 13.4控制干系人参与
12.4结束采购
4 4
13.项目干系人管理 13.1识别干系人 13.2规划干系人管理
启动2规划24执行8监控11收尾241制定项目章程42制定项目管理计划43指导与管理项目执行44监控项目工作46结束项目或阶段45实施整体变更控制51规划范围管理55核实范围52收集需求56控制范围53定义范围54创建wbs61规划进度管理67控制进度62定义活动63排列活动顺序64估算活动资源65估算活动持续时间66制定进度计划71规划成本管理74控制成本72估算成本73制定预算8
过程数目 6
பைடு நூலகம்
5.项目范围管理
6
6.项目时间管理
7
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源管理 10.项目沟通管理
7.2估算成本 7.3制定预算 8.1规划质量 9.1规划人力资源管理 8.2实施质量保证 9.2组建项目团队 9.3建设项目团队 9.4管理项目团队 10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 10.2管理沟通 10.3控制沟通 11.6控制风险 8.3控制质量
项目管理五大过程组与十大知识领域对照表
十大知识领域 4.项目整合管理
五大过程组
启动（2） 规划（24） 执行（8） 监控（11） 4.5实施整体变更控制 5.1规划范围管理 5.5核实范围 5.6控制范围 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建WBS 6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序 6.4估算活动资源 6.5估算活动持续时间 6.6制定进度计划 7.1规划成本管理 7.4控制成本 6.7控制进度 收尾（2） 4.6结束项目或阶段 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.3指导与管理项目执行 4.4监控项目工作
PMBOK(第五版)思维脑图系列-第九章
4.3.2.3.4.4
1.2
4.3.2.3.4.5
质量水水平未到达质量要求肯定是个问题，而而低等级不一一定是个问题 了解、评估、定义和管理要求，以便满足足客户的期望，把“符合 要求”（确保项⺫目目产出预定的成果）和适合使用用（产品或服务必 须满足足实际需求）结合起来 1.4.2.1 预防成本提出远低于在检查或使用用中发现并纠正错误的成本
子子主题 2
4.3.2.3.2.2
流程图（过程图）
4.3.2.3.2.2.2
SIPOC模型中水水平较之链的过程细节，来现实活动、决策点、 分支支循环，并行行路径及整体处理顺序 用用于收集数据的查对清单，它合理的漂流各种事项，以便有效 的收集关于潜在质量问题的有用用数据。 收集的关于全县数量或后果的数据，经常使用用帕累托图来显示示 4.3.2.3.2.4.1 4.3.2.3.2.5.1 4.3.2.3.2.5.2 4.3.2.3.2.6.1 用用于设别造成大大多数问题的少数重要运营 用用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状 4.3.2.3.2.4 帕累托图 4.3.2.3.2.3 核查表（计数表）
1.5
子子主题 5
4.3.3.4.1
核对单是一一种结构化的工工具，通常具体列出各项内容，用用来核 实所要求的一一系列步骤是否已得到执行行 4.3.3.4.2 核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准 4.3.3.5.1 4.3.3.5.2 4.3.3.5.3 干系人人登记册 责任分配矩阵 WBS和WBS词典
对质量有特别兴趣或影响的那些干系人人 4.3.1.3.1 影响质量的各种威胁和机会的信息 4.3.1.4.1 4.3.1.4.2 4.3.1.5.1 政府法规
4.3.1.5.2 4.3.1.5.3
PMBOK-第五版-十五至尊图
12.3结束采购
ห้องสมุดไป่ตู้
项目干系人管理131识别干系人132规划干系人管理133管理干系人参与134控制干系人参与知识领域项目管理过程启动过程组2规划过程组24执行过程组8监控过程组11收尾过程组24
知识领域
4.项目整合管理
启动过程组(2)
4.1制定项目章程
规划过程组(24)
4.2制定项目管理计划 5.1规划范围管理； 5.2收集需求； 5.3定义范围； 5.4创建WBS； 6.1规划进度管理； 6.2定义活动； 6.3排列活动排序； 6.4估算活动资源； 6.5估算活动持续时间； 6.6制定进度计划； 7.1规划成本管理； 7.2估算成本； 7.3制定预算； 8.1规划质量管理； 9.1规划人力资源管理； 10.1规划沟通管理； 11.1规划风险管理； 11.2风险识别； 11.3实施定性风险分析； 11.4实施定量风险分析； 11.5规划风险应对； 12.1规划采购管理； 13.2规划干系人管理
项目管理过程 执行过程组(8)
4.3指导和管理项目工作
监控过程组(11)
4.4监控项目工作 4.5实施整体变更控制； 5.5、确定范围； 5.6、控制范围；
收尾过程组(2)
4.6结束项目或阶段；
5.项目范围管理
6.项目时间管理
6.7控制进度；
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源管 理 10.项目沟通管理
7.4控制成本； 8.2实施质量保证； 9.2组建项目团队 9.3建设项目团队 9.4管理项目团队 10.2管理沟通； 8.3控制质量；
10.3控制沟通；
11.项目风险管理
11.6控制风险
12.项目采购管理 13.项目干系人管理 13.1识别干系人
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实施定量风险分析
规划风险应对
控制风险
项目采购管理
规划采购管理
实施采购
控制采购
结束采购
项目干系人Байду номын сангаас理
识别干系人
规划干系人管理
管理干系人参与
控制干系人参与
项目管理知识体系（PMBOK指南）第五版
知识体系表
管理过程组
知识领域
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
项目整合管理
制定项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目工作
监控项目工作
实施整体变更控制
结束项目或阶段
项目范围管理
规范范围管理
收集需求
定义范围
创建WBS
确认范围
控制范围
项目时间管理
规划进度管理
定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划
控制进度
项目成本管理
规划成本管理
估算成本
制定预算
控制成本
项目质量管理
规划质量管理
实施质量保证
控制质量
项目人力资源管理
规划人力资源管理
组建项目团队
建设项目团队
管理项目团队
项目沟通管理
规划沟通管理
管理沟通
控制沟通
项目风险管理
规划风险管理
识别风险