第9章 危机管理

？9.11事件给航空公司的反思 事件给航空公司的反思
将遭遇什么样的危机？ 将遭遇什么样的危机？ 将作出怎样的决策？ 将作出怎样的决策？ ——因对危机的四字法：早、快、实、制 因对危机的四字法： 因对危机的四字法
1）早未雨绸缪，早做准备 ）早未雨绸缪， 2）快速决策、快速行动，不要拖延时间 ）快速决策、快速行动， 3）遇到危机，真诚坦率，说实话，不要试图掩盖真 ）遇到危机，真诚坦率，说实话， 相 4）针对现在出现的常态化和公共化的危机，在企业 ）针对现在出现的常态化和公共化的危机， 里面建立制度化的危机管理
要积极地管理风险而不是被动地等待风险转化为 危机；较好的危机管理方法是建立一种 ABC的结 构， A Away(远离)，远离风险或危机的根源， B Better(更好)，比要求做得更好以抵制风险或 危机的根源， C Compatible(相容)，与那些最能抵制风险或危 机根源的制度相容；建立有效的CMSS系统(危机 管理框架结构)，它由咨询信息系统和决策操作 系统组成。
积极沟通应对危机 4不要 不要
① ② ③
不要拒绝和政府媒体的合作， 不要拒绝和政府媒体的合作， 不要几个声音对外，要一个声音对外， 不要几个声音对外，要一个声音对外， 不要逐步把事情披露，要一次讲完， 不要逐步把事情披露，要一次讲完，公众利益 之上，消费者利益最大化原则，不要推卸责任， 之上，消费者利益最大化原则，不要推卸责任， 勇于承担责任， 勇于承担责任，
——指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最 指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最 低的管理过程。 低的管理过程。
要避免危机，首先要预测到危机， 要避免危机，首先要预测到危机，能不能正确的预 测危机， 测危机，是衡量一个企业家成功与否的重要的标志 成功预测危机案例 ——06年的时候，中国民营企业的冬天要来了， 年的时候， 年的时候 中国民营企业的冬天要来了， 大家要准备好棉衣准备过冬， 大家要准备好棉衣准备过冬，一定要现金为 现金为王，万科集团的董事长王石 王石。 大，现金为王，万科集团的董事长王石。07 月份的时候， 年11月份的时候，说中国房地产的拐点出现 月份的时候 率先做了一个重大的决策，就是降价， 了，率先做了一个重大的决策，就是降价， 由于降价及时，三个月得到150亿现金，使 亿现金， 由于降价及时，三个月得到 亿现金 得他在2008年比别人好。 年比别人好。 得他在 年比别人好
反应（Response） 3）反应（Response） 遏制危机。 遏制危机。管理部门要在困难的情况下为决 策者提供及时、准确而必要的信息， 策者提供及时、准确而必要的信息，从而为 迅速出击，解决危机创造条件。 迅速出击，解决危机创造条件。 要注意隔绝危机，避免其蔓延， 要注意隔绝危机，避免其蔓延，要将危机限 定在一定范围之内。隔绝的一种途径是通过 定在一定范围之内。 有效的危机反应机制防止危机扩大或扩散。 有效的危机反应机制防止危机扩大或扩散。 加强媒体管理，防止谣言流传， 加强媒体管理，防止谣言流传，虚假信息散 布影响决策。 布影响决策。
价值观的一致性（ values） 2. 价值观的一致性（consistent values）
危机管理有道亦有术。
①
危机管理的“道”是根植于企业的价值观 与社会责任感，是企业得到社会尊敬的根 基。
②
危机管理的“术”是危机管理的操作技术 与方法，是需要通过学习和训练来掌握的。
③
危机管理之“道”是企业危机之“术”的 纲。
有效的危机管理体系是一个由不同的子系统 组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、 决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物 支持系统等。因而，企业危机管理的有效与 否，除了取决于危机管理体系本身，在很大 程度上还取决于它所包含的各个子系统是否 健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都 有可能导致整个危机管理体系的失效。
2.PPRR模型的步骤与内容 模型的步骤与内容
1）预防（Prevention） 预防（Prevention） 首先是分析危机的环境， 首先是分析危机的环境，对管理范围内的政 治、社会、经济、自然等条件进行评估。 社会、经济、自然等条件进行评估。 其次，找出可能导致危机的关键因素， 其次，找出可能导致危机的关键因素，并尽 可能提早加以解决。 可能提早加以解决。
从根本上讲,危机就其本质而言, 从根本上讲,危机就其本质而言,是无法 预知的; 预知的; 强生公司的信条第一款是 我们首先 的信条第一款是: 如：强生公司的信条第一款是:“我们首先 要对医务人员、病人、 要对医务人员、病人、母亲和其他所有 我们产品和服务的用户负责。 我们产品和服务的用户负责。”
关联化（correlative） 3. 关联化（correlative）
集权化（centralized） 4. 集权化（centralized）
集权化的实管理机构。 清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运 作的前提。 应确保危机管理机构具有高度权威性，并尽 可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性 和公正性。
5.互通化（communicating） 互通化（communicating） 互通化
第9章 危机管理 章
一、什么是危机管理 危机管理就是企业的经营者和管理者通过 危机管理就是企业的经营者和管理者通过 危机预测、危机预控、危机决策、危机处 危机预测、危机预控、危机决策、 理，达到避免和减少危机对企业造成的危 害，乃至把危机转化为商机的管理过程。 乃至把危机转化为商机的管理过程。 包括三个方面： 包括三个方面：
④
不要太计较金钱得失。 不要太计较金钱得失。
二、危机管理的PPRR模型 危机管理的 模型
1. 即由危机管理四个阶段的工作组成的危机管理通用模 式：
① ② ③ ④
危机前预防（Prevention） 危机前预防（Prevention） 危机前准备阶段（Preparation） 危机前准备阶段（Preparation） 危机爆发期反应（Response） 危机爆发期反应（Response） 危机结束期恢复（Recovery） 危机结束期恢复（Recovery）
三、危机管理6C原则 危机管理6C原则 6C
全面化（comprehensive） 1、全面化（comprehensive）
危机管理的目标不仅仅是“ 危机管理的目标不仅仅是“使公司免遭损 失”，而是“能在危机中发展”。 而是“能在危机中发展” 可归纳为三个“确保” 可归纳为三个“确保”: 确保企业危机管理目标与业务发展目标 企业危机管理目标与业务发展目标相一 ① 确保企业危机管理目标与业务发展目标相一 致； 确保企业危机管理能够涵盖所有业务和所有 ② 确保企业危机管理能够涵盖所有业务和所有 环节中的一切危机，即所有危机都有专门的、 环节中的一切危机，即所有危机都有专门的、 对应的岗位来负责； 对应的岗位来负责； 确保危机管理能够识别企业面临的一切危机。 识别企业面临的一切危机 ③ 确保危机管理能够识别企业面临的一切危机。
① ② ③
危机管理的目标避免危机； 危机管理的目标避免危机； 避免危机 把危机造成的损失降低到最少； 把危机造成的损失降低到最少； 把危机进行转化为发展的机遇或者商机； 把危机进行转化为发展的机遇或者商机； ——要建立三个系统，第一预警系统，第二应对系 要建立三个系统，第一预警系统， 要建立三个系统 统，第三善后系统。 第三善后系统。
危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获 得的信息是否充分。而危机战略能否被正确执 行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟 通渠道。企业内部信息的顺畅流通在很大程度 上取决于企业信息系统是否完善。以任何理由 瞒报、迟报，甚至不报的行为都是致命的。 如：可口可乐在危机发生时几小时内就可以联 络到总裁，不管他正在进行高级谈判，还是在 加勒比海度假，这是可口可乐严密高效的组织 协作的体现。
创新化（creative） 6. 创新化（creative） 危机管理既要充分借鉴成功的经验，也 要根据危机的实际情况，尤其要借助新 技术、新信息和新思维，进行大胆创新。 切不可墨守成规，固步自封。
危机管理的4R 4R理论 四、危机管理的4R理论
2.4R危机管理理论的启示 2.4R危机管理理论的启示 4R
——英国危机公关专家里杰斯特曾提出著名的危 英国危机公关专家里杰斯特曾提出著名的危 英国危机公关专家里杰斯特曾提出著名的 机沟通“三Ｔ”原则： 机沟通“ 原则： 第一，以我为主提供情况（ 第一，以我为主提供情况（Tell your own tale）； tale）； 第二，提供全部情况（ all）； 第二，提供全部情况（Tell it all）； 第三，尽快提供情况（ fast）。 第三，尽快提供情况（Tell it fast）。 4）恢复（Recovery） ）恢复（ ）
准备（Preparation） 2） 准备（Preparation） 一方面要制定应急计划。 一方面要制定应急计划。提前设想危机可能 应急计划 爆发的方式、规模， 爆发的方式、规模，并且准备好多套应急方 案，一般要以最坏打算为底线。另一方面， 一般要以最坏打算为底线。另一方面， 最坏打算为底线 建立危机预警机制， 建立危机预警机制，依靠这种参照物指标来 加以检验。这项工作没作好， 加以检验。这项工作没作好，很可能导致本 来程度轻的、局部的危机，改变性质， 来程度轻的、局部的危机，改变性质，蔓延 为全局性的、严重的危机。 为全局性的、严重的危机。