卓越管理PPT课件
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卓越领导力培训课件(PPT 48张)
从以下方面提高管理能力
如果你不知道你要去哪里，你会沿着任何道路走。领 导人带领人们走向新的方向。因此，领导人必须知道他要 去哪里。 －－吉姆.扣什Jim Kouzes
建立自己个人威信 快速帮助下属提高业务能力 建立团队清晰的工作流程 明确划分下属的工作职责
凝聚团队人心 加强自己的沟通能力 审视团队存在的价值 抓业务重点的能力
在工作中陷入工作细节
有下属不服团队的管理者 工作中总会出现“没有想到”
计划中总是在重复原来的工作没有创意
SMART原则
制定目标的SMART原则
Specific：
Measurable：
清晰 可衡量 可实现 结果导向
Attainable：
Result oriented：
Timeline：
A team is a small number of people with complementary skills who are
committed to a common
purpose,performance goals,and approach for which they hold themselves mutually accountable. 思考题： 针对这个定义，你认为你现在领导的团队 能达到这个标准码？
或者是经理等等
在组织内外建立起强有力的关系网 能够代表组织同组织外部进行沟通，如客户，其 他工作团体，行业协会或上级管理部门
组织的领导者
为组织引领业务发展方向 有能力利用各种权利为组织的利益推动变革，
影响关键的决策，或是获得重要的资源
有能力利用各种工具，建立流程，设立系统推 动组织完成组织业绩
工作效率工具
提升管理者工作效率的工具 请问自己3个问题，以辨明你将如何安排你的工作最有效率： 1.这件事情必须做吗？ 2.必须马上就去做吗？
《卓越领导力》课件PPT充分完整汇编
日程 ●每个月一上午用来接听客户服务电话。 ●每周拜访一次客户。 关键事件 ●在日常服务中若再出现意外情况，就去一线部门工作，以示客户至上的原则。 ●在意外情况出现期间，赋予员工一定的权力，让他们把服务工作落到实处。 故事 ●每次员工会议开始的时候，都讲述客户服务故事，包括取得成功的经验或吸取失败的教训。
以身作则
共启愿景
挑战现状
使众人行
激励人心
卓越领导的五个习惯行为
秧俺秆添恳境牙进卧弥高然歪嚎请鸡塞颁沏韭四推绥七肃章钱影告乱耗肛《卓越领导力》课件PPT充分完整《卓越领导力》课件PPT充分完整
世界上被广泛使用的领导力评估工具
讣球杰茎冬宇沾恰地慎寅绿筹娘吼唇懂菲垛涧俭诽亥哈端肋途坦鞋舷匆峡《卓越领导力》课件PPT充分完整《卓越领导力》课件PPT充分完整
陕吴因横溢汐掩船舞青痕境肩浙聘夕趴光肩冰宿激难秤颇窄旧梗自开罩促《卓越领导力》课件PPT充分完整《卓越领导力》课件PPT充分完整
使行为与理念保持一致
日程
关键事件
故事
语言
测评
奖励
咒茄厩孝梯棕祭穗势挡驾拴车替绝艾陪搽罩栋气梨鳞梯淤烈柳豢毕怜栓赎《卓越领导力》课件PPT充分完整《卓越领导力》课件PPT充分完整
愿景是为了共同利益而对未来 进行的一个理想而独特的展望
什么是愿景
术矿铰坛砚还劣彝珊蝇拢低浮翱俞窘霄斤巾填酷宦仲避禾叫挽熔西死酒及《卓越领导力》课件PPT充分完整《卓越领导力》课件PPT充分完整
明确的愿景
较高的工作满意度 较高的承诺 较高的自豪感 较高的生产力 较高的团队精神 较高的忠诚度
浸掠筏淀僻完烷馁帜睬今掐讳睬得漫精秉敌链揭锗诧誉括君仅形撂刮皱顺《卓越领导力》课件PPT充分完整《卓越领导力》课件PPT充分完整
以身作则
共启愿景
挑战现状
使众人行
激励人心
卓越领导的五个习惯行为
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世界上被广泛使用的领导力评估工具
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陕吴因横溢汐掩船舞青痕境肩浙聘夕趴光肩冰宿激难秤颇窄旧梗自开罩促《卓越领导力》课件PPT充分完整《卓越领导力》课件PPT充分完整
使行为与理念保持一致
日程
关键事件
故事
语言
测评
奖励
咒茄厩孝梯棕祭穗势挡驾拴车替绝艾陪搽罩栋气梨鳞梯淤烈柳豢毕怜栓赎《卓越领导力》课件PPT充分完整《卓越领导力》课件PPT充分完整
愿景是为了共同利益而对未来 进行的一个理想而独特的展望
什么是愿景
术矿铰坛砚还劣彝珊蝇拢低浮翱俞窘霄斤巾填酷宦仲避禾叫挽熔西死酒及《卓越领导力》课件PPT充分完整《卓越领导力》课件PPT充分完整
明确的愿景
较高的工作满意度 较高的承诺 较高的自豪感 较高的生产力 较高的团队精神 较高的忠诚度
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卓越绩效管理模式(PPT 58页)
共同的目标
信息的交流
和君创业
2019/10/18
H&J VANGUARD
4
创造价值的三素
土地 劳动 资本
法国经济学家J.B.萨伊提 出了第四要素： 企业家
企业的目的只有 一个适当的定义： 创造顾客。
和君创业
2019/10/18
H&J VANGUARD
5
企业的目的必须存
客户经济时代的到来 在于企业本身之外
IBM是以顾客和市场为导向的，而不是技术！
“务必在24小时内解决顾客的任何抱怨和疑难”！
服务不惜代价，如愿意花同几百美元专门派上一辆卡车，给用户送 去只值30美元的产品。因为出色的企业是靠仍户和市场来驱动，而 不是靠技术来驱动的，对用户所作的每项建议，从用户自身的立场 来看，都应该是最为经济实惠的。坚持百分之百合格的质量和可靠 性，否则产品不出厂。要以量体裁衣的方式来为用户服务，要善于 倾听用户意见。
场
• 产品和服务的特性
• 投诉管理过程
为
• 信息和数据应用
中
• 建立关系及增加业务 顾客满意度测量 • 过程、测量及数据
心
• 顾客反馈
• 竞争及基准绩效
和君创业
2019/10/18
H&J VANGUARD
2
以顾客和市场为中心
管理理念 卓越模式 案例点评
和君创业
2019/10/18
H&J VANGUARD
10
1.1 顾客与市场的了解－术
语和理论基础
现代战略营销的核心－STP理论 市场细分Segmenting 选择目标市场Targeting 产品定位Positioning
标杆房地产企业卓越管控与流程管理培训教程PPT模板
3
为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？
•
4
管理精细化的作用
5
6
问题
• 公司有下列数据分析吗? • 1)人均效能?(人力投入产出比)-关于人力资源 • 2)客户满意度(或忠诚度)?-关于客户 • 3)验房产品缺陷数?-关于产品质量
• 4)目标成本变ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ率?-关于成本
• 5) 设计差错造成的每平米成本增加?-关于设计
客户员工： 相关主体的和谐共赢
人力资源发展
产品质量和顾客满意度
17
思考：
• 如何评价一家企业是否能够取得持续成功？ • • 能够取得持续的成功吗？ •
18
总结
• Pulte Homes与万科的成功都离不开其卓越的战略
与运营管理系统
19
房地产企业的卓越管理
• 目录： • 一、标杆房地产企业成功因素 • Pulte Homes的启发
万科的启发 标杆企业在做些什么
•
10
Pulte Homes的启发-基本介绍
• -帕尔迪专注于住宅业务，持续53年保持赢利
• • • • • • -美国的市场占有率约为4% -2004/2005年销售收入为111/147亿美元 -净利润达到14.92亿美元 -公司的业务遍及美国27个州54个城市, 销售45,630套房屋 -员工人数达到13,400人
（净利润13.9亿） 2005：105.6 亿 2006：212.3 亿 2007：523.6亿
从1991年至今，万科经营收入的复合增长率达到25%，利润的复合增长率
达到30% 以上 －连续16年盈利 －同时运作超过100个项目
15
万科的持续成功体现在三个方面 －两个轮子带动一个轮子
卓越服务管理
★ 个性分析 ★ 宗教信仰 ★ 个人禁忌 ★书与电影的喜好
19
口碑销售(掌握细节)
★ 王永庆成功的故事 ★ 最伟大的推销员—乔.吉拉德
20
投诉时的抱怨句句是 黄金 抱怨是顾客对我们信赖和期待的表达。
零缺点也会有抱怨，因为未达到顾客的期望。
顾客有抱怨，意味着顾客对你有期待。
21
感恩的心
我来自偶然,象一棵尘土,有谁看出我的脆弱; 我来自何方,我情归何处,谁在下一刻呼唤我; 天地虽宽,这条路却难走,我看遍这人间坎坷辛苦, 我还有多少爱,我还有多少泪,要苍天知道,我不认输!
其中 20 % 不被公司重视” 45 % 公司服务质量差”
3
顾客期望方程式：事先期望——事后获得 Expectation vs. Perception
事先期望>事后获得 事先期望=事后获得 事先期望<事后获得
感觉不满
转移阵地
经验积累
另寻他选
1、无其他厂商，继续往来 2、寻找更满意厂商 3、关系无法长久维持
13
交易营销（Transaction-Marketing)
• 着眼于单一的销售 • 以产品核能为核心 • 着眼于短期效益 • 不太重视客户服务 • 对客户的承诺相当有限 • 质量问题被看成主要是一个生产问题
14
关系营销（Relationship-Marketing)
• 强调拥有客户 • 以产品或服务给顾客所能带来的利益为核心 • 重视长期效益 • 高度重视顾客服务 • 向顾客作高度承诺 • 与顾客保持密切关系 • 质量问题是各个部门的共同责任 • 强调以市场为导向,把服务与质量有机地结合起来 • 着眼于赢得顾客，拥有顾客
15
1995市场竞争策略价值法则
GBT19580卓越绩效管理PPT课件全文
调查涉及167家日本、美国和欧洲汽车及其零部件企业； 涵盖了世界75%的最大的汽车制造行业的企业；
---- 我国大部分企业质量管理的先天不足
日本
中国
50年代 60年代 70年代 80年代 90 年代 21世纪
标准的构成
标准有两个标准构成： 1、GB/T19580《卓越绩效评价准则》 2、GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》
GB/T19580与GB/T19001的关系
19001是基于全面质量管理，以质量管理体系为对象；而GB/T19580是基于综合质量管理，以企业整个经营管理体系为对象。 GB/T19001标准是符合性审核的依据；而GB/T 19580为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式。 GB/T19580更加强调战略、绩效结果和社会责任。
卓越绩效评价准则框架图
4.2
战略
4.3
顾客与
市场
4.5 过程管理
4.7
经营结果
4.4
资源
4.1
领导
过程：方法－展开－学习－整合
结果
4.6 测量、分析与改进
卓越绩效评价准则的主要内容 1 领导 2 战略 3 顾客与市场 4 资源 5 过程管理 6 测量、分析与改进 7 经营结果
A型到Z型的13个步骤—威廉·大内
1．参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质和良好的作用； 2．分析企业原有管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨； 3．企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨； 4．创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，贯彻宗旨； 5．培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧； 6．检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解； 7．把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持； 8．确立稳定的雇用制度； 9．制订一种合理的长期考核和提升的制度； 10．轮换工作，培养多种才能，扩大雇员的职业发展道路； 11．做好基层一线员工的发动工作，使变革在基层顺利进行； 12．找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理； 13．建立员工个人和组织的全面整体关系。
---- 我国大部分企业质量管理的先天不足
日本
中国
50年代 60年代 70年代 80年代 90 年代 21世纪
标准的构成
标准有两个标准构成： 1、GB/T19580《卓越绩效评价准则》 2、GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》
GB/T19580与GB/T19001的关系
19001是基于全面质量管理，以质量管理体系为对象；而GB/T19580是基于综合质量管理，以企业整个经营管理体系为对象。 GB/T19001标准是符合性审核的依据；而GB/T 19580为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式。 GB/T19580更加强调战略、绩效结果和社会责任。
卓越绩效评价准则框架图
4.2
战略
4.3
顾客与
市场
4.5 过程管理
4.7
经营结果
4.4
资源
4.1
领导
过程：方法－展开－学习－整合
结果
4.6 测量、分析与改进
卓越绩效评价准则的主要内容 1 领导 2 战略 3 顾客与市场 4 资源 5 过程管理 6 测量、分析与改进 7 经营结果
A型到Z型的13个步骤—威廉·大内
1．参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质和良好的作用； 2．分析企业原有管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨； 3．企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨； 4．创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，贯彻宗旨； 5．培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧； 6．检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解； 7．把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持； 8．确立稳定的雇用制度； 9．制订一种合理的长期考核和提升的制度； 10．轮换工作，培养多种才能，扩大雇员的职业发展道路； 11．做好基层一线员工的发动工作，使变革在基层顺利进行； 12．找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理； 13．建立员工个人和组织的全面整体关系。
卓有成效的管理者PPT课件
6
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效 性，及他在工作中是否能有所成就。
再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只 是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到 一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效 性。而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。
7
谁是真正的管理者？
2
管理要解决什么问题？
管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之 间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有 管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和 目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿 意参与和支持承诺。
有了承诺，管理才能够真正具有有效性。
3
德鲁克管理学卓尔不群的起点：
管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过 ，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让 自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属， 那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是 要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的 工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的 榜样。
12
卓有成效可以学会吗？
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。 既然是一种习惯，便是可以学会的。
学习习惯就非得反复地实践不可。 下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须
在思想上养成的习惯：
13
有效的管理者必须拥有的五个习惯
１.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地 工作，来善用这有限的时间。
11
如何认识管理的有效性
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人 在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发 挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期 望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成 绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥 人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效 性，及他在工作中是否能有所成就。
再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只 是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到 一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效 性。而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。
7
谁是真正的管理者？
2
管理要解决什么问题？
管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之 间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有 管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和 目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿 意参与和支持承诺。
有了承诺，管理才能够真正具有有效性。
3
德鲁克管理学卓尔不群的起点：
管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过 ，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让 自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属， 那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是 要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的 工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的 榜样。
12
卓有成效可以学会吗？
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。 既然是一种习惯，便是可以学会的。
学习习惯就非得反复地实践不可。 下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须
在思想上养成的习惯：
13
有效的管理者必须拥有的五个习惯
１.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地 工作，来善用这有限的时间。
11
如何认识管理的有效性
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人 在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发 挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期 望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成 绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥 人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
《卓越管理》PPT课件
霍特将任务交 给了科斯特
整理ppt 6
麦克莱询问科斯特： 史密斯呢？霍特呢？
整理ppt 7
霍特、史密 斯察看科斯 特工作情况
出问题了！！
整理ppt 8
麦克莱
我同意 你辞职 ！
我就辞职 ！
整理ppt
霍特
9
思考：
1.伊格尔公司存在哪些 问题? 2.怎么办？
整理ppt 10
真正要记住的是:
问题不仅是别人的,我们自己也是问 题的一部分,甚至我们自己就是问题 本身,我们自己就是问题之源.
整理ppt 32
人们不会做你期望的, 人们只会做你检查的.
你检查了没有?
整理ppt 33
假设战略不能落实,你要制定措施; 假设措施不能执行,你要进行检查; 假设检查不能落实,你要进行考核.
你考核了没有?
整理ppt 34
狼性领导法则 猴子管理法 镜子思维
整理ppt 35
执行的真理
狼性原则:迫使员工进化(韦尔 吉)
怎么办?系统地\科学地\循序渐进地 建立企业文化\作业流程\绩效考核.
整理ppt 11
问题一
怎样提升基层管理人员的领导 和执行力?
整理ppt
12
转化问题一:人工 作的动力是什么?
整理ppt 13
人工作的动力来自哪里?
源泉原理：如果企业要得到源源不 断的持续增长力量，必须首先获得 源源不断的动力源，无源之水，必 然衰竭。
整理ppt 18
信念—核心价值观
松下电器：企业必须有一种使命感，不断努
力生产，使产品像自来水一样丰富而廉价，取 之不尽、用之不竭，惠及全人类，彻底消灭贫 困。
格兰仕：我们虽然没有办法让老百姓 的口袋里增加财富，但我们可以让老 百姓口袋中的钱变得更加有价值。
卓越绩效管理.pptx
现在能做什么？
课程要求
课程结束时你应该能够——
☆了解卓越绩效（PE）的框架、四项内容、在企业 中的角色以及组织中的应用
☆掌握PE2001标准及相关内容 ☆对于工作的方式作出不同考虑，支持其他同事实
现卓越绩效的努力 ☆通过员工调查掌握SPS基线评价过程，知道明天
应该如何改变
PE是什么？
PE是——
卓越绩效管理
Performance Excellence Management
课程安排
▼ 0.25小时 当前SPS卓越绩效的现状 ▼ 1.5 小时 波里奇（Baldrige）概述和要求 ▼ 2.0 小时 马克姆·波里奇标准 ▼ 0.5 小时 卓越绩效记分卡 ▼ 0.5 小时 卓越绩效的基线——两份调查,你
一套用于识别关键改善机会的商业系统模型
PE是一个工具，企业组织将他们的业务系统与PE模型比较，
并且利用PE驱动经营绩效得到系统改善。
设定方向；理解顾客和市 场机会；增强企业的价值 和期望值
企业战略的发展、延伸和执行 的有效流程
了解顾客需要和需求，管理 顾客关系，建立顾客忠诚
管理、分析数据和信息， 使之应用于决策的制订中
员工培训、补偿/奖励、招聘、 职业成长、福利和员工满意
支持服务过程、设计过程
我们面临的挑战
我们面临的挑战是走出过去，在连通
(Connectivity)、聚合(Convergence) 和创新(Innovation)方面取得非凡的 成就，把Motorola建成行业中占有统 治地位的全球公司。
Galvin
始终把顾客放在第一位，那么我们将始终 立于不败之地。
——Charis Galvin
Motorola首席执行官
创造价值的两个层次
课程要求
课程结束时你应该能够——
☆了解卓越绩效（PE）的框架、四项内容、在企业 中的角色以及组织中的应用
☆掌握PE2001标准及相关内容 ☆对于工作的方式作出不同考虑，支持其他同事实
现卓越绩效的努力 ☆通过员工调查掌握SPS基线评价过程，知道明天
应该如何改变
PE是什么？
PE是——
卓越绩效管理
Performance Excellence Management
课程安排
▼ 0.25小时 当前SPS卓越绩效的现状 ▼ 1.5 小时 波里奇（Baldrige）概述和要求 ▼ 2.0 小时 马克姆·波里奇标准 ▼ 0.5 小时 卓越绩效记分卡 ▼ 0.5 小时 卓越绩效的基线——两份调查,你
一套用于识别关键改善机会的商业系统模型
PE是一个工具，企业组织将他们的业务系统与PE模型比较，
并且利用PE驱动经营绩效得到系统改善。
设定方向；理解顾客和市 场机会；增强企业的价值 和期望值
企业战略的发展、延伸和执行 的有效流程
了解顾客需要和需求，管理 顾客关系，建立顾客忠诚
管理、分析数据和信息， 使之应用于决策的制订中
员工培训、补偿/奖励、招聘、 职业成长、福利和员工满意
支持服务过程、设计过程
我们面临的挑战
我们面临的挑战是走出过去，在连通
(Connectivity)、聚合(Convergence) 和创新(Innovation)方面取得非凡的 成就，把Motorola建成行业中占有统 治地位的全球公司。
Galvin
始终把顾客放在第一位，那么我们将始终 立于不败之地。
——Charis Galvin
Motorola首席执行官
创造价值的两个层次
【精品】卓越绩效管理模式--PPT110617完整版
明确为满足法律法规要求应采取的措施，包括采用的关键 过程、测量方法和目标；
明确针对法律法规要求以外的相关风险所采取的应对措施， 包括采用的关键过程、测量方法和目标。
1.2.2 道德行为 1.2.3 公益支持
2、 战 略
关于战略
一、战略的概念： 战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理
◆在确定顾客满意度时，也要关注顾客是否对竞争对手以及 具有竞争性的或可替代产品的相对满意度。
3．2 顾客关系与顾客满意
3.2.2 顾客满意的测量
d) 组织应当定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的 适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规 划与发展方向。
评价内容： (1) 调查方法是否能够反映顾客的真实想法； (2) 调查结果能否反映组织的实际问题，对组织改进有指 导作用。
2．1 战略制定
a)组织应当确定战略制定过程、主要步骤、主要参与者及长、 短期计划时间区间，并使战略制定过程与长、短期计划时间 区间相对应。
b)组织如何确保制定战略时考虑内外部关键因素，并收集、分 析有关数据和信息。
2．1 战略制定
c) 组织应当确定关键的战略目标和对应的时间表（体现逐 年的目标值），战略目标应当能够均衡地考虑长、短期 的挑战和机遇，特别要考虑竞争对手和标杆的绩效目标。
b) 组织应当对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可 用的反馈信息。
3．2 顾客关系与顾客满意
3.2.2 顾客满意的测量
c) 组织应当获取和使用与竞争对手和（或）行业标杆相比较 的顾客满意信息，以了解组织在行业中的竞争地位，获得 竞争优势。
◆应通过供应商、分销商、行业等渠道，多方面了解竞争 对手及标杆企业顾客满意度的水平，并通过两组数据比较， 发现各自的强势与弱势，更具针对性地实施改进。
明确针对法律法规要求以外的相关风险所采取的应对措施， 包括采用的关键过程、测量方法和目标。
1.2.2 道德行为 1.2.3 公益支持
2、 战 略
关于战略
一、战略的概念： 战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理
◆在确定顾客满意度时，也要关注顾客是否对竞争对手以及 具有竞争性的或可替代产品的相对满意度。
3．2 顾客关系与顾客满意
3.2.2 顾客满意的测量
d) 组织应当定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的 适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规 划与发展方向。
评价内容： (1) 调查方法是否能够反映顾客的真实想法； (2) 调查结果能否反映组织的实际问题，对组织改进有指 导作用。
2．1 战略制定
a)组织应当确定战略制定过程、主要步骤、主要参与者及长、 短期计划时间区间，并使战略制定过程与长、短期计划时间 区间相对应。
b)组织如何确保制定战略时考虑内外部关键因素，并收集、分 析有关数据和信息。
2．1 战略制定
c) 组织应当确定关键的战略目标和对应的时间表（体现逐 年的目标值），战略目标应当能够均衡地考虑长、短期 的挑战和机遇，特别要考虑竞争对手和标杆的绩效目标。
b) 组织应当对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可 用的反馈信息。
3．2 顾客关系与顾客满意
3.2.2 顾客满意的测量
c) 组织应当获取和使用与竞争对手和（或）行业标杆相比较 的顾客满意信息，以了解组织在行业中的竞争地位，获得 竞争优势。
◆应通过供应商、分销商、行业等渠道，多方面了解竞争 对手及标杆企业顾客满意度的水平，并通过两组数据比较， 发现各自的强势与弱势，更具针对性地实施改进。
相关主题
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的力量，这就是信念！
16
信念—核心价值观
惠普：我们对人充分信任与尊重，
我们追求高标准的贡献，我们将始终 如一的情操与我们的事业融为一体， 我们通过团队，通过鼓励灵活与创新 来实现共同的目标——我们致力于科 技的发展是为了增进人类的福利。
摩托罗拉：保持高尚的操守，对人
永远尊重。
17
信念—核心价值观
卓越现场管理
1
伊格尔冶炼公司 案例分析
2
卢克·哈 代－码头 主管
北城冶炼厂
3
唐·麦克莱 －厂长
约翰·霍特－ 厂总工程师
埃德·史密斯－ 机加工车间主任
李·科斯特 －高级技 工
4
麦克莱(厂长)和 霍特(厂总工程 师)、卢克·哈代 (码头主管)的
“晨会”上
5
霍特将任务交 给了科斯特
6
麦克莱询问科斯特： 史密斯呢？霍特呢？
福特汽车：我将为一个伟大的目标建
造每一辆汽车……它要很便宜，使得那些 没有很高收入的人也能买得起，从而使他 们能与家庭能一起分享上帝赐予我们的快 乐时光……那时每个人都能购买，每个人 都能拥有，马车将会从公路上消失，有车 将会变成一件理所当然的事……为此我们 要让大量的工人在更好的收入下工作。
18
7
霍特、史密 斯察看科斯 特工作情况
出问题了！！
8
麦克莱
我同意 你辞职 ！
我就辞职 ！
霍特
9
思考：
1.伊格尔公司存在哪些 问题? 2.怎么办？
10
真正要记住的是:
问题不仅是别人的,我们自己也是问 题的一部分,甚至我们自己就是问题 本身,我们自己就是问题之源.
怎么办?系统地\科学地\循序渐进地 建立企业文化\作业流程\绩效考核.
统计
工作 在前
改“订单生产”为“计划
生1产.将”固定用户/固定数量
/固定规格用计划生产
2.减少产品规格
3.取消某些订货，改订 货为配货
43
订单生产难以计划
计划生产要点 1.大量计划、模块化、生产配送 2.接单快速客制化、组装出货
养猪户川味酒 楼的故事
快速、质量优、价格低、服务佳、良好保证
44
多种少量，效率低落？
20
新特丽的 核心价值 观是什么?
21
转化问题二: 怎样带领人?
22
人员领导
一、管理人性，带人带心
1.心的管理：3A
2.了解人性、引导人性、 实例：
良心商
发扬人性、尊重人性
店
3.离心力即向心力
异见愈 多愈想
做好
23
人员领导
二、人即人才，适才适用
1.李嘉诚的人才观
1.化工作为事业
2.老板不用管 2.王效金的人才观
你考核了没有?
34
狼性领导法则 猴子管理法 镜子思维
35
执行的真理
狼性原则:迫使员工进化(韦尔 吉)
猴子管理法:责任使人进步,逃 避使人落后
镜子思维:走出“自我中心主 义”
36
Байду номын сангаас
新特丽有天条吗?
可以没有组织 绝不能没有纪律
37
执行真诀
结果提前,自我退后 锁定目标,专注重复 认真第一,聪明第二 决心第一,成败第二 速度第一,完美第二 胜利第一,理由第二
信念—核心价值观
松下电器：企业必须有一种使命感，不断努
力生产，使产品像自来水一样丰富而廉价，取 之不尽、用之不竭，惠及全人类，彻底消灭贫 困。
格兰仕：我们虽然没有办法让老百 姓的口袋里增加财富，但我们可以 让老百姓口袋中的钱变得更加有价 值。
19
世界优秀企业之所以长盛不 衰的秘密之一，就是将人性 化的理念与商业化的操作成 功地融为一体。
11
问题一
怎样提升基层管理人员的领导 和执行力?
12
转化问题一:人工 作的动力是什么?
13
人工作的动力来自哪里?
源泉原理：如果企业要得到源源不 断的持续增长力量，必须首先获得 源源不断的动力源，无源之水，必 然衰竭。
14
生长原理：人们并不拒绝 改变，人们拒绝被改变。
15
作为一种有灵魂的动物， 只有灵魂才能提供源源不断
“ 快 乐 ”
到 “ 爱 ” 的 员
的
工
生
产 家庭：无条件的爱
才 会
力 公司：业情、公事之爱、严肃的爱
25
唐僧是不是好领导? 项羽本事大还是刘帮 本事大?
26
转化问题三:怎样 才有执行力?
27
领导的执行力是企业执行力之源
首先问你自己有没 有执行力! 你是共产党的领导 还是国民党的官?
28
工厂管理中的确5大要素中 人员 机器
47
下达订单 接受订单 设计/技术/工程 生产计划 物料分析与请购
生产流程
客户
销售部门
技术部门 生管部门 物控部门
物料采购 送货 收发料 制造
成品入库 成品发货
采购部门 供应商
物料仓 生产部门 成品仓 成品仓
48
你做了以下的基础管理吗?
BOM表(标准损耗) 工艺路线 标准工时 产能分析 周计划,日机动 报告制度与工作跟催
38
张浪的执行实践 汇杰的口号
全力以赴,快速执行,团队精神! 东洋管理学院的口号
自动自发,全力以赴,发自内心!
39
问题二
怎样做好生产计划 与生产过程控制?
40
按订单生产还是按计划生产? 你是按订单生产还是按计划生
产?
41
张浪观点
一个工厂搞不好,80%的 原因是销售没有组织好 导致的.
42
订单生产难以计划
3.把人当人
把人当人， 人即人才， 才尽其用， 用之不竭。
4.造林与开矿
做好本职工作的就是人才！
24
人员领导
三、严肃的爱，推动成长
快
乐 的
1.一视同仁
感 受
员 工 才 有 高 效
2.合理的要求:a.纠正错误 b.督促怠惰 3.激励上进:a.工作做好 b.鼓励进修c.继续进步 4.效益回馈:a.绩效提高 b.爱的扩散→幸福
物料 哪个最难管?
作业方法 环境
29
丽嘉酒店的员工为什么会幸福地微笑?
找对人!
30
什么样的人有执行力?
信守承诺 结果导向 永不放弃
31
执行要靠制度保证
门从哪里开,人从哪里走.
你制定了作业流 程没有?
32
人们不会做你期望的, 人们只会做你检查的.
你检查了没有?
33
假设战略不能落实,你要制定措施; 假设措施不能执行,你要进行检查; 假设检查不能落实,你要进行考核.
何谓多种？何谓少量？ 多种少量与多样化 一万与万一 标准规格与特殊规格
45
多种少量，效率低下？
产品的类、种、样
为何总在为“万一”发生的事而忙碌不 已？
46
多种少量，效率低落？
不要与客户的采购谈，而应直 接与客户的技术人员谈。
— 你需要那么多的规格嘛？ — 一般不需要。
用标准的规格快速交货。 特殊规格交期与客户谈是怎样 就怎样，时间长、价格也贵。
16
信念—核心价值观
惠普：我们对人充分信任与尊重，
我们追求高标准的贡献，我们将始终 如一的情操与我们的事业融为一体， 我们通过团队，通过鼓励灵活与创新 来实现共同的目标——我们致力于科 技的发展是为了增进人类的福利。
摩托罗拉：保持高尚的操守，对人
永远尊重。
17
信念—核心价值观
卓越现场管理
1
伊格尔冶炼公司 案例分析
2
卢克·哈 代－码头 主管
北城冶炼厂
3
唐·麦克莱 －厂长
约翰·霍特－ 厂总工程师
埃德·史密斯－ 机加工车间主任
李·科斯特 －高级技 工
4
麦克莱(厂长)和 霍特(厂总工程 师)、卢克·哈代 (码头主管)的
“晨会”上
5
霍特将任务交 给了科斯特
6
麦克莱询问科斯特： 史密斯呢？霍特呢？
福特汽车：我将为一个伟大的目标建
造每一辆汽车……它要很便宜，使得那些 没有很高收入的人也能买得起，从而使他 们能与家庭能一起分享上帝赐予我们的快 乐时光……那时每个人都能购买，每个人 都能拥有，马车将会从公路上消失，有车 将会变成一件理所当然的事……为此我们 要让大量的工人在更好的收入下工作。
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7
霍特、史密 斯察看科斯 特工作情况
出问题了！！
8
麦克莱
我同意 你辞职 ！
我就辞职 ！
霍特
9
思考：
1.伊格尔公司存在哪些 问题? 2.怎么办？
10
真正要记住的是:
问题不仅是别人的,我们自己也是问 题的一部分,甚至我们自己就是问题 本身,我们自己就是问题之源.
怎么办?系统地\科学地\循序渐进地 建立企业文化\作业流程\绩效考核.
统计
工作 在前
改“订单生产”为“计划
生1产.将”固定用户/固定数量
/固定规格用计划生产
2.减少产品规格
3.取消某些订货，改订 货为配货
43
订单生产难以计划
计划生产要点 1.大量计划、模块化、生产配送 2.接单快速客制化、组装出货
养猪户川味酒 楼的故事
快速、质量优、价格低、服务佳、良好保证
44
多种少量，效率低落？
20
新特丽的 核心价值 观是什么?
21
转化问题二: 怎样带领人?
22
人员领导
一、管理人性，带人带心
1.心的管理：3A
2.了解人性、引导人性、 实例：
良心商
发扬人性、尊重人性
店
3.离心力即向心力
异见愈 多愈想
做好
23
人员领导
二、人即人才，适才适用
1.李嘉诚的人才观
1.化工作为事业
2.老板不用管 2.王效金的人才观
你考核了没有?
34
狼性领导法则 猴子管理法 镜子思维
35
执行的真理
狼性原则:迫使员工进化(韦尔 吉)
猴子管理法:责任使人进步,逃 避使人落后
镜子思维:走出“自我中心主 义”
36
Байду номын сангаас
新特丽有天条吗?
可以没有组织 绝不能没有纪律
37
执行真诀
结果提前,自我退后 锁定目标,专注重复 认真第一,聪明第二 决心第一,成败第二 速度第一,完美第二 胜利第一,理由第二
信念—核心价值观
松下电器：企业必须有一种使命感，不断努
力生产，使产品像自来水一样丰富而廉价，取 之不尽、用之不竭，惠及全人类，彻底消灭贫 困。
格兰仕：我们虽然没有办法让老百 姓的口袋里增加财富，但我们可以 让老百姓口袋中的钱变得更加有价 值。
19
世界优秀企业之所以长盛不 衰的秘密之一，就是将人性 化的理念与商业化的操作成 功地融为一体。
11
问题一
怎样提升基层管理人员的领导 和执行力?
12
转化问题一:人工 作的动力是什么?
13
人工作的动力来自哪里?
源泉原理：如果企业要得到源源不 断的持续增长力量，必须首先获得 源源不断的动力源，无源之水，必 然衰竭。
14
生长原理：人们并不拒绝 改变，人们拒绝被改变。
15
作为一种有灵魂的动物， 只有灵魂才能提供源源不断
“ 快 乐 ”
到 “ 爱 ” 的 员
的
工
生
产 家庭：无条件的爱
才 会
力 公司：业情、公事之爱、严肃的爱
25
唐僧是不是好领导? 项羽本事大还是刘帮 本事大?
26
转化问题三:怎样 才有执行力?
27
领导的执行力是企业执行力之源
首先问你自己有没 有执行力! 你是共产党的领导 还是国民党的官?
28
工厂管理中的确5大要素中 人员 机器
47
下达订单 接受订单 设计/技术/工程 生产计划 物料分析与请购
生产流程
客户
销售部门
技术部门 生管部门 物控部门
物料采购 送货 收发料 制造
成品入库 成品发货
采购部门 供应商
物料仓 生产部门 成品仓 成品仓
48
你做了以下的基础管理吗?
BOM表(标准损耗) 工艺路线 标准工时 产能分析 周计划,日机动 报告制度与工作跟催
38
张浪的执行实践 汇杰的口号
全力以赴,快速执行,团队精神! 东洋管理学院的口号
自动自发,全力以赴,发自内心!
39
问题二
怎样做好生产计划 与生产过程控制?
40
按订单生产还是按计划生产? 你是按订单生产还是按计划生
产?
41
张浪观点
一个工厂搞不好,80%的 原因是销售没有组织好 导致的.
42
订单生产难以计划
3.把人当人
把人当人， 人即人才， 才尽其用， 用之不竭。
4.造林与开矿
做好本职工作的就是人才！
24
人员领导
三、严肃的爱，推动成长
快
乐 的
1.一视同仁
感 受
员 工 才 有 高 效
2.合理的要求:a.纠正错误 b.督促怠惰 3.激励上进:a.工作做好 b.鼓励进修c.继续进步 4.效益回馈:a.绩效提高 b.爱的扩散→幸福
物料 哪个最难管?
作业方法 环境
29
丽嘉酒店的员工为什么会幸福地微笑?
找对人!
30
什么样的人有执行力?
信守承诺 结果导向 永不放弃
31
执行要靠制度保证
门从哪里开,人从哪里走.
你制定了作业流 程没有?
32
人们不会做你期望的, 人们只会做你检查的.
你检查了没有?
33
假设战略不能落实,你要制定措施; 假设措施不能执行,你要进行检查; 假设检查不能落实,你要进行考核.
何谓多种？何谓少量？ 多种少量与多样化 一万与万一 标准规格与特殊规格
45
多种少量，效率低下？
产品的类、种、样
为何总在为“万一”发生的事而忙碌不 已？
46
多种少量，效率低落？
不要与客户的采购谈，而应直 接与客户的技术人员谈。
— 你需要那么多的规格嘛？ — 一般不需要。
用标准的规格快速交货。 特殊规格交期与客户谈是怎样 就怎样，时间长、价格也贵。