中国企业海外并购的文化整合对策

中国企业海外并购的文化整合对策摘要：全球经济一体化过程中,跨国公司以其得天独厚的优势在全球范围内调动资源,寻求资源在全球范围内的利益最大化。

以跨国公司为投资主体的对外直接投资是世界经济发展的重要推动力量。

随着中国加入世界贸易组织，中国经济日益融入国际化之中，中国企业越来越意识到国际市场的重要性，中国政府也鼓励企业积极实施“走出去”的战略，一些具备一定资本实力的企业已通过海外并购的方式进入国际市场，如何利用跨国并购加速产业国际化是国内企业面对经济全球化首要解决的问题。

跨国并购是进行全球化资源配置的主要手段之一，也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。

近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。

近两年以来，中国企业海外并购动作连连。

然而在中国加快走向世界的步伐的同时，也面临着东西方文化的冲突和摩擦，进行海外并购跨文化整合的方法和技巧的研究显得越发重要和急迫。

关键词：海外并购文化整合对策一．跨文化并购所面临的文化差异和冲突对于中国企业在跨国并购中面临的来自东西方文化差异方面的挑战，可以从以下两个方进行分析：1.并购双方的国家文化差异并购双方的文化差异是十分巨大的，因为它们面临的不仅仅是来自企业层面的组织文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。

Hofst－ede提出的国家文化模型主要由权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性/女性主义和长/短期取向等维度构成的。

企业层面的文化差异往往也都是国家文化在这些维度上差异的不同体现。

主要体现在思想观念、行为方式、管理方法、管理程序、组织沟通，以及决策方面的差异上。

另外，西方文化强调理性的思维习惯和强调公平的意识表现在社会制度上是以法治国，表现在企业运作上则是企业制度的建立和完善。

西方国家（尤其是美国）企业的制度建设通常非常完善，小到每个工作岗位的职务分析，大到绩效考核的整套方案，都有完整的书面材料。

相反，中国人的传统管理思维都是以人治为主，很少有管理者注重制度的建设、程序的建设，而是上任者根据自己的喜好各干一套，延续性很差。

另外，在人事制度方面，中外差异也是很大的，例如，中国人比较注重德才兼备、人际关系等，而西方则把经营管理能力放在第一位。

2.并购双方对彼此文化认同程度的差异面对跨国并购中出现的国家文化和企业文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成为文化整合的关键因素。

在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度。

在海外，中国企业给人的印象往往是产品价格低且效率低下。

在这样的印象下，被并购企业的普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。

事实上，进行跨国并购的中国企业往往是国内业界的佼佼者，它们在过去的经营中取得了显着的成绩并形成了相对稳定的企业文化，其高层管理人员通常把自己定位于民族文化的精英，这种定位决定了他们对于民族文化非常执着，从而不愿意在文化整合中做出任何有损于民族文化的决策，同时很容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中去。

然而，被并购的国外企业通常具有悠久的历史和成熟的企业环境，它们对自身文化的认同度高，具有较强的文化优越感，同时普遍对中国企业文化的认同度低。

在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，冲突势必发生，其结果往往是处于各持己见状态，从而双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，并使并购步履维艰。

例如，2004年底TCL的跨国并购所面临的“离职风波”正是如此，被并购方阿尔卡特的员工对于TCL的职位安排、薪酬方式与销售模式感到不满，因而大规模离职，从而使得TCL陷入十分被动的地步。

二.海外并购文化风险的跨文化整合面对这些跨文化差异和摩擦，中国企业从事海外并购时应采取跨文化整合策略，才能使本企业和目标企业整合起来，建立起全球性的组织和流程以实现全球性效率和竞争力。

进行企业的跨文化整合工作所谓“跨文化整合”，就是在两个文化背景完全不同的企业之间找到“公约数”，实现统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设。

并购前了解潜在的文化差异和冲突。

跨文化整合要从并购以前开始。

在并购前，要收集选定目标企业文化信息。

既要收集体现在有形“物体”和行为上的信息：即企业各种标志、工作环境、规章制度、文件中使用正式术语、计划工作程序、会议文件以及人们见面的礼节、员工日常行为等；又要在此基础上，通过外在显性文化去挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等这些隐性文化。

对于跨国并购，文化信息的收集一定要注意收集目标企业所在国的主导文化。

进行定性和定量分析，确定冲突、风险的大小。

当得到目标公司有关文化信息后，要对每一个潜在的信息来源作进一步调查收集，挖掘其有价值的内容，然后由高层主管、律师、财务分析家、文化小组进行多角度、全方位评价分析。

在分析时还要结合两个企业所在国的文化注重对两家企业思想领袖和中高层主管的价值观、管理风格及员工的行为准则进行对比，发掘显性冲突与潜在冲突和风险。

制定有效的文化整合计划。

当对目标企业和所在国的文化做了详尽分析后，就应着手研究如何把两个不同的企业文化结合起来，从而成功克服并购双方的文化与非文化冲突。

必须制定有效的文化整合计划，成立负责整合的团队，向新的经理介绍公司的文化和规则，让高层管理人员一起参与。

两个公司的员工在一个月前可能还是竞争对手，现在要在一起工作，是件非常困难的事情，需要大量的了解、沟通、交流。

因此，公司高层、整合团队应和新经理一起制定整合计划和沟通计划，包括时间表和具体操作方案，建立工作项目，让两家公司的员工一起开始工作，一起实现新的目标。

公司要为整合的团队提供足够的资源和支持。

慎重对待对方管理者。

由于并购行为对于被并购方来说是一场大变革，绝大多数人都会有一种危机感、不安感，在并购前后，企业会有较大震动和动荡，要想实现文化统一，高层管理者（特别是原企业的）的支持是必不可少的。

如联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO是一个有益的尝试。

此时，如果不能很好安排企业的高层、中层管理者，那么这些处于公司中心的人可能有不利于公司稳定的行为发生，如优秀员工、管理者集体离职。

这些都会加剧员工抵触情绪和工作效率的降低。

成功并购企业的一个成功经验，就是一年内原公司管理者应得到相应的提升和双方管理者的互换。

主动吸收国外企业先进文化。

到目前，中国企业海外并购的企业大多数是西方的成熟企业。

从上面的文化冲突分析可以看出，他们目前对中国企业文化的认同度很低，另外他们对自己的企业文化有很高的认同度并希望保持自身的文化。

因此，中国企业从事海外并购时一定要注意吸收国外企业文化中的先进因素。

制定过渡政策。

许多在并购方面十分成功的公司如惠普、强生公司，往往运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一段时间（通常为3年）内处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异，建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组，利用小组协调双方企业功能和文化之间的冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。

因此跨文化整合宜戒急用忍，要按步骤一步一步地来。

注重整合的速度与融合，加强跨文化培训。

执行整合计划，要使用有效的培训，推行短期管理人员对换项目等来加快整合速度，一般在100天内完成整合。

运用审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向和加快进度。

培训是公认的实现跨文化整合的一项基本手段。

伦纳德。

南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在。

许多国外的跨国公司普遍认为中国经理有较强的分析能力，他们能迅速地接受和掌握新的技术，但是他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作。

因此，Gallup调研公司把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧列为中国经理人最需要的技能。

同时，并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识，这对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合过程也十分重要。

跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。

并购的前期准备过程中，让并购后整合实施团队参与到准备过程中，并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。

企业在并购中通常的做法是由一个团队负责并购的交易本身而由另外一个团队负责并购后的实施。

这种做法的缺陷是，在整合的过程中许多问题(包括文化方面的问题)并没有在并购准备阶段发现。

并购后整合团队会处于措手不及的困境。

这不但导致并购后整合的时间延长，也有可能导致整个并购的失败，因为有些问题可能是无法解决的。

对于缺乏国际化经验的中国企业而言，这一步就尤为重要。

并购后整合管理及实施团队的早期介入，会加强对并购后整合工作的计划性，也会在早期发现问题。

对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分。

通过对企业文化整合难度的审计，中国企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异，另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素，让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。

三.“整合愿景”——树立合并后企业的发展方向并进行沟通企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来5年或10年后希望达成的目标，其中往往会包括市场目标、运营目标和财务目标等。

企业没有愿景就像人没有理想和追求一样，会失去前进的方向。

在并购之前，中国企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略，再加之由于中国企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定，因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景。

目前，中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。

与这些企业相比，中国企业的文化还相对不成熟。

从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看，仍然存在许多问题。

作为并购后整合战略的一部分，中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。

这对于中国企业提升自身的能力，适应企业的国际化发展将十分有利。

此外，从文化整合的角度出发，中国企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素。

在联想并购IBM的PC业务后，国外观察家最担心的也是文化的整合问题。

他们提到：在2002年，联想曾赴美国硅谷招聘中层经理，一批IT精英放弃了国外的高收入雄心勃勃地加盟联想。

但在一年后，这些人中的绝大部分都离开了联想，主要的原因就是难以接受联想的某些企业文化——如对员工工作时间外出的严格监控、每天早晨做广播体操或开大会之前高唱公司歌曲等做法无法接受。

对于那些虽然存在文化差异但对企业未来的发展影响不大的文化因素，中国企业进行在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行取舍，以达到“求同存异”或互补的目的。