业务流程 指导说明书
业务系统开发流程图(含使用说明)
业务系统开发流程图流程图活动任务说明编写详细设计设计人员依据《需求分析说明书》等文档编写《详细设计说明书》；评审详细设计1、开发经理组织对《详细设计说明书》进行评审；2、设计人员根据评审意见对《详细设计说明书》进行修改，直至通过；3、配置管理员将评审通过的《详细设计说明书》入库基线；编写系统测试用例测试人员依据基线的《需求分析说明书》和《详细设计说明书》编写《系统测试用例》；评审系统测试用例1、测试经理组织人员对《系统测试用例》进行评审；2、测试人员根据评审意见对《系统测试用例》进行修改，直至通过；3、配制管理员将评审通过的《系统测试用例》入库基线；编码和单元测试开发经理组织开发人员依据《详细设计说明书》进行系统编码和单元测试；编写系统手册开发经理组织人员编写《系统使用手册》、《系统部署手册》；系统打包开发经理组织人员将系统源码、系统手册等制作成系统包，入库提交测试组进行系统测试；系统测试测试人员依据《系统测试用例》进行系统测试，并将测试BUG记录于BMS系统；系统修改开发人员依据系统中的测试记录对系统进行修改；系统修改完成后，更新系统手册，再次打包入库；回归测试测试人员对修改后的系统包进行回归测试，验证上一轮测试问题是否确认修复，并将回归测试中发现的新问题记录于系统；开始编写详细设计评审编码和单元测试编写测试用例编写系统手册系统打包系统测试评审出厂测试系统修改回归测试测试发布系统出厂结束不通过不通过通过通过增加系统测试系统测试通过或增加出厂测试不通过通过文档使用说明（本页为说明页，用户使用此文档时可删除本页内容）业务系统开发流程图使用说明一、文件概述《业务系统开发流程图》是一份详尽指导业务系统开发全过程的标准化文档，旨在通过清晰的流程图形式，明确各阶段的任务、活动及其之间的逻辑关系，确保开发过程的有序、高效与高质量。
该文件不仅为开发人员提供了操作指南，也是项目管理和质量控制的重要依据。
二、流程图结构流程图从“开始”节点出发，依次经过详细设计、评审、编码、单元测试、系统手册编写、系统打包、系统测试、系统修改、回归测试、测试确认、出厂测试、发布确认等多个关键阶段，最终到达“系统出厂”或“结束设计开发阶段过程”的终点。
流程管理部职责说明书
内部服务对象
集团各生产基地、集团各中心、各分公司
外部服务对象
代理商、加盟商
审 批
中心主管审核：________________________
业务分管副总裁审核：
审核日期：
（年/月/日）
人力分管副总裁审核：
审核日期：
（年/月/日）
总裁审批：
审批日期：
部门组织架构：
二、部门职责
政策与规划
制度建设
建立和实施集团流程管理机制；
建立和实施集团流程绩效体系。
业务规划
从流程管理方向协助信息管理中心建立、实施并长期维护集团信息规划；
建立、实施并长期维护集团流程建设规划。
业务运营
流程的梳理和实施
负责对接各业务，从流程管理的角度参加业务流程梳理；
负责规范业务流程的制订和签署过程，协助集团统一控制流程的发布和版本管理；
流程管理部职责说明书
一、基本信息
部门名称：流程管理部
部门负责人岗位名称：流程管理部经理
部门上级主管岗位名称：信息管理中心总监
部门使命与定位：
根据集团发展战略和管控要求，负责建立健全集团业务流程管理体系及管理机制，组织业务流程梳理、回顾与实施，监督落实业务流程的有效执行，推进流程管理信息化落地，为集团各中心、部门及各分公司提供专业化流程管理的指导与支持，从流程管理角度推进集团业务的持续优化；根据集团发展需要，参与新业务模式的开发，提供专业化流程管理支持，推进业务创新。
根据流程管理机制，完善并落实流程负责人制度；
根据流程推广计划，组织并参与流程的实施；
负责制定实施流程考核方案。
流程的执行监督与回顾
协同业务支持部、各相关业务部门，定期组织业务流程回顾会议；
进出口公司业务流程及说明-人力资源部-培训业务模版
进出口公司业务流程及说明-人力资源部-培训业务模版一、业务流程1.确定培训需求：人力资源部根据公司战略、人才发展计划以及员工发展需求，制定年度培训计划，并通过调查、问卷、面谈等方法了解员工的培训需求。
2.制定培训方案：人力资源部根据培训需求，确定培训内容、方式、时间、地点、培训师资等，编制培训方案。
3.培训通知：通知参加培训的员工，包括培训时间、地点、主题、要求等。
4.培训评估：对员工参加培训后的学习成果进行评估，包括考试、实习、实践等方式。
5.反馈及改进：根据党员员工的反馈，结合培训员工的实际情况，对培训方案进行调整和改进。
二、说明1.确定培训需求为了更好地完成公司的战略目标，实现人才发展规划，人力资源部应该充分了解员工的培训需求。
通过调查、问卷、面谈等方式，了解员工的技能缺陷、职业规划以及对未来职业发展的期望等。
在充分了解员工培训需求的基础上，人力资源部应根据公司战略、人才发展计划，制定年度培训计划。
2.制定培训方案制定培训方案时，应保证培训内容与员工实际需求相关，提供的服务能够让员工有所收获。
同时，要结合不同的员工等级、职位特点来进行定制，提高员工的实际工作能力和职业素质。
3.培训通知在确定培训方案后，可以通过各种方式通知员工参加培训，通知内容包括培训时间、地点、主题、要求等。
人力资源部需要与相关部门进行配合，确保培训顺利进行。
4.培训评估在员工参加培训后，应对员工的学习成果进行评估。
评估方式可以通过考试、实习、实践等方式进行。
评估结果可以作为员工升职、加薪、发展的依据，同时也可以反映培训质量的好坏，为培训方案的改进提供依据。
5.反馈及改进通过员工的反馈，整合培训员工的实际情况，逐步改进完善培训方案。
人力资源部需要与各部门沟通和配合，加强培训后的跟踪和反馈，及时处理员工在工作中遇到的问题，提高员工的工作效率和职业素质。
新业务员全面熟悉业务流程是做好本职工作的起码条件
新业务员全面熟悉业务流程是做好本职工作的起码条件。
1、要极度热爱自己的产品，对产品不热爱的业务员永远做不好业务；2、要懂得自己的产品，这一点相当重要，没有客户愿意和不懂产品的业务员打交道，因为你根本无法说服客户购买你的产品，新业务员进入公司要搞清楚：公司的核心业务是什么？公司的核心竞争力在哪里？公司的组织机构怎样？公司的业务流程如何？公司的客户是谁？公司为客户提供什么样的服务？满足客户什么样的需求？公司主要的竞争对手是谁？竞争对手的产品或服务有何特色？公司的对策是什么？公司的销售政策是什么？公司产品定位、销售渠道和市场策略是什么？对业务流程的了解是新手开好头、起好步的关键一招，必须做好、做足。
新手上岗应把握业务流程和工作要点。
一是做好整理。
将本公司的产品知识、产品说明书、上市备查材料、销售政策、销售合同、销售样品、名片、电话号码薄整理成册，以备急需。
二是虚心请教。
向公司销售经理及老业务员请教业务要点及下市场的注意事项。
三是合理设计。
根据自己的习惯和优势，如公司没有标准业务流程或流程不完善，可自行设计业务流程。
设计业务流程包括四个方面：怎样寻找客户、如何询问客户、如何展示公司的产品资料、从客户的角度和需求上如何说服客户。
四是注重演练。
找同单位的新手或利用休闲时间让朋友扮演客户角色，用自己设计的业务流程来模拟训练。
只有了解以上内容，新业务员的思路才会清晰，信心才会增强，干劲才会冲天。
三、推行“导师制”，实施“传帮带”作为一名新业务员仅有理论知识和明白业务员的能力素质模型还是远远不够，还需要进入实战磨练。
但是如果单靠新业务员自身去摸索，既要交纳更多学费，还会付出更大代价，而且成长的过程也会拉长。
正因如此，许多企业开始推行“导师制”，指定资深业务员或销售经理负责“传帮带”，以便加快新业务员的成长步伐。
这种方法成效显著，深受业务员的欢迎和喜爱！企业为了让新业务员早日上岗，都应该建立《业务员导师指导制》，明确规定资深业务员或主管必须具备培养和指导新业务员的能力，只有具备培养和指导新业务员的能力，才能有资格被提拔到更高一级的岗位，否则就不能提升，这也有益于防止老业务员有技不传，独占、独享资源。
流程说明书模板
XXXX股份有限公司XXX流程说明书
XXX流程
一、流程目的（标题格式：黑色、宋体、小四、段后6磅、行间距固定值22 磅）
1）流程目的是流程反映业务本身的目的不是写这份流程的目的；
2）通常包括两类：①代表公司去控制流程各类风险，比如控制合同违约风险；②从客户角度思考，为满足客户的核心需求，流程需要提供的价值或目的；
3）识别方法：1）识别流程客户一一2）识别流程客户关键需求一一3 ）确定流程目的；
（正文格式：黑色、宋体、小四、行间距固定值22磅）
二、适用范围
适用范围可以从产品、区域、客户、业务类别等维度来定义，其本质是根据考虑到同一流程多种分类，明确本流程适用于哪一种场景；
三、术语解释
术语解释是说明一些不常用或在此文件中具有特别意义的用词之意；若没
有，可填无；
四、关键角色及职责
五、流程边界
六、流程图
以VISIO软件画跨职能流程图，示例如下：七、流程说明
七、流程绩效指标（选填）
1）可以从时间、成本、质量、风险、客户满意、资源使用效率等方面来设置流程绩效指标
2）绩效指标的设置要考虑经济性，尽量找到价值大，统计成本低的指标，不能够陷入指标之中
3）流程绩效指标不是必须的，条件不成熟可以暂不设置；
八、相关文件
包括：上、下游流程说明文件、本流程需参考的相关管理制度；九、附件
支持本流程的文件,包括：操作指导书,表格/模板，checklist三类;。
业务流程说明
劳动合同报送业务流程说明1、下载“园区劳动合同管理程序单机版V2. 3.1 版安装包”。
（登陆苏州工业园区劳动和社会保障局网站：进入“下载专区”下载）；2、认真阅读操作说明书（运行程序—>其他—>操作说明）；3、根据业务需要在程序中录入相关信息（信息量较大的单位可使用《苏州工业园区劳动合同管理程序合同数据导入格式最新模板》利用程序提供的“数据导入”功能进行操作）；4、利用程序的电子报送功能生成Excel电子报送文件（以下简称“电子档”），根据提示对已导出数据进行标记；5、拷贝电子档至优盘等存储工具（须对优盘进行杀毒）；6、携带以下材料和印章至园区劳动合同管理窗口，进行电子报送、登记备案、合同审核、公积金会员增加或减少等工作：（1）电子档；（2）相关书面材料（见附表）；（3）用人单位劳动合同报告专用章。
（根据文件要求刻制，并预先提交预留印鉴至合同管理窗口）咨询电话：66605960、66605965、66605963附表：1、用人单位劳动合同报送开户需提供的材料：（1）用人单位基本信息情况表一份（单机版直接打印，盖公章）；（2）工商营业执照副本复印件一份（盖公章）；（3）组织机构代码证复印件一份（盖公章）；（4）公积金单位登记情况表（公积金A1表）复印件一份；（5）苏州工业园区用人单位劳动合同报告专用章预留印鉴一式三份（下载）。
2、劳动合同新签（含公积金会员新增参保）需提供的材料：（1）劳动合同原件两份（员工签字并盖公章）；（2）《登记表》一份（A3纸）背面粘贴身份证复印件（员工签字并盖公章）下载（3）苏州户籍提供就业失业登记证(劳动手册)原件（4）非苏州户籍提供外来劳动力就业培训证书原件（大专及大专以下）3、劳动合同续签需提供的材料：（1）劳动合同原件两份（员工签字并盖公章）4、劳动合同解除或终止（含公积金会员减少参保）需提供的材料：（1）用人单位办理退工手续备案表一式四份（员工签字并盖公章）下载；5、劳动合同中止、恢复和变更需提供的材料：（1）劳动合同变更情况表一式四份（员工签字并盖公章）下载；6、公积金会员参保类型变更需提供的材料：（1）《园区公积金会员变更参保类型申请表》（公积金A14表）一式两份（可下载）；（2）《园区公积金会员变更参保类型申请汇总表》（公积金A15表）一式两份（可下载）；（3）公积金会员身份证复印件；（4）劳动合同变更情况表一式四份（员工签字并盖公章）下载。
产品技术中心-工作流程说明
产品技术中心-工作流程说明为优化技术中心工作流程，提升产品和项目质量管理，实现既定的产品开发规划及任务目标，经研究制定如下工作流程说明：1.产品研发流程1.1.流程示意图1.2.角色分工1.3.流程说明1.4.基本准则1）每项任务的每个阶段，都需要确定负责人和基本时间计划；2）每项关键工作完成后，都需要进行效果评估和情况通报；3）不能按计划完成，需要提前通知上级负责人，并给出原因和预备方案；4）大会前充分沟通，而不是大会推卸责任或无效讨论；5）所有的产品修改需求都提交给产品部门，经过产品确认再提交设计或技术部门，BUG除外。
2.发布升级流程2.1流程示意图2.2角色分工2.3流程说明3.代码审查流程3.1流程示意图3.2角色分工3.3审查要点1）检查开发人员是否遵守开发规范准则中的规定；2）检查代码是否存在逻辑错误、性能低下或安全隐患问题，包括循环、递归、线程、事务；3）检查代码是否存在过多冗余，有无可复用率，模块之间的耦合关系设计；4）检查系统用户的提示是否简洁明了，有无歧义或不妥；5）检查第三方框架或组件的使用是否合理；6）检查代码是否存在未注释或注释不明或难阅读、理解。
3.4审查好处1）提高代码质量；2）及早发现缺陷，降低修补成本；3）促进团队内部知识共享，提高团队的整体技术水平；4）审查过程也是一种思路重构的过程，帮助更深入理解系统和维护代码。
4.新签需求流程4.1流程示意图说明：1）定制类需求原则上只接收有营业执照的企业性质的客户，不接收无营业执照的个人定制，个别无风险项目例外。
2）目前公司以自有产品开发为主，在基于基础产品或一定业务领域上承接定制类项目，故新需求统一对接产品部，后续视业务量再定夺是否成立专职项目部。
7 / 114.2流程说明5.问题受理流程5.1流程示意图5.2细分业务技术服务说明：本细分业务技术人员清单，主要为内部业务口提供BUG问题的对应技术服务人员。
5.3问题分类任何产品使用过程中出现的问题，均可通过“问题受理流程”通知技术人员，项目负责人将对问题进行确认安排人员处理。
业务方案流程范文
业务方案流程范文
业务方案流程通常是一个描述业务策略和计划的详细过程，以帮助组织实现其目标和战略。
下面是一个业务方案流程的示例，你可以根据自己公司的实际情况进行修改：
业务方案流程
1. 定义目标和战略
确定公司的长期目标和短期目标。
确定公司的核心业务和增长业务。
2. 市场分析
收集并分析行业趋势、竞争对手、客户和市场需求等信息。
确定目标市场和潜在客户。
3. 产品和服务策略
根据市场分析，确定产品或服务的定位、特点和优势。
制定产品或服务的开发、改进和推广计划。
4. 营销和销售策略
制定吸引和保持客户的策略，包括品牌建设、广告和促销活动等。
制定销售渠道和销售目标。
5. 运营策略
制定生产和供应链管理策略，确保产品质量和成本控制。
制定客户服务策略，提高客户满意度。
6. 组织结构和人力资源策略
设计组织结构，确保各部门之间的协调和合作。
制定人力资源计划，包括招聘、培训和激励员工等。
7. 财务预算和计划
制定财务目标，包括收入、利润和现金流等。
制定财务预算和计划，确保公司财务状况的健康和稳定。
8. 风险评估和管理
识别潜在的业务风险，如市场风险、财务风险等。
制定风险应对策略，降低潜在风险对公司的影响。
9. 实施和监控
实施制定的策略和计划，确保其得到有效执行。
定期监控业务进展，评估业务绩效，及时调整策略和计划。
公司业务流程说明书
[选取日期] HISU工作流程说明书[键入文档副标题] | User目录一、目的 (4)二、适用范围 (4)三、职责 (4)1、项目经理 (4)2、制造工程部 (4)3、质量部 (5)4、采购部 (5)5、生产部（或外协厂） (5)四、工作流程 (6)（一）、新产品需求、研发阶段 (6)1、启动阶段 (6)1.1启动阶段任务 (7)1.1.1立项 (7)1.1.2成立项目组 (7)1.1.3策划/制作任务书 (7)1.2启动阶段输出 (8)1.3启动阶段流程图 (8)2、计划阶段 (9)2.1计划阶段任务 (9)2.1.1工作分解结构 (9)2.1.2项目进度计划 (10)2.1.3项目风险计划 (10)2.1.4项目沟通计划 (10)2.2计划阶段输出 (10)2.3计划阶段流程图 (11)3、实施、监控阶段 (11)3.1实施、监控阶段任务 (12)3.1.1实施 (12)3.1.2沟通 (12)3.1.3项目监控 (12)3.1.4变更管理 (13)3.2实施、监控阶段主要输出 (14)3.3实施、监控阶段流程图 (14)4、收尾阶段 (14)4.1收尾阶段任务 (15)4.1.1项目总结 (15)4.1.2文档归类 (15)4.2收尾阶段主要输出 (15)4.3收尾阶段流程图 (16)（二）新产品试产、量产阶段 (16)1、启动阶段 (16)1.1启动阶段任务 (17)1.2启动阶段输出 (17)2、准备阶段 (17)2.1 准备阶段任务 (17)2.1.1 资料准备 (17)2.1.2 物料准备 (17)2.1.3 人员及设备准备 (18)2.1.4 产品检验准备 (18)2.2准备阶段输出 (18)3、试产、监控阶段 (18)3.1 试产、监控阶段任务 (19)3.1.1试产 (19)3.1.2产品检验及可靠性实验 (19)3.1.3 试产监控 (20)3.1.4质量评审 (20)3.1.5试产总结 (20)3.2试产、监控阶段输出 (20)4、量产、监控阶段 (21)4.1量产、监控阶段任务 (21)4.1.1量产 (21)4.1.2量产检验 (21)4.1.3 量产监控 (22)4.1.4产品返修 (22)4.2量产、监控阶段输出 (22)5收尾阶段 (22)5.1收尾阶段任务 (22)5.1.1停产计划 (22)5.1.2产品总结 (23)5.1.3文档归类 (23)5.2收尾阶段输出 (24)6、试产、量产阶段流程图 (24)五、附则 (26)公司工作流程操作说明书一、目的规范公司产品从需求、研发、试产、量产及返修的操作流程，确保产品达到良好的可制造性、可测试性、可维修性、可用性、可靠性，同时提升公司整体工作效率。
流程图规范化说明书及范例
关于流程图图示是否有国际间认同定义，我也曾请教过一些专业人士,但似乎没有一致的定论。
以目前微软产品visio应用最多，当然国际上也有专业的smart draw，国内也有些产品，因此我的做法是基础图示如开始（六角菱型)、过程(四方型)、决策(菱型）、终止（隋园型）掌握著，其它也就自已和别人知道什么意义就可以，当然能自已在流程图面上说明图示定义那就更好.例子:一、国际通用的流程图形态和程序:开始(六角菱型）、过程（四方型）、决策（菱型）、终止(椭圆型）。
在作管理业务流程图时国际通用的形态：方框是流程的描述;菱形是检查、审批、审核（一般要有回路的）；椭圆一般用作一个流程的终结；小圆是表示按顺序数据的流程;竖文件框式的一般是表示原定的程序；两边文件框式的一般是表示留下来的资料数据的存储.流程图符号流程图符号是专门用来画图的,其中有流程图，里面有符号的解释。
1 含义2 符号约定3 说明4 参考资料流程图符号-含义不管什么符号,都需要给它定义,定义行为是由制定人予以完成的,要完成这项工作不应该先定义符号代表什么,而应该在做到组织结构或者作业流程心中有数后进行归类，根据归类采用不同的符号加以区分.另外,我所见过的很多有效组织结构图都是一种符号到底的,他们采取的是多重互联回形目录树的形式,也很有效阿。
这也佐证我的观点.为了让您的新构架流程图不至于让他人难于理解，建议最好不要因采取过多的符号加以分类而造成实施人难以理解。
另外，还建议您在采取分类后将在流程图的下方添加注解。
其实，没有哪个企业会因一图而兴，关键靠的是实施和控制（重点包括环节控制).图再好,别人看不懂又有什么用呢？没有实施过程的监控与指导又会起多大效力呢?以微软产品visio应用最多，当然国际上也有专业的smartdraw，国内也有些产品,因此我的做法是基础图示如开始(六角菱型）、过程(四方型）、决策(菱型）、终止（隋园型）掌握著，其它也就自已和别人知道什么意义就可以，当然能自已在流程图面上说明图示定义那就更好。
流程图规范化说明书及范例
关于流程图图示是否有国际间认同定义，我也曾请教过一些专业人士，但似乎没有一致的定论。
以目前微软产品visio应用最多，当然国际上也有专业的smart draw，国内也有些产品，因此我的做法是基础图示如开始(六角菱型)、过程(四方型)、决策(菱型)、终止(隋园型)掌握著，其它也就自已和别人知道什么意义就可以，当然能自已在流程图面上说明图示定义那就更好。
例子：一、国际通用的流程图形态和程序：开始(六角菱型)、过程(四方型)、决策(菱型)、终止(椭圆型) .在作管理业务流程图时国际通用的形态：方框是流程的描述；菱形是检查、审批、审核（一般要有回路的）；椭圆一般用作一个流程的终结；小圆是表示按顺序数据的流程；竖文件框式的一般是表示原定的程序；两边文件框式的一般是表示留下来的资料数据的存储.流程图符号流程图符号是专门用来画图的，其中有流程图，里面有符号的解释。
1 含义2 符号约定3 说明4 参考资料流程图符号-含义不管什么符号，都需要给它定义，定义行为是由制定人予以完成的，要完成这项工作不应该先定义符号代表什么，而应该在做到组织结构或者作业流程心中有数后进行归类，根据归类采用不同的符号加以区分。
另外，我所见过的很多有效组织结构图都是一种符号到底的，他们采取的是多重互联回形目录树的形式，也很有效阿。
这也佐证我的观点。
为了让您的新构架流程图不至于让他人难于理解，建议最好不要因采取过多的符号加以分类而造成实施人难以理解。
另外，还建议您在采取分类后将在流程图的下方添加注解。
其实，没有哪个企业会因一图而兴，关键靠的是实施和控制（重点包括环节控制）。
图再好，别人看不懂又有什么用呢？没有实施过程的监控与指导又会起多大效力呢？以微软产品visio应用最多，当然国际上也有专业的smartdraw，国内也有些产品，因此我的做法是基础图示如开始(六角菱型)、过程(四方型)、决策(菱型)、终止(隋园型)掌握著，其它也就自已和别人知道什么意义就可以，当然能自已在流程图面上说明图示定义那就更好。
员工岗位管理业务流程
员工岗位管理业务流程一、业务目标1．为规范岗位管理工作，科学、合理、有效地进行组织分工，明确岗位的责权利关系，使岗位功能得以有效地发挥，提高管理效率，在圆满完成项目及部室目标任务的同时，全面实现公司的战略发展目标；2．为员工招聘、培训、职业发展、绩效、薪酬等管理活动提供平台和服务。
二、业务风险1．员工岗位职责不明，责任不清，以人定岗，多头管理，使岗位功能无法得以有效地发挥，不能有效防范潜在经营管理风险；2．不能为员工招聘、培训、职业发展、绩效管理、薪酬管理方案的设计提供科学的依据。
三、业务范围该子流程主要描述了公司在岗位管理过程中所涉及的岗位设置、岗位分析、岗位分类和岗位评价等业务流程，在岗位管理过程中确保不相容职责相互分离。
四、业务流程描述1．岗位设置业务流程1.1 岗位设置审批程序1.1.1 公司负责人、部室负责人岗位根据组织机构设置方案确定。
1.1.2 公司中层副职岗位设置先由公司提出方案，报集团审批。
1.1.3 公司项目负责人、部室负责人岗位根据组织机构设置方案确定。
1.1.4 项目管理人员岗位由项目部提出申请，经理办公室审核，经公司领导班子研究、公司负责人审批，报集团公司人力资源部备案。
1.2 岗位设置原则岗位设置要根据工作需要，本着因事设岗、精减高效的原则，具体体现在以下方面：最低数量原则；目标任务原则；责权对等原则；有效配合原则。
1.3 岗位设置规定1.3.1 确保全部工作任务都能落实到具体岗位上，不能漏项、缺项，确保职责明确，责任到人。
1.3.2 实行单一责任制，每项工作任务要与岗位职责一一对应，责任到人，避免相互扯皮、推诿现象的发生。
1.3.3 实行定岗定编。
一旦岗位定编后，不能随意增岗。
员工必须与所设置的岗位一一对应，先设岗后聘人，不能因人设岗。
1.3.4 根据不相容职责设置岗位，建立岗位相互牵制机制。
暂时不能按要求分离的，应采取轮岗等替代控制措施。
2．岗位说明书编写业务流程2.1 经理办公室根据目标任务、部门职能，对每个岗位基本信息、职责权限、任职资格、工作环境等进行搜集和分析，汇总整理岗位信息资料。
中国南方电网有限责任公司基建项目档案管理业务指导书
Q/CSG 中国南方电网有限责任公司工作标准基建项目档案管理业务指导书目录1 业务说明 (3)2 适用范围 (3)3 引用文件 (3)4 术语和定义 (4)5 管理要点 (4)6 流程步骤及说明 (6)7 附录 (23)附录A电网建设档案过程管理用表 (23)附录B基建工程并网资料报送清单 (23)附录C运行单位档案移交清单表 (23)附录D施工单位档案计划编制及管控表 (23)附录E电网建设项目档案质量规范 (23)附录F电网基建工程档案清单目录 (23)附录G业务指导书基本信息表 (24)基建项目档案管理业务指导书1 业务说明1.1本指导书承接《中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法》，进一步明确基建项目档案管理要求。
1.2为指导公司各级基建管理部门及业主项目部规范开展基建项目档案管理业务，明晰档案管理流程，明确档案管理要求，特制定本业务指导书。
1.3本业务管控策略为指导型。
1.4本业务统一规范策略为全网统一。
2 适用范围2.1本业务指导书用于开展电网建设项目文件收集、整理、组卷、移交等管理业务。
适用于公司各级基建部门及业主项目部档案专责。
2.2其他基建项目参照执行。
3 引用文件《中华人民共和国档案法》（中华人民共和国主席令[1987]第58号）《中华人民共和国档案法实施办法》（国家档案局令第5号）《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》（DA/T 28-2002）《科学技术档案案卷构成的一般要求》（GB/T 11822-2008）《重大建设项目档案验收办法》（档发[2006]2号）《建设项目（工程〕档案验收办法》（国档发[1992]8号）《电子文件归档与管理规范》（GB/T18894-2002）《照片档案管理规范》（GB/T11821-2002）《中国南方电网有限责任公司基建项目管理办法》（Q/CSG213021-2014）《中国南方电网公司有限责任公司档案管理办法》《中国南方电网公司有限责任公司营配信息集成规范之六：电子化移交规范》（Q/CSG 118013-2012）4 术语和定义4.1项目文件建设项目在立项、审批、招投标、勘察、设计、施工、监理及竣工验收全过程中形成的文字、图表、声像等形式的全部文件。
业务流程说明书
业务流程说明书一、引言业务流程是组织内部各个部门或个人按照一定的顺序和方法完成特定工作的过程。
本文旨在详细介绍XXX公司的业务流程，以帮助员工更好地理解和执行相关工作。
二、背景XXX公司是一家以技术研发为核心的企业，主要从事软件开发和互联网服务。
为了提高工作效率和质量，公司制定了一系列规范的业务流程，并通过内部培训和沟通确保员工的理解和遵守。
三、业务流程1. 项目立项流程1.1 需求收集：根据客户要求和市场需求，产品经理与客户沟通，收集项目需求信息。
1.2 可行性分析：技术团队进行技术可行性分析，评估项目的技术可行性和资源需求。
1.3 项目评估：根据需求和可行性分析结果，评估项目的成本、风险和收益。
1.4 项目立项：经过评估和决策，决定是否立项，并分配项目经理和团队成员。
2. 开发流程2.1 需求分析：项目经理与客户进一步明确需求，并与开发团队沟通，确定开发计划和任务分配。
2.2 系统设计：根据需求分析结果，系统架构师进行系统设计，确定系统模块和功能。
2.3 编码开发：开发人员根据系统设计进行编码开发，并进行单元测试和代码评审。
2.4 集成测试：将各个模块进行集成测试，确保系统功能的完整性和稳定性。
2.5 系统测试：测试团队进行系统测试，包括功能测试、性能测试、安全测试等。
2.6 上线发布：经过测试和审批，将系统部署到生产环境并发布上线，提供给用户使用。
3. 运维流程3.1 系统监控：运维人员对系统进行实时监控，及时发现和解决问题。
3.2 故障处理：对于出现的故障，运维人员进行故障排查和处理，保证系统的稳定运行。
3.3 安全管理：运维人员加强系统的安全管理，包括漏洞修复、权限管理等。
3.4 性能优化：根据系统监控和用户反馈，运维人员对系统进行性能优化，提升用户体验。
3.5 数据备份：定期对系统数据进行备份，确保数据的安全性和可恢复性。
四、总结本文对XXX公司的业务流程进行了详细说明。
通过规范的业务流程，公司能够提高工作效率、降低风险，并保证产品质量和用户满意度。
OTC业务流程
通过社区服务工作的开展，可以让更多的家庭和患者更详细、更清楚的了解各种常见疾病知识。
可以让每个家庭和患者更详细的了解恩威公司每个产品的疗效和正确的使用方法，减轻患者的痛苦。
每个家庭和患者都可直接与公司联系得到公司的社区服务，可以大大的节约时间与费用。
如何快速有效的销售OTC药品？如果你想想代理一些软伤或治疼痛方面的OTC药品，如何来开拓OTC药品市场比较快速有效呢？1.渠道建设OTC药品渠道建设就是使消费者能够对产品进行了解与消费的桥梁。
不能太注重广告与新闻炒作上,而应实实在在地理顺分销渠道，增强行销网络的销售能力,但就中国药品市场目前的实际情况来分析，取得分销商的支持，利用其现有网络优势及本土化的资源优势，发展扁平化的终端网络建设,还是药品开拓市场的主要工作。
(全国药品网：)1.）柜台药品销售柜台药品销售就是营业员在有固定柜台的店堂里对顾客对症释疑。
促使顾客购买药品，以满足顾客需要的过程。
一是以售带医,营业员应当主动帮助顾客正确地完成自我诊断和准确地选购药品。
二是准顾客多,准顾客是指具有购买意向OTC药品的顾客,也就是光顾药店的绝大多数是有着购买药品意向的顾客。
柜台药品销售技巧是依据顾客心理设计的、巧妙而又简单的、能取得颇为理想销售效果的方法。
常用技巧包括一般商业销售技巧和对药品销售具有重要意义的特殊技巧,如微笑技巧，熟容技巧，礼貌语技巧，释疑技巧，效用技巧等。
2）应组建专门的OTC药品销售队伍，其任务是铺货和促销，要实现一定水平的区域覆盖。
3）零售终端宣传材料、客户传单、货架招贴和固定陈列品（灯箱、货架）的使用是吸引消费者的重要手段2。
厂商沟通的实在化,OTC药品厂家与经销商如不能诚实沟通，往往会导致各种资源的浪费，甚至合作的终结，结果对于任何一方都没有什么好处。
3．合理诉求定位，树立OTC药品独特个性，以获得销售优势。
首先要进行OTC药品定位和市场细分。
然后再针对目标消费者的特征和他们对产品某种特定功效的追求，形成合理的诉求点。
标准业务流程 项目
标准业务流程项目
一个标准的业务流程项目可以包括以下几个步骤：
1. 项目规划：确定项目目标、范围、时间和资源的约束条件，制定项目计划和里程碑。
2. 需求分析：详细了解业务需求、目标用户和利益相关者的要求，制定详细的需求说明书。
3. 设计与开发：根据需求分析阶段的需求，设计系统架构和业务流程，进行软件开发和测试，包括前端和后端的开发工作。
4. 测试与验收：进行系统测试，包括单元测试、集成测试和系统测试，确保系统的功能和性能符合需求。
同时，和用户进行验收测试，确保用户满意系统的使用。
5. 部署与上线：将测试通过的系统部署到正式的生产环境中，确保系统的运行稳定和安全。
6. 维护与支持：对已上线的系统进行维护和支持，处理使用过程中的问题和bug，提供技术支持和升级服务。
7. 项目评估与总结：对整个项目进行评估和总结，总结经验教训，为后续类似项目提供指导和改进建议。
以上是一个常见的标准业务流程项目的步骤，具体的项目流程可能会因项目性质、规模和行业特点的不同而略有差异。
从订单到交付 生产作业管理业务流程与表单
按照客户订单合 同要求和工程设 计图纸，
公司内部； 表单11：AE客户 现场安装调试技 术指导说明书； 表单12：项目设 计技术总结报告；
公司外部： 表单13：设备产 品使用和维护技 术说明书；
工程设计部产品交付作业技术文件分类体系
标准化设备产品
标准产品 定制产品
标准化产品技术资料包 工程设计变更技术包 定制标准化产品BOM表
对非标产品按照 客户销售合同要 求； 1、准时完成工程 设计进度计划； 2、严格按程序组 织项目技术评审， 保证项目设计质 量； 3、按计划及时高 质量交付工程设 计和装配图纸； 4、按计划交付项 目设计BOM表，保 证采购计划需求；
对标准产品按照 客户销售合同要 求； 1、准时完成客户 特殊要求工程设 计变更通知书； 2、按照设计变更 通知书的内容修 订产品BOM表； 3、按按照变更通 知书的内容修订 装配作业指导书；
依据与供应商的 物料采购合同： 1、组织供应商交 付和点货； 2、配合品质部进 行IQC到货查验； 3、及时办理到货 合格品入库和不 合格品退运手续、 特采使用审批程 序； 4、及时通知生产 部按定额领料；
依据客户销售 合同； 1、及时滚动更 新PMC生产计划 日报表； 2、及时通报和 处理PMC计划执 行过程中出现 的阻断性问题； 3、跟进阻断性 问题的改善处 理进程并及时 报告总经理；
依据客户需求评审 表和销售合同信息： 1、按照需求数量 的110%进行采购询 价； 2、对标准产品物 料滚动更新安全库 存计划； 3、组织供应商 采购合同评审； 4、审核确认产品 BOM表和技术标准 要求；
依据客户需求评 审表和销售合同 信息： 1、与供应商签 订物料采购合同； 2、滚动更新采 购合同管理表； 3、采购跟单保 持与供应商的沟 通催货； 4、及时通报和 处理供应商反馈 的各类问题；
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业务流程指导说明书 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
系统实施工具之
A B C公司业务流程整理
指导说明书
金蝶软件（中国）有限公司东莞分公司
实施部
二零零一年六月
K3系统现行业务流程整理指导说明书
目的：在系统定义阶段整理企业现行业务流程是为了保证新系统K3 能满足业务过程的需要，因此需识别企业各部门的管理功能，整理企业主要工作流程，定义必须的信息。
方法：组织部门关键业务人员共同讨论，从业务处理的高层依次往下展开。
以下列出是ABC公司需要整理的业务流程。
利用提供的标准符号画出每一项目的业务流程图。
备注：对需要详细说明的业务处理和输出报告可利用IPO表进一步说明。
表1 业务流程图格式
填写说明
业务编号：填写业务编号
功能域：填写该流程图所涉及的功能范围，如采购管理、销售管理等
业务名称：填写该业务编号对应的业务名称
编制：填写编制人的名称
日期：填写编制日期
审核：填写审核人的名称
日期：填写审核日期
备注
每一个完成的业务流程图都要由完整的表图，如果一个流程图较大，无法在一页中划出时，另一页中不需要表头部分，但两页之间必须用转页符连接。
表2 IPO表格式
填写说明：
业务编号：与流程图编号相同。
业务名称：填写该业务编号对应的业务名称
编制：填写编制人的名称
日期：填写编制日期
审核：填写审核人的名称
日期：填写审核日期
序号：与相关流程图中的处理编号对应
处理说明：填写业务流程图中处理框的详细处理说明，每个序号对应一个处理说明
责任单位：填写负责相关处理的责任单位
责任人：填写与该处理相关的责任单位的责任人（岗位）
模块及屏幕编号：填写该处理在K/3系统中对应的模块及屏幕编号，编号的编制原则：
用两位字母表示模块编号，用三位数字表示屏幕编号，屏幕编号不足两位的前面用‘0’填补，模块编号如下：
供应链：
工业采购（），工业销售（），工业库存（）
商业采购（），商业销售（），商业库存（）
财务：
总帐（），应收（），应付（），
生产/计划：
屏幕编号将另行整理清单
表3 业务流程整理单据参考清单
-------------------------------------------------------------------------------
项目负责部门完成日期
-------------------------------------------------------------------------------
库存管理：
外购入库单库存、采购
产品入库单库存、生产
委外加工入库单库存、采购
其它入库单库存
销售出库单库存、销售
生产领料单库存、生产
委外加工发出单库存、采购
其它出库单库存
库存调整单库存
库存调拨单库存
库存盘点报告单库存
-------------------------------------------------------------------------------
采购：
采购申请单采购
采购订单采购
收料通知单采购、库存
退料通知单采购、库存
-------------------------------------------------------------------------------
销售：
销售报价单销售、财务
销售订单销售、生产
发货通知单销售、库存
销售出库单销售、库存
退货通知单销售、财务、库存
-------------------------------------------------------------------------------
应付帐款：
发票采购、财务
应付单财务
付款单财务
退款单财务
凭证财务
-------------------------------------------------------------------------------
应收帐款：
发票销售、财务
应收单财务
收款单财务
退款单财务
凭证财务
表4 业务流程图常用符号
符号说明
用于表示业务流程的开始或结束，框
中文本注明开始/结束，起始/结束框必须成
对出现，一个表示开始，一个表示结束。
处理框
用于表示业务步骤的处理，处理框必须有单据/表格等表示数据流的输入框做输入，同时必须有单据/表格等表示数据流的输出。
“序号”表示该流程图中处理框的顺序号，该号码与流表，因此，两个处理框之间不能直接用箭头连接
输入/输出框
用于表示业务处理结果或输入的文件 和表格,单据
注：实线框表示K/3系统中的单据/报表，虚线框表示书面上的实际的单据/报表，其中有多联单据时用“多联单据”表示
两个输入/输出框之间要进行处理必须通过处理框才能相连，用以说明他们之间的关系和处理方式，不能直接将两个输入/输出框用箭头连接。
联机存储框
用于固定存档资料,信息的表示
决策分支框
用于条件判断或选择处理，决策分支框必须有至少一个输入，必须有两个输出。
离线存储框
用于单据报表留存,交由其他部门
转下页框
用于表示续接下一流程图或接其它流程图
承上页框
用于表示续接上一流程图或接其它流程图
转下页符号和承上页符号是一对符号，必须成对出现，且同一对转页符的转页编号相同。
流向指示线，箭头表示信息的流向
注：1. 图中斜体字部分用在实际画流程图时用实际的内容代替。
2. 流程图的布局当以从左到右，从上到下的形式安排，以便阅读。
图例一 ABC公司业务流程示例：销售退货流程图
表例一 ABC公司IPO表XXX销售退货流程图
常见不规范的流程图画法
1. 两个数据（单据/报表）之间没有处理符号
不规范画法 规范画法
2. 两个处理之间没有数据（单据/报表）标示
不规范画法
规
范画法
3. 表示单据的符号用错或描述与符号不符
不规范画法 规范画法
4. 表示处理的符号用错或描述与符号不符
5. 表示判断的符号输出不完整
6. 不正确的流向符号，表达意思不明确
不规范画法 规范画法
7. 流程图布局不合理（“Z ”字型）
8. 流程图布局不合理（“回”字型）。