管理学决策八步骤

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管理学的各项职能决策计划

管理学的各项职能决策计划
管理工作是个复杂的过程,涉及到各种职能决策。

企业要顺利运营,必须制定完善的管理决策计划。

生产决策计划:明确生产流程设计、生产管理模式、生产经营目标等。

采取科学的生产计划和生产控制方法,实时跟踪和调整生产情况,提高生产效率。

营销决策计划:制定合理的产品策略、定价策略、促销策略和渠道策略。

通过市场调研了解客户需求,提供达到客户期望的产品和服务。

财务决策计划:制定年度预算,按月季度进行财务分析,对比实际业绩与预算,调整和优化财务决策。

规范企业内部资金流通,保证企业长期健康发展。

人力资源决策计划:针对企业发展战略做人才需求规划,建立科学合理的招聘、评优与薪资激励机制,保持企业人才梯队。

信息决策计划:建立企业宽带网络,实施管理软件,完善与外部联系的信息平台,提升决策科学性和工作效率。

这些建议可以帮助企业制定系统全面的管理决策计划,协调各职能之间,实现企业可持续发展。

期待未来可以根据企业实际情况进一步完善和优化。

PDCA管理八大步骤

PDCA管理八大步骤步骤一：分析现状，找出题目；夸大的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。

步骤二：分析产生题目的原因；找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。

步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。

步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H),即：为什么制定该措施(Why)达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。

步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。

步骤六：检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希看的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。

步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。

可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

步骤八：处理遗留题目。

所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。

PDCA：管理学上最基本的一个方法，是一种管理循环。

P：plan，计划的意思。

D：do，做、实施的意思。

C：check，检查、查核的意思。

A：action，行动（改进、纠正）的意思。

具体说明：plan：任何事情，都必须先有计划、目标。

计划中必须有：具体事项（问题）（What）、解决的办法、要达成目标效果(How)、负责的人员(Who)、完成的时间(When)。

只有清晰了这几个要素（3W1H，另一要素Why可以在要素What里面说明，就是为什么要处理这个具体事项）。

do：制定完计划，就是组织实施了。

管理学重要知识点

管理学重要知识点管理学知识点一：作为决策者的管理者1、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点决策假设前提包含三个观点：理性、有限理性和直觉。

1)理性假设：理性决策是管理者在具体的约束下做出的一致的、价值最大的选择。

2)有限理性假设：有限理性决策是把问题的本质特性抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂的决策行为。

在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行为。

其结果是一个满意的决策，而不是最大化的决策。

3)直觉决策假设：直觉决策是一种潜意识的决策过程，它是基于决策者的经验，以及积累的判断，包括基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程和基于价值观或道德的决策。

2、决策制定的过程决策制定过程包括八个步骤：1) 识别决策问题。

决策制定开始于一个存在的问题，或者说开始于现状和希望的差异。

2) 确定决策标准。

管理者必须决定什么与制定决策有关。

3) 为决策标准分配权重。

管理者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定优先次序。

4) 拟定方案。

这一步要求决策制定者列出可供选择的决策方案。

这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需进一步对所列方案进行分析，只需列出即可。

5) 分析方案。

一旦确定了备择方案，决策制定者必须认真分析每种方案，与决策标准进行比较，得出每种方案的优缺点。

6) 选择方案。

根据分析的各种方案的优缺点，选择在上一步中得分最高的方案。

7) 实施方案。

将选定的方案付诸实施。

8) 评估结果。

看看问题是否得到解决，实施结果是否达到预期要求。

3、决策风格决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同的维度。

一个是人的思维方式，分为理性和直觉;另一个维度是个人的模糊承受力，模糊承受力分为高和低。

思维方式和模糊承受力的四种组合方式对应四种决策风格：命令型、分析性、概念型和行为型。

1) 命令型风格：具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考问题的方式上是理性的，并且讲究效率和逻辑性。

科学决策的流程内容

科学决策的流程内容：科学决策程序：先进行大量的调查、分析、预测工作，然后在行动目标的基础上确定各种备择方案，再从可行性、满意性和可能后果等多方面分析、权衡各备择方案，最后进行方案择优，执行该方案，并收集反馈信息。

科学决策程序2003-6-17 阅读次数:56次决策是人们对行动方案做出决定的过程。

决策是管理工作的要素，是管理过程的基础活动。

计划、组织、用人、领导和控制是管理的基本职能，而每项职能都要对诸如选择某个计划、采取某种组织方式、决定人员的使用、控制手段的选择等等作出决策。

可以毫不夸张地说管理实际上就是决策。

决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的完整的动态过程。

必须遵循科学的决策程序，才能做出正确的决策。

决策程序一般包括四个基本步骤：（1）提出问题，确定目标。

一切决策都是从问题开始。

所谓问题，就是应有现象和实际现象之间出现的差距。

决策者要善于在全面收集、调查、了解情况的基础上发现差距，确认问题，并能阐明问题的发展趋势和解决问题的重要意义。

所谓目标，是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的结果。

目标是决策的出发点和归宿，目标必须明确、合理，要在需要与可能的基础上，分清必须达到的目标和期望达到的目标。

应当在优先保证实现必达目标的基础上，争取实现期望目标。

目标应尽量具体、争取量化，以便与执行情况进行分析对比。

（2）拟定可行方案。

可行方案是指具备实施条件、能保证决策目标实现的方案。

解决任何一个问题，都存在多种途径，其中哪条途径有效，要经过比较，所以要制定各种可供选择的方案。

拟定可行方案的过程是一个发现、探索的过程，也是陶太、补充、修订、选取的过程。

应当有大胆设想、勇于创新的精神，又要细致冷静、反复计算、精心设计。

对于复杂的问题，可邀请有关专家共同商定。

在拟定方案时，可运用"献策会（BS会）"、"对演法"等智囊技术。

"对演法"就是让相互对立的小组制定不同的方案，然后双方展开辩论，互攻其短，以求充分暴露矛盾，使方案越来越完善。

管理学第三版课后思考题题答案

第一章管理活动与管理概论1．何谓管理？如何理解管理的具体含义？管理师指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

（1）管理的载体是组织。

（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。

（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。

（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

（5）管理的目标是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。

2．组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？（1）决策：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。

（2）组织：通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。

（3）领导：通过领导者和被领导者的关系表现出来。

（4）控制：通过对偏差的识别和纠正表现出来。

（5）创新：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。

相互关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。

（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。

信息角色：监督者、传播者和发言人角色。

决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者和谈判者角色。

4．根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本职能？技术技能、人际技能和概念技能。

5．简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。

中国：（1）春秋，孙武《孙子兵法》，具有相当的指导意义和参考价值。

（2）战国，《周礼》对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平。

（3）战国，孙膑运用统筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。

（4）《墨子》、《老子》、《管子》、《齐民要术》、《天工开物》等。

外国：（1）亚当·斯密的劳动分工观点和经纪人观点。

3824的八大步骤

3824的八大步骤3824的八大步骤是指管理学家皮特·杜拉克在其著作《现代管理》中提出的一个组织管理的方法论。

这八大步骤包括：确定工作，建立工作关系，破解工作，安排工作，授权工作，与他人合作，追求成果和持续改进。

下面将对每个步骤进行详细阐述。

步骤一：确定工作在确定工作的步骤中，管理者需要明确组织的使命、愿景和目标，并将之转化为具体的工作任务和行动计划。

这一步骤的关键是要明确工作的核心内容，以确保所有员工都知道自己的职责和任务，并将其与组织的目标对应起来。

步骤二：建立工作关系建立工作关系是指管理者和员工之间建立起清晰的沟通和协作机制，确保员工能够顺利地完成工作任务。

在这一步骤中，管理者需要明确员工的角色和职责，并为其提供必要的培训和资源，以便他们能够有效地开展工作。

步骤三：破解工作破解工作是指管理者将复杂的工作任务分解成可行的子任务，并为员工提供清晰的工作指导。

通过将工作分解成小步骤，员工可以更好地理解工作内容，提高工作效率，并在工作过程中积累经验和技能。

步骤四：安排工作在安排工作的步骤中，管理者需要根据员工的能力和兴趣为其安排合适的工作，同时合理分配资源和时间。

通过合理安排工作，管理者可以提高员工的工作满意度和工作绩效，并促进组织的整体发展。

步骤五：授权工作授权工作是指管理者将一定的权力和决策权下放给员工，使其能够自主地开展工作。

通过授权工作，员工可以更好地发挥个人的能力和创造力，提高工作效率和创新能力，并增强员工的责任感和归属感。

步骤六：与他人合作与他人合作是指管理者鼓励员工之间的合作和团队精神，以达到共同的目标。

通过与他人合作，员工可以互相学习和支持，并能够更好地解决问题和应对挑战，实现个人和组织的共同成长。

步骤七：追求成果追求成果是指管理者要求员工不断努力，追求卓越，并为员工设定明确的绩效目标和奖励机制。

通过追求成果，员工可以保持积极的工作态度和动力，提高工作绩效，并为组织的成功做出贡献。

管理学的八项管理

管理学的八项管理八项管理是指在管理学中常用的八个管理要素，包括计划、组织、指挥、协调、控制、创新、激励和决策。

这八项管理是管理者在组织中进行管理活动时必须注意和运用的要素，下面将对每一项进行详细阐述。

首先是计划。

计划是管理者根据组织的目标和资源情况，制定实现目标的具体方案和步骤。

计划需要具体、可行、灵活，并需要时刻与实际情况相结合，及时调整和修正。

合理的计划可以有效地指导管理者和员工的行动，确保组织的目标能够顺利实现。

其次是组织。

组织是指将不同的人员和资源按照一定的结构和职责分工进行有效整合和协调，以实现组织的目标。

组织需要建立合理的组织结构，明确各个部门和岗位之间的关系和职责，确保信息能够流通和协作高效顺畅。

第三是指挥。

指挥是指管理者根据组织的目标和计划，对员工进行指导和管理，以确保组织的正常运转。

指挥需要管理者具备良好的沟通和领导能力，能够明确地向员工传达目标和要求，并能够激发员工的积极性和创造力。

第四是协调。

协调是指管理者对组织内外各个因素进行统筹和调整，以确保组织的各项工作能够协调一致地进行。

协调需要管理者具备综合分析和判断能力，能够平衡各种利益和需求，解决各种冲突和问题，使组织的运作更加高效和稳定。

第五是控制。

控制是指管理者对组织的各项工作进行监督和检查，以确保组织的运作符合预期目标和要求。

控制需要建立合理的绩效评估和监测机制，及时发现和纠正问题，避免工作偏离轨道，保持组织的正常运转。

第六是创新。

创新是指管理者对组织的工作进行改革和创新，以适应外部环境的变化和内部发展的需要。

创新需要管理者具备开放的思维和敏锐的洞察力，能够主动寻找机会和挑战，提出新的理念和方法，推动组织的进步和发展。

第七是激励。

激励是指管理者通过各种手段和方法激发员工的积极性和动力，使他们能够全力以赴地完成工作任务。

激励需要管理者了解员工的需求和动机，制定合理的奖惩措施，使员工感到工作的意义和价值，并获得相应的回报和认可。

管理学第二章决策与计划

（三）决策问题的性质。1、问题的紧迫性；2、问题的重要性。
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。
（7）决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）
定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法
（2）决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
（3）决策理论：（P86）
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。

管理学的决策步骤

管理学的决策步骤1. 决策第一步，就像探险家找宝藏前先得明确自己想要啥，得确定目标。

这目标要是模糊不清啊，就像蒙着眼找东西，那只能瞎摸乱撞。

2. 第二步收集信息呢，就如同小松鼠囤坚果，到处搜罗。

信息少得可怜的话，那做决策就跟没带伞在雷雨天出门一样，心里没底。

3. 第三步评估信息，这就好比是厨师挑食材，得看看这信息靠不靠谱。

要是把假信息当成宝，那就像用烂木头盖房子，迟早得塌。

4. 第四步识别问题，这就像医生找病因，要是找错了问题，那后续的决策就跟给感冒病人开治胃病的药一样荒谬。

5. 第五步确定决策标准，就如同给美女选衣服定个标准，是要时尚的还是舒适的。

没个标准的话，就像无头苍蝇乱撞，决策根本无从下手。

6. 第六步给标准分配权重，就像分蛋糕，哪个标准更重要就多分点权重。

要是乱分一气，就像把肉都给了兔子，骨头都给了老虎，肯定乱套。

7. 第七步拟定方案，这就像是大厨做菜前想菜谱，方案要是太少，就像吃饭只有白米饭，没点配菜，选择太单调。

8. 第八步分析方案，好比是鉴定古董真假，得仔细琢磨。

要是走马观花看方案，就像买东西不看质量只看包装，容易吃大亏。

9. 第九步选择最佳方案，这就像在一群美女里选老婆，得精挑细选。

要是选错了，那可就像娶了个母夜叉回家，后悔都来不及。

10. 第十步实施决策，就像开汽车启动发动机，要是光选好路却不动弹，那永远到不了目的地。

11. 第十一步制定实施计划，就如同将军排兵布阵，要是计划乱得像一团麻，那士兵们肯定不知所措。

12. 第十二步分配资源，这就像老妈分零花钱，得合理分配。

要是把钱都给了一个孩子，其他孩子肯定要闹翻天，资源分配不合理决策就执行不好。

13. 第十三步建立控制机制，就像孙悟空给唐僧画个圈，得确保决策执行过程不跑偏。

没有这个控制机制，就像脱缰的野马，根本拉不住。

14. 第十四步监督决策执行，这就像监考老师盯着学生考试，要是放松了监督，就像没人管的孩子，想怎么玩就怎么玩，决策就执行歪了。

管理学(决策)

销路一般 120 100 70
销路差 -40 -80 16
❖ 小中取大法：最小收益（销路差时）- 40、- 80、16，选择：外包生产（16）
❖ 大中取大法：
最大收益（销路好时）180、240、100，选择：新建生产线（240）
❖ 乐观系数法：
取乐观系数α= 0.4，计算判别值：
C =α·（最有利结果）+(1-α)·（最不利结果）
第一，延迟评判; 第二，以量求质; 第三，自由思考; 第四，结合改善。
案例——头脑风暴法（续）
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。
❖ 时效原则：具有较强的时间观念，能抓住恰当的时机做出决策。
❖ 充分发挥集体智慧的原则：更完整的信息、更多的方案、增加可接受性、合法性。
案例1
某市领导未经认真的实地考察，就决定在市区繁华路段上建一座天桥，天桥脚下正好是两座隔路相对的大商场。建成后，商场报怨天桥严重影响了客源，行人也报怨天桥妨碍了交通，于是不得已只好拆掉。
认为个体是有限理性的，不是捕捉问题的所有方面，而是抽取其中的重要特点，并在此基础上建构简化的模型，然后在简化模型的范围内进行理性行为。过程如下：
确定决策需要
简化问题
设定满意的标准
确定有限的备选方案
将各方案与满意标准进行比较
是否存在一满意方案 Y 选择第一个足够好的方案
N
进一步寻找可替代的方案
决策过程模型——隐含偏爱模型

管理者处理问题流程

管理者处理问题流程
管理者处理问题的一般流程如下：
1. 识别问题：通过多种渠道识别问题，如直接的反馈、员工的表现和业绩的变化等。

2. 收集信息：在识别问题的基础上，深入了解问题的情况，通过与员工、客户等交流收集相关信息。

3. 分析根源：分析问题的根源，确定问题的内在原因，并制定解决策略。

4. 确定目标：制定明确的目标，以便于解决问题。

5. 制定计划：根据问题的具体情况制定相应的计划。

6. 实施计划：按照计划实施解决方案。

7. 监控和评估：对实施过程进行监控和评估，确保方案的有效性。

8. 反馈和调整：在实施过程中，根据实际情况进行反馈和调整，以确保最终实现目标。

9. 总结和反思：问题解决后，进行总结和反思，总结经验教训，为以后处理类似问题提供参考。

10. 持续改进：不断改进管理流程和方法，以提高组织整体效率和绩效。

这个流程可以根据实际情况进行调整和优化，旨在帮助管理者更有效地处理问题。

管理学基础知识问答题及答案

管理学基础知识问答题及答案一、选择题1、古人云：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，这里的“运筹帷幄”反映了管理的哪一个职能?( A )A计划职能B组织职能C领导职能D控制职能2、在科学管理思想阶段，( B )主张在企业管理中实行“例外原则”。

A梅奥B 泰罗C 法约尔D马斯洛3、提出“需要层次理论”的是美国心理学家( D)。

A 法约尔B 泰罗C 梅奥D 马斯洛4、在行为科学管理思想阶段，( A )提出了关于“社会人”的观点。

A梅奥B赫茨伯格C法约尔D巴纳德5、“学习型组织理论”是美国麻省理工学院的教授(C )提出来的。

A 迈克尔·波特B 迈克尔·哈默C 彼得·圣吉D 安索夫6、决策学派的创始人，并在1978年获诺贝尔经济学奖的是( B )。

A 巴纳德B 西蒙C芦桑斯D 梅奥7、属于企业员工的良师益友，充当前沿指挥官角色的是( C )。

A高层领导者B 中层领导者C 基层领导者D中高层领导者8、“需要层次论”认为，人的最低层需要是( A )A 生理需要B 安全需要C 尊重需要D 社交需要9、最早提出管理的职能，并系统总结管理的14项原则的是( C )。

A 欧文B泰罗C法约尔D韦伯10、企业管理的基本职能不包括( B )。

A 计划B指导C控制D 组织11“企业再造”是美国麻省理工学院的教授提出来的。

他是(A)A 迈克尔*哈默B 彼得*圣吉C 巴纳德D 马斯洛12、提出“双因素论”的是美国著名的心理学家( B )。

A马斯洛B赫茨伯格C梅赛D玛素13、在何种情况下,金钱可以成为“激励因素”，而不是“保健因素”( C )A 那些未达到最低生活标准，急于要养家糊口的人的计件工资。

B 组织在个人取得额外成就而很快给予的奖金。

C 以上两种情况均可使金钱成为“激励因素”。

D 无论什么情况下金钱都只是“保健因素”。

14、生产车间的工段长、班组长属于( C )。

A高层管理者B 中层管理者C 基层管理者D中高层管理者15、人际技能是( D)应具备的技能。

罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策—管理者工作的实质

第六章决策：管理者工作的实质学习目的：1.概述决策制定过程的步骤2.定义理性的决策者3.说明理性决策的局限性4.描述完全理性决策的过程5.描述有限理性决策的过程6.识别两种常用的决策问题和常用的、能决这两类问题的决策7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况8.明确群体决策的优缺点9.阐述改善群体决策的4种方法第一节决策制定过程一．识别问题1.问题【problem】：现状与期望状态之间的差异2.问题识别是主观的。

3.在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异（将事情的现状和某些标准进行比较，这些标准可以是过去的绩效，预先设置的目标，组织中其他单位的绩效或者其他组织中类似单位的绩效），他们不得不承受采取行动的压力（组织政策，截止时间，财政危机，上司的期望，绩效评定等），也必须有采取行动所需的资源（职权，资金，信息等）二．确定决策标准决策标准【decision criteria】定义哪些因素与决策相关的标准，如买车中的价格，品牌，型号，体积等。

三．给每个标准分配权量一个简单的衡量重要性的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的打分四．拟定方案五．分析方案六．选择方案七．实施方案实施【implementation】：将决策传达给有关部门并得到他们的承诺和行动八．评价决策效果：看它是否取得了理想的结果第二节决策的普遍性管理职能中的决策许多管理者的决策制定活动例常性第三节理性决策者管理者被认为是（理性【rational】：描述满足约束条件并使价值最大化的选择）的一．理性假设1.一个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。

他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标。

而且，决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。

2.对理性假设的概括1）问题清楚：决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整的信息，问题是清楚的、无歧义的。

2）目标导向：决策者有唯一的、明确的、试图实现的目标3）已知的选择：假设决策者是富于创造性的，他们能够确定所有相关的标准，并列出所有可能的方案以及意识到每一个方案的所有可能的结果。

管理学制订计划的八个步骤

管理学制订计划的八个步骤英文回答：Planning Theory: Eight Steps to Effective Planning.1. Define the Problem or Opportunity.Identify the specific need or issue that requires planning. Clearly articulate the problem statement or opportunity to be addressed.2. Establish Objectives.Determine the desired outcomes or goals that the plan aims to achieve. These objectives should be specific, measurable, attainable, relevant, and time-bound (SMART).3. Generate Alternative Solutions.Brainstorm and explore various possible solutions tothe problem or opportunity. Consider both short-term and long-term options, as well as innovative and unconventional approaches.4. Evaluate Alternatives.Assess the pros and cons of each alternative solution. Consider factors such as feasibility, potential impact, resources required, and alignment with objectives.5. Select a Preferred Alternative.Based on the evaluation, choose the solution that best meets the objectives and constraints. Consider the trade-offs involved and justify the selected option.6. Develop an Implementation Plan.Outline the specific steps and actions necessary to implement the selected solution. This plan should include timelines, responsibilities, and resource allocation.7. Monitor and Control Progress.Regularly track the progress of the implementation plan. Compare actual results to the objectives and identify any deviations. Make necessary adjustments to ensure the planis on track.8. Evaluate Results.Once the plan has been fully implemented, assess its effectiveness in achieving the desired outcomes. Identify areas of success and opportunities for improvement. Use the evaluation findings to inform future planning efforts.中文回答：管理学制订计划的八个步骤。

管理决策的过程模板

管理决策的过程模板管理决策是组织领导者经常需要做出的重要选择，决策的质量将直接影响组织的运营和发展。

为了有效地进行管理决策，领导者可以使用下面的过程模板来指导决策的执行和实施。

1. 定义决策目标首先，明确决策的目标是什么，明确决策的范围和影响范围。

确保决策目标与组织的整体战略目标保持一致。

2. 收集信息在做出决策之前，需要收集相关信息和数据。

从内部和外部渠道获取信息，包括市场趋势、竞争分析、财务数据等。

确保获得的信息准确、完整。

3. 分析信息在获取信息后，对信息进行分析和评估。

通过数据分析和定量分析，帮助领导者理解当前形势，识别问题和机会。

确保在决策过程中考虑各种可能性。

4. 制定备选方案根据信息分析的结果，制定多个备选方案。

每个备选方案应该清晰明了，包括实施步骤、成本和风险等方面的考虑。

5. 进行决策评估对备选方案进行评估和比较。

考虑每个方案的优势和劣势，风险和回报，并选择最适合的方案作为最终决策。

6. 实施决策一旦做出决策，需要及时将其实施。

确保决策的有效执行，需要指定责任人和时间表，并监督实施过程。

7. 监控和评估决策执行后，需要不断监控和评估决策的效果。

根据实际情况进行调整和优化，确保决策的有效性和可持续性。

8. 沟通与总结在整个决策过程中，及时和相关方沟通，保持透明度和信息畅通。

最后，对决策过程进行总结和反思，从中汲取经验教训，为未来决策提供借鉴。

以上是管理决策的过程模板，领导者可以根据实际情况和需求进行灵活调整和定制，以确保决策的科学性和有效性。

希望这个模板能帮助你更好地进行管理决策，推动组织的发展和成功。

【学考集市】罗宾斯《管理学》(第13版)课后习题详解第2章决策

第2章决策一、思考题1.为什么决策经常被描述为管理者工作的本质?答∶决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，它具有目标性、选择性、可行性、过程性和动态性。

决策是管理的核心，是管理者工作的本质，管理的各项职能（计划、组织、领导、控制和创新）都离不开决策，决策贯穿于管理的全过程和各个方面。

管理实际上是一个不断地作出决策和实施决策的过程，如果没有决策，也就没有了管理。

一切管理职能中都渗透着决策职能，无论是计划、控制、组织，还是人事、沟通、激励，都离不开决策这一职能，每一个管理者都必须掌握并运用决策职能。

（1）计划工作的每一个环节都涉及决策，如目标的确立、预测方法和分析方法的选取、行动方案的选择等都离不开决策。

（2）组织、领导、控制等管理职能的发挥也离不开决策，如组织结构形式、部门化方式的选择，职责和权限的分配，以及各职位人员的选配等，这些都是组织工作中的决策问题。

而人员配备以后如何加以使用和激励，这属于领导职能，也同样有一系列的决策要作。

至于控制职能中，绩效标准的制定，实际成绩与绩效标准之间偏差容许范围的确定，以及纠正偏差措施的选择等方面，也都需要进行决策。

因此，决策贯穿于整个管理过程。

在一次管理循环中，计划是开端，实施决策过程中的控制是终点，自始至终都是离不开决策的。

（3）一切管理人员都是决策者，都必须在自己的职责范围内作出决策，实施决策。

决策是一切管理者都要承担的基本任务。

公司的总经理、董事长是决策者，车间的班组长、工段长也是决策者，不同的只是决策内容。

（4）正确的决策能够指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进，克服所遇到的困难和解决遇到的问题等;而错误的决策会使组织走上错误的道路，使组织的正常发展受到影响，降低组织的发展速度，严重者甚至可能会使组织遭到毁灭性的打击。

因此可以说，决策正确，相当于行动成功了一半现代企业管理学认为，企业管理的重点是在经营，而经营的中心又是决策。

简述企业决策过程的基本步骤

简述企业决策过程的基本步骤
企业决策过程通常包括以下基本步骤：
1. 确定问题或机会：明确需要做出决策的问题或把握的机会。

2. 收集信息：收集与问题或机会相关的各种信息，包括市场调研、财务数据、竞争分析等。

3. 制定目标：根据问题或机会的特点，确定决策的目标和预期结果。

4. 拟定备选方案：根据目标，制定多个可能的解决方案或策略。

5. 评估备选方案：对每个备选方案进行评估，分析其优缺点、成本效益、风险等。

6. 选择最佳方案：根据评估结果，选择最佳的方案。

7. 实施决策：将选定的方案付诸实施，包括制定具体
的行动计划、分配资源等。

8. 监控和调整：在决策实施过程中，监控进展情况，对出现的问题及时进行调整。

9. 评估结果：对决策实施的结果进行评估，判断是否达到预期目标。

以上是企业决策过程的基本步骤。

这个过程通常是迭代的，可能需要根据实际情况进行调整和优化。

有效的决策需要充分的信息收集、全面的分析和权衡，以及团队的合作和参与。